从开店到互联网服务平台的变革之路

连晓卫

日日顺从成立至今十多年的发展，从海尔的流通服务平台发展至一个开放的互联网服务平台，期间经历了几个不同的发展阶段。

第一阶段：2003年～2006年乡镇开店。

最初，日日顺把自身定位为农村市场的家电连锁品牌，但中国的三四级市场千差万别，本地的经销商客户更了解当地的市场，有广阔的人脉关系，与本地工商税务有着良好的关系。他们的弱势一是信息不对称，不知道工厂有什么产品。二是物流能力弱，单次不能进太多的货。三是资金实力有限，抗风险能力弱，经销商害怕积压、害怕库存、害怕打折。

经过三年探索，日日顺意识到开店与三四级市场的客户竞争没有优势，于是，在2007年，抛弃了在二三级市场开店的模式，从开店与三四级市场的经销商竞争进入到建立服务网、营销网、物流网、信息网，给三四级市场经销商客户提供服务的阶段。

第二阶段：2007年～2009年四网搭建。

2007年～2010年，日日顺用四年的时间搭建了四张网。

第一是营销网。2007年，海尔把所有海尔的专卖店转入到日日顺的体系，由日日顺对专卖店进行统一管理，制定和控制各级市场价格，提供标准的装修和服务支持，鼓励和支持专卖店提升门店形象，提升营销水平，发展镇级网络，甚至在乡镇建立联络点。将海尔原本分散在各个县的专卖店变成了一张覆盖县、镇、村三级市场的一张营销网。2010年已经发展了近6000家县级专卖店，20000多家镇级专卖店，15万个村级联络站。截止目前，已经建立7600多家县级专卖店，约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站。

第二是物流网。随着三四级市场客户的增多，给企业的物流体系带来巨大的考验。为此，海尔对原有的仓库布局做了全面调整，在全国建了91个物流中心，配套了整个营销网的物流体系。2010年已经实现班车制的物流，根据不同区域市场的需求状况在全国设定约3000条班车线路，每天每条线上都有送货班车在跑，一台货都可以送货上门，大大降低了物流成本，客户的库存下降，满意度提高。

第三是信息网。传统模式下，三四级市场的客户要办承兑汇票，把汇票交到区域办事处的财务，再去仓库看各产品线有什么产品，凑一车货提走，每个月能够周转两次就算是高手。而这种模式最大的问题还不在于时间，而是工厂不知道客户想要什么，客户也不知道工厂有什么货，是被动挑选产品，客户不方便，工厂也经常出现积压。2008年末，日日顺上了IHS（InHouseSales）系统，在全国建立34个内勤业务中心，配有服务团队服务于遍布全国的客户，客户先打电话告诉我们他要什么货，服务人员在办公室就可以为客户开单，可以随时进货，使客户与工厂的库存都大大降低。例如日日顺的库存从28天降到了7天。而IHS系统的使用加快周转只是一方面，更重要的是订单流程彻底反转，客户提前下单再进入生产环节。每个客户每月平均交易可以达到26次，几乎每天都在进货，真正实现勤进快销，即需即供。

第四是服务网。日日顺的售

后服务最早独立于专卖店体系，2008年，日日顺开始推行售服一体化，县级网点具备维修能力，镇级网点具备安装能力，确保当天就能为区域内用户提供服务。日日顺对售后服务人员有单独一条线进行考核，并从规范、服装、礼仪、产品知识等方面对他们进行系统培训。2010年海尔的物流也纳入到日日顺体系，形成了日日顺物流之后，其在家电及大件商品配送安装服务领域的深度布局已经领先于行业。至此，日日顺也定位于不仅是服务于海尔，而是要服务于所有的需要服务的行业和品牌，面向公众开放。

第三阶段：2010年～2013年开放平台。

2010年以前的日日顺是封闭的，只服务于海尔，而2010年之后的日日顺是开放的，也销售其它品牌的产品。此时也正值中国的家电电子商务蓬勃发展的时期，日日顺通过“四网融合”打造了一个开放型平台，除服务于海尔集团以外，还向行业开放，为品牌商及天猫电器城、亚马逊、物流宝等提供服务。

日日顺的“四网融合”首先将遍布全国的加盟店从一个卖货场所变成虚实结合的用户体验中心、服务中心和文化中心，用户到门店之前已经在网上实现交互。专卖店也是区域物流配送中心，送货人员同时也是安装和售后服务人员，能为顾客提供“一站到底”的服务。四张网的能力通过遍布全国的专卖店集成到“上门人员”身上，通过“人”将四张网融合成一张网，让用户实现全流程的最佳体验。日日顺为这些渠道客户提供管理平台，为客户输送先进的管理理念，帮客户做O2O的管理，改善用户体验等工作。

四网融合形成的市场倒逼机制，驱动日日顺体系内的所有经营体围绕同一个目标，全流程保证目标实现。

第四个阶段：2014年～互联网服务平台。

日日顺平台开放的过程并非一帆风顺，从2010年7份开始，社会化开放之后截止到2013年末服务于其它品牌的销售规模是50多亿元，仅占日日顺整体规模的10%。因此，日日顺在反思，过去的四年社会化发展中到底错在什么地方？虽然平台是开放的，但开放的方式和方法不对，还是把货买进来再卖出去赚差价的合作模式，海尔又是其他品牌的竞争对手，这些品牌会担心自己产品的不良率，客户资料等被竞争对手所掌握，所以日日顺只能做与海尔没有直接竞争关系的品牌，而且在实际操作的过程中也会越来越痛苦，因为合作品牌和商家都怕日日顺赚他们的钱。

2014年2月，365rrs.com上线，全国7000多家县级市场的客户全部都上线，可以自主下单订货，比IHS系统更进一步。使用IHS系统时，业务员还可以通过电话往下压压货，但365rrs上线之后，没有时间和空间的限制，完全是客户为主导，让企业的订单更准确。客户在线上下的订单不全是仓库中已有的产品，有一多半是未来要生产的产品，甚至是新产品，货在生产线上就已经有订单了，而且平台所汇集的信息会让工厂知道三个月以后要备什么材料，按需求备料生产，企业就不存在超期库存的问题。endprint

在传统的模式下，研发出新品之后，是领导评审，相关部门会签，领导认为产品不错就能够开模，但现在，新产品出来图片要先放到网上去预售，有订货才能开模。研发人员就必须要研究客户的需求，用户的意见，并且把创意变成设计应用到产品的设计中来，进一步提升产品竞争力。因此，互联网服务平台的应用，会逼着全流程开放，又会是一场革命。这场革命最大的意义就在于省去中间环节，可能会彻底颠覆传统批发商。

传统批发商之所以存在，一是因为工厂信息不对称，批发商能够汇集分布于市场中零散网点的订单信息给工厂。第二是服务资源的不对称，厂家不可能把货送到每个小店，每个小店也不可能都到厂家拿货，但批发商可以。第三是资金不对称，厂家需要大量回笼资金，批发商承担了资金的平台。而互联网服务平台的出现，会让批发商这一搭建于厂家与市场中零散商户间的桥梁作用被颠覆。365rrs汇集了小客户的信息，并且可以单台送货，资金回笼更容易。李华刚介绍说，目前，365rrs每天收到的订货资金是1.9亿元，并且企业还将给客户提供金融服务，6月份就开始上线，中信、平安等都要将线下的信贷服务搬到日日顺的平台上来，为日日顺的客户提供融资和支付服务。例如，销售空调需要提前备货，三四级市场客户的资金有限，如果把钱压到空调上就会没钱周转，他们也需要到当地银行贷款。现在，在日日顺的平台上，有客户交易的数据，都是优质客户，这些客户在家里就可以办贷款，还能够自由选择与哪家银行合作。贷款办完之后，钱直接划到日日顺的帐上，日日顺再按订单给客户发货到当地的仓库，到期客户再归还银行贷款本息就可以。

与日日顺合作，银行有了优质客户，可以大大降低风险。三四级市场的客户贷款手续简单，省了很多麻烦，利息还比当地银行贷款还低，不占用自己的资金就可以提前充足备货。因此365rrs的上线，日日顺升级成为一个互联网的服务平台，这个平台不是做把产品卖给客户的生意，而是合作伙伴如果使用这个平台，交一些平台使用费，信息共享，客户还是品牌自己的客户，日日顺帮助合作客户解决没法送货和服务到三四级市场的问题。目前三星、苹果都已经与日日顺合作。未来随着平台建设的不断完善，还可以向很多行业拓展。

李华刚说，中国的互联网B2BS模式走过了1.0、2.0时代，现在已经步入3.0时代。互联网B2B的1.0时代是信息化时代，最典型的代表是慧聪网，客户到这个平台上去找生意，但不在这个平台上做生意成交。B2B的2.0时代就是阿里巴巴和天猫，更进一步为客户提供了不见面就可以交易的安全手段，比如说支付体系，但还没有上升到顶端供应链和底端用户端。1.0和2.0时代的特点是可以做到无所不包的广度，B2B3.0时代并不是比1.0和2.0技术上更先进，而是在于上游将供应链搬到网上，下游把货送到用户家，将用户体验搬到互联网上来，是垂直做好一个行业，其实做的是供应链的众包。研发是众包的，不一定是科研人员在办公室里面抓破头皮在想产品开发，而是有很多人在帮助研发人员出主意。同样，渠道也应该是众包的，不一定非是海尔渠道、格力渠道等，而是放在平台上，谁需要都可以买。未来，整体家电供应链的各个环节都要讲效率最大化，不需要每个厂家都有一套业务员，每个厂家养一套自己的服务队、维修点。

互联网的核心是与客户零距离交互，传统的流程长，效率低，一个非常先进的互联网服务平台，改造起来在企业的内部也会是阻力重重，会是一个很残酷的改革过程，但也是很正常的阶段。目前，整体行业发展非常快，变化也在加速，毕竟这个时代竞合会超越竞争，服务平台让大家在一起干最有效率，这是未来趋势。endprint