浅谈直线经理的三项修炼

杨刘勇

摘要：在企业管理领域有一个这样的假设：企业是通过最大限度的发挥其员工的能力实现最终目标，作为企业重要组成部分的员工则是通过不断成长以及挖掘个人潜力实现个人自我价值，而企业管理就是通过各种渠道寻求二者之间的均衡点。

关键词：人才培养；企业管理；能力培养

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）10-0157-03

从经济学领域看，任何一个均衡点的出现都是通过无数个非均衡点之间的博弈才能实现，这是一个不断探索的过程。而企业管理的非均衡点就在我们日常工作中出现，我们通过处理日常工作，寻求企业和员工个人的价值共同实现的均衡点。

鉴于此，我们可以很明显的看到，企业与员工的博弈无外乎直线经理（员工直接领导）与员工之间的博弈，均衡点也就在他们不停的博弈中出现。而直线经理的能力将直接影响到均衡点的出现，所以为更好的实现企业与员工利益的均衡点，直线经理必须掌握一定的技能。在人力资源管理领域有很多前辈对此提出很多好的看法，在这里我将直线经理应该掌握的技能归结为三项修炼：用人、育人、留人。

1 选拔合适人才，充分发挥员工能力

现代人力资源管理领域，人才选拔强调的是直线经理的参与度，更加重视直线经理在用人方面的主导作用。直线经理掌握好用人的技能，选择适合本部门工作的人才，能够让员工充分发挥自己的聪敏才智，更好的服务企业，为企业谋利，就能够保证企业与员工利益的共同实现。

1.1 选择合适的人才

在阐述这点前我们可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取决于最低的那块木板的长度，最低的那块木板如果很长，与其他木板接近，那么整个木桶盛水就多，如果木桶最低那块木板很短，与其他木板相差悬殊，纵使其他木板很长，整个木桶可容纳的水量也非常有限。

在这里我盗用并引申一下木桶理论，我们用人并不是要用最优秀或最完美的人才，而是最合适的人才。目前很多社会人士都在探讨一个问题：企业在人才招聘和使用上陷入高消费怪圈，个别企业招聘一个清洁人员都需要大专以上学历。管理学上名言有句话叫“垃圾就是放错位置的人才”，所以我们直线经理在选择本部门员工时，一定要明确本部门到底需要什么样的人才，什么样的人才能够满足本部门职能的需要，切忌盲目追求高学历、高素质、高能力的人才。一定要选择适合我们工作的人才，而非完美的摆设。

1.2 充分发挥员工能力

所谓选好人，更好用好人。我们选择再合适的人才，如果我们不能用人，对企业是一种更大的损失。所谓人尽其才，就是要努力使每个员工都能够充分发挥自己的聪明才智，竭尽全力为公司的发展贡献自己全部才能。人尽其才是从古到今一直在谈论的一个问题，对于在企业管理中如何实现人尽其才，有不计其数的理论和思想，我认为只要我们直线经理能够做到以下两方面就可以实现人尽其才：一方面是为员工订立一个明确目标的目标，一般普通员工都是比较迷茫的，直线经理要给自己的员工确定一个明确的、清晰的目标，他们就有奋斗的方向，这个目标会推动这它发挥自己的潜能；另一方面是予以员工充分的理解和信任，选择了自己的员工，就要充分信任他们，给他们自有的空间去发挥自己的主观能动性，充分发挥自己的聪明才智。

2 重视员工培养，不断提高工作能力

在企业管理中，直线经理更重要的职责不是从事某一具体的工作，而是培养人，培养自己的部署。只有直线经理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素质，所以直线经理在员工培养中占据至关重要的地位。直线经理掌握了员工培养的技巧，就更能够保证企业和员工个人的价值共同

实现。

2.1 扮演好辅导员的角色

直线经理在员工成长过程中，实际上都扮演者辅导员的角色。所谓辅导员就是帮助与指导员工发挥才智、克服困难、实现目标，就像学校的老师，老师负责解答学生的问题，帮助学生进步，学生的成绩提高来自于老师的精心辅导。员工和直线经理的关系同样如此，很多员工尤其是新入职的员工，对工作的了解并不是很透彻，在工作中难免会遇到问题，直线经理就是要及时地分析员工在工作中存在的问题，并针对存在问题做好及时的辅导，并对员工可能发生的问题做好及时的控制。其实在工作的培养和锻炼实对员工最有利的培训，帮助员工发现问题，解决问题，就是对员工最大的培养，只有解决了工作中的疑难，员工才能形成一套成熟处理问题的思路，能力就有了相应的提高。

2.2 开展有针对性的培养

企业要长青，必须要有源源不断的动力，如果想这些动力全部或大部分从外部引进，这不断不可能，还会影响企业发展的连续性。只有通过内部培训，提升现有人才素质，才能保证企业可持续发展。

之前有一个一直用于招聘领域的冰山模型，即美国著名心理学家麦克利兰1973年提出的将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我们其实也可以将其运用于培训领域，因为目前很多培训效果不是很好，这主要是因为我们主管培训的部门，由于一些局限性因素，很多培训只停留在“冰山”以上的部分，而对“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直线经理通过日常的工作不仅清楚了解员工应该提高哪些工作能力，更要了解员工深藏的“冰山以下部分”思想品质、价值观念。直线经理更能够从企业发展的战略高度，部署的个性等方面，确定合适的培训需求，制定详细、全面、系统有针对性地培训计划，提高员工的综合能力。

3 留住核心人才，调动员工积极性

选对了人、培育了人，我们更要想办法留人：留住人才，让我们培养的人才为企业的发展充分发挥作用。企业选人、育人都很关键，但是如何留住人才才是企业要考虑的最重要的问题。

曾经有位学者说过这样一句话：员工因为企业而进入，因为直线领导而离开。国内某咨询机构通过调查发现，很多员工尤其是刚毕业的大生，他们进入一个企业主要由于一个企业的品牌，但是70%离职员工之所以离开，并不是福利待遇、发展机会、企业文化等，而是直线领导，比如直线经理人分配是否公平、是不是以身作则、是不是愿意培养下属等等。70%这是一个触目惊心的数据，一定要引起我们的重视，虽然我们可能不存在这种情况，但我们应该引以为戒，我们的直线管理者应该行动起来，留足我们企业发展所急需的人才。

3.1 经常性的沟通，做好员工关系管理

作为员工直属上级的直线经理，应该不要仅将工作重心放在专业上，更应该不定期的与员工进行非正式的交谈，与员工建立和谐的工作关系，及时地了解员工思想状态。因为影响员工心情的常常只是一些小事，如果向上沟通的渠道不畅，小事情得不到管理层的重视和解决，日积月累就会影响员工满意度乃至敬业度。

如果我们直线经理能够经常地沟通，了解员工的思想波动，对他们遇到的问题提有建设性的看法，让他们看到领导对自己的关怀。例如部分国外公司实行的“午餐谈话”制度，它就是采用小范围的午餐对话，让员工在放松的场合说出自己真实想法。尤其是一些有想法要离职的员工，直线领导更应该抽出时间了解清楚他们离职的原因，及时发现问题，留住人才。

3.2 适当的激励，满足不同层次都需求

员工作为几个经济体，在企业的存在是有目标的，我们直线经理就是保证员工与企业目标最大化实现的核心。所以适时了解员工需求，可为我们的工作提供明确的方向。要了解员工的需求，我们不得不提到马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）。

从图中我们可以看出，在他的理论中，将人的需求从低级到高级划分为生理、安全、归属、尊重、自我实现需要等5个层次，即在员工发展的不同阶段他的需求或目标是不一样的，在特定时间内，人可能受到各种需求的激励，我们就要做到在员工发展的不同阶段都是适当的满足他们需求。我们常说的待遇留人、事业留人、感情留人、就是让我们直线经理一定要适合关注员工不同阶段的需求，采取积极有效的激励措施满足员工发展的需要，留住人才。

如果我们全体直线经理能够重视选人、用人、育人有关工作，做到人才争得来、用得好、留得住，我们就找到了企业和员工目标共同实现的最大化均衡点，双方就能够和谐发展，就能为我们企业的快速发展提高基础保障。endprint

摘要：在企业管理领域有一个这样的假设：企业是通过最大限度的发挥其员工的能力实现最终目标，作为企业重要组成部分的员工则是通过不断成长以及挖掘个人潜力实现个人自我价值，而企业管理就是通过各种渠道寻求二者之间的均衡点。

关键词：人才培养；企业管理；能力培养

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）10-0157-03

从经济学领域看，任何一个均衡点的出现都是通过无数个非均衡点之间的博弈才能实现，这是一个不断探索的过程。而企业管理的非均衡点就在我们日常工作中出现，我们通过处理日常工作，寻求企业和员工个人的价值共同实现的均衡点。

鉴于此，我们可以很明显的看到，企业与员工的博弈无外乎直线经理（员工直接领导）与员工之间的博弈，均衡点也就在他们不停的博弈中出现。而直线经理的能力将直接影响到均衡点的出现，所以为更好的实现企业与员工利益的均衡点，直线经理必须掌握一定的技能。在人力资源管理领域有很多前辈对此提出很多好的看法，在这里我将直线经理应该掌握的技能归结为三项修炼：用人、育人、留人。

1 选拔合适人才，充分发挥员工能力

现代人力资源管理领域，人才选拔强调的是直线经理的参与度，更加重视直线经理在用人方面的主导作用。直线经理掌握好用人的技能，选择适合本部门工作的人才，能够让员工充分发挥自己的聪敏才智，更好的服务企业，为企业谋利，就能够保证企业与员工利益的共同实现。

1.1 选择合适的人才

在阐述这点前我们可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取决于最低的那块木板的长度，最低的那块木板如果很长，与其他木板接近，那么整个木桶盛水就多，如果木桶最低那块木板很短，与其他木板相差悬殊，纵使其他木板很长，整个木桶可容纳的水量也非常有限。

在这里我盗用并引申一下木桶理论，我们用人并不是要用最优秀或最完美的人才，而是最合适的人才。目前很多社会人士都在探讨一个问题：企业在人才招聘和使用上陷入高消费怪圈，个别企业招聘一个清洁人员都需要大专以上学历。管理学上名言有句话叫“垃圾就是放错位置的人才”，所以我们直线经理在选择本部门员工时，一定要明确本部门到底需要什么样的人才，什么样的人才能够满足本部门职能的需要，切忌盲目追求高学历、高素质、高能力的人才。一定要选择适合我们工作的人才，而非完美的摆设。

1.2 充分发挥员工能力

所谓选好人，更好用好人。我们选择再合适的人才，如果我们不能用人，对企业是一种更大的损失。所谓人尽其才，就是要努力使每个员工都能够充分发挥自己的聪明才智，竭尽全力为公司的发展贡献自己全部才能。人尽其才是从古到今一直在谈论的一个问题，对于在企业管理中如何实现人尽其才，有不计其数的理论和思想，我认为只要我们直线经理能够做到以下两方面就可以实现人尽其才：一方面是为员工订立一个明确目标的目标，一般普通员工都是比较迷茫的，直线经理要给自己的员工确定一个明确的、清晰的目标，他们就有奋斗的方向，这个目标会推动这它发挥自己的潜能；另一方面是予以员工充分的理解和信任，选择了自己的员工，就要充分信任他们，给他们自有的空间去发挥自己的主观能动性，充分发挥自己的聪明才智。

2 重视员工培养，不断提高工作能力

在企业管理中，直线经理更重要的职责不是从事某一具体的工作，而是培养人，培养自己的部署。只有直线经理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素质，所以直线经理在员工培养中占据至关重要的地位。直线经理掌握了员工培养的技巧，就更能够保证企业和员工个人的价值共同

实现。

2.1 扮演好辅导员的角色

直线经理在员工成长过程中，实际上都扮演者辅导员的角色。所谓辅导员就是帮助与指导员工发挥才智、克服困难、实现目标，就像学校的老师，老师负责解答学生的问题，帮助学生进步，学生的成绩提高来自于老师的精心辅导。员工和直线经理的关系同样如此，很多员工尤其是新入职的员工，对工作的了解并不是很透彻，在工作中难免会遇到问题，直线经理就是要及时地分析员工在工作中存在的问题，并针对存在问题做好及时的辅导，并对员工可能发生的问题做好及时的控制。其实在工作的培养和锻炼实对员工最有利的培训，帮助员工发现问题，解决问题，就是对员工最大的培养，只有解决了工作中的疑难，员工才能形成一套成熟处理问题的思路，能力就有了相应的提高。

2.2 开展有针对性的培养

企业要长青，必须要有源源不断的动力，如果想这些动力全部或大部分从外部引进，这不断不可能，还会影响企业发展的连续性。只有通过内部培训，提升现有人才素质，才能保证企业可持续发展。

之前有一个一直用于招聘领域的冰山模型，即美国著名心理学家麦克利兰1973年提出的将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我们其实也可以将其运用于培训领域，因为目前很多培训效果不是很好，这主要是因为我们主管培训的部门，由于一些局限性因素，很多培训只停留在“冰山”以上的部分，而对“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直线经理通过日常的工作不仅清楚了解员工应该提高哪些工作能力，更要了解员工深藏的“冰山以下部分”思想品质、价值观念。直线经理更能够从企业发展的战略高度，部署的个性等方面，确定合适的培训需求，制定详细、全面、系统有针对性地培训计划，提高员工的综合能力。

3 留住核心人才，调动员工积极性

选对了人、培育了人，我们更要想办法留人：留住人才，让我们培养的人才为企业的发展充分发挥作用。企业选人、育人都很关键，但是如何留住人才才是企业要考虑的最重要的问题。

曾经有位学者说过这样一句话：员工因为企业而进入，因为直线领导而离开。国内某咨询机构通过调查发现，很多员工尤其是刚毕业的大生，他们进入一个企业主要由于一个企业的品牌，但是70%离职员工之所以离开，并不是福利待遇、发展机会、企业文化等，而是直线领导，比如直线经理人分配是否公平、是不是以身作则、是不是愿意培养下属等等。70%这是一个触目惊心的数据，一定要引起我们的重视，虽然我们可能不存在这种情况，但我们应该引以为戒，我们的直线管理者应该行动起来，留足我们企业发展所急需的人才。

3.1 经常性的沟通，做好员工关系管理

作为员工直属上级的直线经理，应该不要仅将工作重心放在专业上，更应该不定期的与员工进行非正式的交谈，与员工建立和谐的工作关系，及时地了解员工思想状态。因为影响员工心情的常常只是一些小事，如果向上沟通的渠道不畅，小事情得不到管理层的重视和解决，日积月累就会影响员工满意度乃至敬业度。

如果我们直线经理能够经常地沟通，了解员工的思想波动，对他们遇到的问题提有建设性的看法，让他们看到领导对自己的关怀。例如部分国外公司实行的“午餐谈话”制度，它就是采用小范围的午餐对话，让员工在放松的场合说出自己真实想法。尤其是一些有想法要离职的员工，直线领导更应该抽出时间了解清楚他们离职的原因，及时发现问题，留住人才。

3.2 适当的激励，满足不同层次都需求

员工作为几个经济体，在企业的存在是有目标的，我们直线经理就是保证员工与企业目标最大化实现的核心。所以适时了解员工需求，可为我们的工作提供明确的方向。要了解员工的需求，我们不得不提到马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）。

从图中我们可以看出，在他的理论中，将人的需求从低级到高级划分为生理、安全、归属、尊重、自我实现需要等5个层次，即在员工发展的不同阶段他的需求或目标是不一样的，在特定时间内，人可能受到各种需求的激励，我们就要做到在员工发展的不同阶段都是适当的满足他们需求。我们常说的待遇留人、事业留人、感情留人、就是让我们直线经理一定要适合关注员工不同阶段的需求，采取积极有效的激励措施满足员工发展的需要，留住人才。

如果我们全体直线经理能够重视选人、用人、育人有关工作，做到人才争得来、用得好、留得住，我们就找到了企业和员工目标共同实现的最大化均衡点，双方就能够和谐发展，就能为我们企业的快速发展提高基础保障。endprint

摘要：在企业管理领域有一个这样的假设：企业是通过最大限度的发挥其员工的能力实现最终目标，作为企业重要组成部分的员工则是通过不断成长以及挖掘个人潜力实现个人自我价值，而企业管理就是通过各种渠道寻求二者之间的均衡点。

关键词：人才培养；企业管理；能力培养

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）10-0157-03

从经济学领域看，任何一个均衡点的出现都是通过无数个非均衡点之间的博弈才能实现，这是一个不断探索的过程。而企业管理的非均衡点就在我们日常工作中出现，我们通过处理日常工作，寻求企业和员工个人的价值共同实现的均衡点。

鉴于此，我们可以很明显的看到，企业与员工的博弈无外乎直线经理（员工直接领导）与员工之间的博弈，均衡点也就在他们不停的博弈中出现。而直线经理的能力将直接影响到均衡点的出现，所以为更好的实现企业与员工利益的均衡点，直线经理必须掌握一定的技能。在人力资源管理领域有很多前辈对此提出很多好的看法，在这里我将直线经理应该掌握的技能归结为三项修炼：用人、育人、留人。

1 选拔合适人才，充分发挥员工能力

现代人力资源管理领域，人才选拔强调的是直线经理的参与度，更加重视直线经理在用人方面的主导作用。直线经理掌握好用人的技能，选择适合本部门工作的人才，能够让员工充分发挥自己的聪敏才智，更好的服务企业，为企业谋利，就能够保证企业与员工利益的共同实现。

1.1 选择合适的人才

在阐述这点前我们可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取决于最低的那块木板的长度，最低的那块木板如果很长，与其他木板接近，那么整个木桶盛水就多，如果木桶最低那块木板很短，与其他木板相差悬殊，纵使其他木板很长，整个木桶可容纳的水量也非常有限。

在这里我盗用并引申一下木桶理论，我们用人并不是要用最优秀或最完美的人才，而是最合适的人才。目前很多社会人士都在探讨一个问题：企业在人才招聘和使用上陷入高消费怪圈，个别企业招聘一个清洁人员都需要大专以上学历。管理学上名言有句话叫“垃圾就是放错位置的人才”，所以我们直线经理在选择本部门员工时，一定要明确本部门到底需要什么样的人才，什么样的人才能够满足本部门职能的需要，切忌盲目追求高学历、高素质、高能力的人才。一定要选择适合我们工作的人才，而非完美的摆设。

1.2 充分发挥员工能力

所谓选好人，更好用好人。我们选择再合适的人才，如果我们不能用人，对企业是一种更大的损失。所谓人尽其才，就是要努力使每个员工都能够充分发挥自己的聪明才智，竭尽全力为公司的发展贡献自己全部才能。人尽其才是从古到今一直在谈论的一个问题，对于在企业管理中如何实现人尽其才，有不计其数的理论和思想，我认为只要我们直线经理能够做到以下两方面就可以实现人尽其才：一方面是为员工订立一个明确目标的目标，一般普通员工都是比较迷茫的，直线经理要给自己的员工确定一个明确的、清晰的目标，他们就有奋斗的方向，这个目标会推动这它发挥自己的潜能；另一方面是予以员工充分的理解和信任，选择了自己的员工，就要充分信任他们，给他们自有的空间去发挥自己的主观能动性，充分发挥自己的聪明才智。

2 重视员工培养，不断提高工作能力

在企业管理中，直线经理更重要的职责不是从事某一具体的工作，而是培养人，培养自己的部署。只有直线经理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素质，所以直线经理在员工培养中占据至关重要的地位。直线经理掌握了员工培养的技巧，就更能够保证企业和员工个人的价值共同

实现。

2.1 扮演好辅导员的角色

直线经理在员工成长过程中，实际上都扮演者辅导员的角色。所谓辅导员就是帮助与指导员工发挥才智、克服困难、实现目标，就像学校的老师，老师负责解答学生的问题，帮助学生进步，学生的成绩提高来自于老师的精心辅导。员工和直线经理的关系同样如此，很多员工尤其是新入职的员工，对工作的了解并不是很透彻，在工作中难免会遇到问题，直线经理就是要及时地分析员工在工作中存在的问题，并针对存在问题做好及时的辅导，并对员工可能发生的问题做好及时的控制。其实在工作的培养和锻炼实对员工最有利的培训，帮助员工发现问题，解决问题，就是对员工最大的培养，只有解决了工作中的疑难，员工才能形成一套成熟处理问题的思路，能力就有了相应的提高。

2.2 开展有针对性的培养

企业要长青，必须要有源源不断的动力，如果想这些动力全部或大部分从外部引进，这不断不可能，还会影响企业发展的连续性。只有通过内部培训，提升现有人才素质，才能保证企业可持续发展。

之前有一个一直用于招聘领域的冰山模型，即美国著名心理学家麦克利兰1973年提出的将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我们其实也可以将其运用于培训领域，因为目前很多培训效果不是很好，这主要是因为我们主管培训的部门，由于一些局限性因素，很多培训只停留在“冰山”以上的部分，而对“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直线经理通过日常的工作不仅清楚了解员工应该提高哪些工作能力，更要了解员工深藏的“冰山以下部分”思想品质、价值观念。直线经理更能够从企业发展的战略高度，部署的个性等方面，确定合适的培训需求，制定详细、全面、系统有针对性地培训计划，提高员工的综合能力。

3 留住核心人才，调动员工积极性

选对了人、培育了人，我们更要想办法留人：留住人才，让我们培养的人才为企业的发展充分发挥作用。企业选人、育人都很关键，但是如何留住人才才是企业要考虑的最重要的问题。

曾经有位学者说过这样一句话：员工因为企业而进入，因为直线领导而离开。国内某咨询机构通过调查发现，很多员工尤其是刚毕业的大生，他们进入一个企业主要由于一个企业的品牌，但是70%离职员工之所以离开，并不是福利待遇、发展机会、企业文化等，而是直线领导，比如直线经理人分配是否公平、是不是以身作则、是不是愿意培养下属等等。70%这是一个触目惊心的数据，一定要引起我们的重视，虽然我们可能不存在这种情况，但我们应该引以为戒，我们的直线管理者应该行动起来，留足我们企业发展所急需的人才。

3.1 经常性的沟通，做好员工关系管理

作为员工直属上级的直线经理，应该不要仅将工作重心放在专业上，更应该不定期的与员工进行非正式的交谈，与员工建立和谐的工作关系，及时地了解员工思想状态。因为影响员工心情的常常只是一些小事，如果向上沟通的渠道不畅，小事情得不到管理层的重视和解决，日积月累就会影响员工满意度乃至敬业度。

如果我们直线经理能够经常地沟通，了解员工的思想波动，对他们遇到的问题提有建设性的看法，让他们看到领导对自己的关怀。例如部分国外公司实行的“午餐谈话”制度，它就是采用小范围的午餐对话，让员工在放松的场合说出自己真实想法。尤其是一些有想法要离职的员工，直线领导更应该抽出时间了解清楚他们离职的原因，及时发现问题，留住人才。

3.2 适当的激励，满足不同层次都需求

员工作为几个经济体，在企业的存在是有目标的，我们直线经理就是保证员工与企业目标最大化实现的核心。所以适时了解员工需求，可为我们的工作提供明确的方向。要了解员工的需求，我们不得不提到马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）。

从图中我们可以看出，在他的理论中，将人的需求从低级到高级划分为生理、安全、归属、尊重、自我实现需要等5个层次，即在员工发展的不同阶段他的需求或目标是不一样的，在特定时间内，人可能受到各种需求的激励，我们就要做到在员工发展的不同阶段都是适当的满足他们需求。我们常说的待遇留人、事业留人、感情留人、就是让我们直线经理一定要适合关注员工不同阶段的需求，采取积极有效的激励措施满足员工发展的需要，留住人才。

如果我们全体直线经理能够重视选人、用人、育人有关工作，做到人才争得来、用得好、留得住，我们就找到了企业和员工目标共同实现的最大化均衡点，双方就能够和谐发展，就能为我们企业的快速发展提高基础保障。endprint