国有涉外企业跨文化管理

苏洁|文

随着国有资源型企业“走出去”步伐的加快，跨文化管理挑战日益成为影响企业的重要问题。为此，笔者对国有资源型涉外企业跨文化管理发展现状进行了分析。

国有资源型涉外企业是指在海外基于自然资源（主要是有色金属、石油、煤炭等地下矿产资源和森林等地上资源）的占有，以自然资源的开采和初加工为基本生产方式的国有独资或国有控股企业。

近年来，随着国有资源型企业“走出去”步伐的加快，跨文化管理挑战日益成为影响企业的重要问题。就有色冶金行业来讲，中国有色集团、中国铝业公司、中国五矿集团等大型中央企业在“走出去”过程中都涉及该问题。解决国有资源型涉外企业跨文化管理的前提就是正确认识我们面临的现状，只有这样才能做到有的放矢、有效应对。

国有资源型涉外企业的属性和特点

国有资源型涉外企业具有以下主要属性特征：

1.国有控股

这一属性决定了国有资源型涉外企业的重要目标是发展生产力，追求合理的利润空间，确保国有资产在境外的保值增值。企业通过开拓市场、加强合作、科技研发、队伍建设等多种途径，加强对已有资源的开发建设并积极获取潜在的资源项目，大力提升企业的经济效益和发展质量，为企业自身和员工的成长带来直接利益，为东道国增加税收，拉动东道国的就业，促进东道国的工业进步，将东道国的资源优势转化为发展优势。

2.资源开发

国有资源型涉外企业所从事的业务对象是不可再生的资源。当今社会已经进入到“资源为王”的时代，谁掌握了资源、谁就掌握了发展的主动权，国有资源型涉外企业依托丰富的资源塑造发展的核心竞争力。与此同时，国有资源型涉外企业对于资源的依赖性比较大，资源禀赋成为企业成长的基础，企业的经济效益与资源的价值和开采条件密切相关，资源价值的高低、储量的多少、开采的难易、资源所处的地理位置等影响着企业的建设投资成本、产品成本以及企业的选址。

在上述两个属性特征之外，“涉外”则是国有资源型涉外企业的重要情境特征。国有资源型企业在非涉外的情境中，文化和管理是一致的，而涉外的情境则不同，这种不同导致了不同的方法和管理，导致了不同文化的冲突。国有企业在非涉外的情境中与非国有企业的本质差异不大，主要的差异在生产力是否先进、高效，也就是物质文化上有所不同。在涉外的情境中，国有资源型企业具有以下四个特点：

（1）国有资源型企业在国外很容易被认为是“资源掠夺”，而非资源型企业没有此类文化冲突。由于资源的稀缺性，资源问题常常非常敏感。西方媒体常常以“资源掠夺”的论调“妖魔化”中国企业特别是资源型企业“走出去”。所以，国有资源型涉外企业需要与东道国政府和民众加强沟通，赢得理解和尊重，并在此基础上高度重视生态环境保护问题，既要“金山银山”也要“绿水青山”，实现企业与外部环境的和谐发展，必须高度关注“生态问题”。

（2）国有企业的特殊背景，决定了国有资源型涉外企业中由于文化差异而引起的冲突，不仅是一种企业文化与另一种企业文化的冲突，更上升到国家与国家之间的文化冲突，是国家之间文化差异的重要体现。所以，认清国家与国家之间的文化冲突，对于调节国有资源型涉外企业的跨文化管理问题，具有十分重要的意义。

（3）国有企业的特殊背景，导致国有资源型涉外企业体制上的冲突。国有属性决定了其制度文化必须权责明晰，在制度上必须拥有一套完整、规范的规章条文，不能像非国有企业一样随意地更改，制度的约束性较强。而在与东道国当地文化的接触中，国有资源型涉外企业母公司所既有的制度不一定为东道国一方所接受，但因为制度与效益具有较强的关联度，难以折中处理，只能通过白纸黑字的形式明确各自的权利和责任，共同遵照执行，这就必然导致国有资源型涉外企业的制度更加权责明确，要更加明确注重发挥制度文化的重要作用。

（4）国有企业与跨国企业不同。跨国企业是整体，调整体性和趋同性，其对分布在世界各地的企业的运行模式要求基本一致，企业在财务管理、经营范围、人力资源管理、风险管控等方面的方法和手段大体相同，与东道国的体制文化冲突比较小。而国有资源型涉外企业具有更强的独立性、自主性，存在母公司文化与子公司文化“你中有我、我中有你”的现象，必须更加关注东道国文化，更加积极地推行本土化、属地化战略，注重通过精神文化层面的交流沟通，实现母国文化与东道国文化之间的平衡。

国有资源型涉外企业跨文化管理现状

由于国有资源型涉外企业走出国门开展跨国经营的时间还不长，企业虽然对文化差异和冲突有所重视，但是有效的经验尚显不足。国有资源型涉外企业目前跨文化管理的不足之处还比较多，主要存在以下问题：

1.缺乏主动沟通

多数国有资源型涉外企业在海外的注意力还主要集中在创造经济效益方面，并未意识到跨文化管理对于企业持续发展的重要作用，或者是对跨文化管理的重要性有所认识但尚无具体的行动和长效举措，常驻海外的中方工作人员与当地员工主动沟通的积极性不高、自觉性不强。

2.欠缺有效沟通

团队成员之间只有有效地传达信息，才能实现有效的交流，进行深度的对话，达成高度的协同性和统一的绩效目标，实现有效的文化融合。在这方面，国有资源型涉外企业的员工在海外往往受制于语言的障碍而导致信息交流渠道的不通畅。特别是在非英语国家的投资，需要借助所在国的语言文化进行宣传、沟通，或者需要用英语等第三方语言来传达信息，沟通的有效性大大降低，严重影响了团队的协作和效率。

3.缺少国际人才

目前，国有资源型涉外企业在国际化人才引进和培养上存在较大问题，往往“身体走出了国门、但思想还留在国内”，“官本位”思想还较严重，“家长式领导方式”还普遍存在，限制了高级管理人才的引进和成长，阻碍了企业的发展步伐。

4.人事管理滞后

国有资源型涉外企业缺乏高效的人事管理模式，海外企业的人事制度、薪酬体系、考核标准难于统一，文化适应能力比较差的管理人员与东道国员工的协调沟通不畅，加上不同民族人们思维方式和管理惯例的不同，容易造成国有资源型涉外企业的人才流失，给跨国经营造成损失。

5.文化管理缺位

国有资源型涉外企业对跨文化管理的认识还比较肤浅，采取的管理培训手段、措施、方式方法还比较粗放，还停留在简单的文体活动交流上，没有进行更深层次的文化交流互动。不少国有资源型涉外企业的文化沟通职能设在党群部门，而党群部门又无法在海外公开开展活动，对中外文化的交流互动造成了一定的限制。

6.文化研究空白

国外跨文化管理的学科和实践成果非常丰富，但是国有资源型涉外企业学习消化、吸收借鉴的成功案例还不多见。特别是通过学术交流和文化交流形式对东道国的文化探索和研究，仍然处于初级阶段，没有投入足够的人力、物力、财力去加以深入研究，没有深入社区、基层进行文化的调研和碰撞，没有得出可信、可靠的文化管理方案，难以诊断和解决不同文化交融中遇到的挑战。

由于上述问题，当前国有资源型涉外企业因为文化沟通不畅而造成工作效率低下、管理成本上升、组织协调难度加大、员工关系紧张。特别是一些重组并购的海外企业，本身具有一套自身行之有效的运营模式和企业文化，被中国企业收购后，很难短时间内实现与中国企业原有文化的融合和整合，并购后的企业难以实现在竞争力上“一加一大于一”、在文化融合上“一加一等于一”的效果，迫切需要深入研究不同文化之间的差异，提高跨文化管理的能力和水平。