加强海外上游投资的商务职能

王江山

中国石化集团国际石油勘探开发有限公司，北京 100029

0 前言

TECOP（Technical, Economical, Commercial, Organizational, Political）是石油公司上游价值链管理中的重要组成元素。其中Commercial（商务）职能从非技术角度出发，考虑收入、费用等相关回报事宜，通过对市场信息以及自身商务数据的积累、分析和管理，最终提高商业结果和效率，实现企业价值增长。商务职能涉及市场、营销、采办、谈判等企业活动。

1 商务职能对油气上游项目的影响

就油气上游项目而言，商务职能的良好发挥会对项目全生命周期的执行和效益产生积极影响。

1.1 有效提高石油公司的投资回报率

众所周知，油气区块合同（产品分成合同、矿税制合同、服务合同、回购合同、合资公司合同等）［1］是上游油气项目执行中须遵循的“圣经”。以伊朗回购合同为例，资本成本上限（Capital Costs Ceiling）是决定投资者回报的计算基础，也是投资伊朗油气行业首要考虑的经济参数。新一代伊朗回购合同改变了以往合同签署时即锁定资本成本上限的惯例，将资本成本的确定推迟到项目整体招标绝大部分完成的时点。中国石油企业某回购合同项目据此谈定的资本成本比回购合同签订时预估值提高约8 亿美元，企业报酬费据此直接增加至少2 亿美元，根据企业价值是其未来现金流量的现值这一概念，企业的价值籍此商务谈判获得大幅增长。

1.2 有助于实施明智的采办策略

首先，把握市场供需信息，谈判者才具有讨价还价的根据和基线，避免“盲飞”（flying blind）。其次，对市场的熟悉和跟踪会形成敏锐的市场嗅觉，如将市场嗅觉转化为具体的行动，则可为项目增加直观的效益。例如通过预先购买寻求最优惠的采购时机，通过合作式采购（collaborative buying）［2］可以在紧张的市场资源条件下保供并节约成本，典型的例子是联合周边区块，以更多的勘探或开发工作量来吸引承包商提供服务，此项采办策略在工程服务资源紧缺的西非、中南美等地区得到石油公司的广泛采用。

1.3 实现价格以外的诸多价值

商务人员开阔的眼界并不仅限于价格，而是充分理解价格和风险承担之间的内在关系和相互影响［3］，综合考虑价格和风险，争取利益最大化。通过对不同级别供应商进行采购的利弊权衡，可选择更优的商务链。通过商务关系的优化管理促进合同执行中的成本控制、进度控制和质量管理。

2 中国石油企业海外商务管理现状

中国石油企业并购海外上游项目中，有相当比例是对国外现成企业的兼并［4］，海外项目的后续管理受收购前历史状况的影响较大，收购后的整合尚不成熟，缺乏统一的管理体系和流程，商务职能的发挥亦参差不齐。如中国石油企业2008年收购的一家欧洲独立石油公司，本身国际化管理程度较高，组织架构中设置有商业发展部，负责区块合同管理、天然气商业化利用方案以及与合作伙伴之间的商务问题处理等商务管理；中国石油企业参股的另一澳洲LNG 合资公司，沿用了美国康菲油公司的管理体制，设置了职能强大的商务部门，负责天然气、LNG 的运输和销售方案等；但许多海外项目（尤其是资产收购类项目收购后由国内总部设定组织架构的）未设置商务部门或未充分发挥应有的商务职能，在项目效益和成本控制方面存在提升空间。

国内总部层面，对海外项目的商务指导和支持不容乐观，商务职能的发挥存在短板。

a）相当比例的中国石油企业在国内总部未设置专门的商务牵头部门，商务职能分散在各个业务口，出现业务主管部门（勘探、开发、工程）既抓业务技术,又管商务谈判的现象。由于业务部门人员的商务素质不高、商务意识不足、商务能力欠缺和职责交叉，导致了商务管理空白等问题。在实际工作中，海外项目遇到超越日常授权的重大事宜会按内控要求上报国内总部，这些事项多涉及重大的商务内容及决策，例如与资源国、合作伙伴就区块合同事宜（区块延期、退出、置换、进入开发阶段、进入各生产阶段、改变区块合同类型）的进一步谈判，谈判结果会对石油企业与资源国间经济利益作出重大调整。国际知名石油企业总部往往会牵头承担该类重大事项的谈判，或者为其海外项目的谈判提供强大的商务支持，相比而言，国内总部在提供高质量的商务决策和实施意见方面尚有差距。

b）国内总部未能充分发挥全球业务的规模效益，在全球集中采购等方面意识不足，错失商务优势。作为全球最大的独立石油公司，Anadarko 公司的休斯敦总部一个重要的职能即是签署各种联盟协议，支持其全球勘探开发业务，例如与FMC 技术公司签署联盟协议，为Anadarko 公司的全球海底开发项目提供海底系统及相关服务；与Landmark 公司签署全球多年服务协议，允许其全球业务使用Landmark 公司绝大部分的勘探、开发、钻井和技术设计方面的软件和实际应用。这种模式不仅有利于石油公司业务流程和管理体系在全球标准化，而且使石油公司以全球规模赢得商务谈判优势地位，提高了服务资源的获取能力，节省了采办时间并获得更高的服务价值成本比。

3 提升中国石油企业海外商务职能

经过几十年“走出去”的跨越式发展，中国石油企业已奠定了相当的资源基础和建设规模，但质量方面与油气行业“三超三大”仍有很大差距，上游板块在做大的同时做强做优的诉求日益突出。在注重价值增长和效益为先的背景下，中国石油企业有必要对海外投资商务职能的体制和机制进行提升。

a）中国石油企业要正视商务短板的不利形势，提高商务职能重要性的认识，将商务管理视为上游价值链的独立环节，深刻理解商务对质量和效益的内在影响，摒弃“商务专业含量低”的错误观念，提升商务管理的内在动力。

b）要开展商务职能方面的对标学习（Benchmarking）。国际石油企业的商务职能分工及管理已形成几类体系特色，这方面中国一些石油企业已经邀请国际咨询公司对领导层及骨干中层进行培训，系统了解国际油气行业“三超三大”的管理体系和各项业务管理流程。如能开展行业对标学习，中国石油企业将借后发优势少走弯路而事半功倍。

c）用先进的管理方式武装自己，建立符合本企业情况的商务组织架构。如设立或指定专门部门来承担商务职能，为商务部门定义明确的业务范围和职责，尤其要做好与平行部门、上下级之间的界面划分。或在商务职能暂时不能集中的情况下，进行过渡性方案设计，采取多方措施为商务管理创造空间，并在条件成熟时适时推进商务集中管理。企业在变化的环境中不断学习，完善自身治理结构，这也是企业价值增长的源泉之一［5］。 d）加强对商务人才的引进和培养。通过院校和企业的共同努力来培养既懂商务又懂上游油气行业的复合型商务人才；聘请在国际石油企业中从事过商务管理的专家，借助其丰富经验完善企业的商务管理制度流程以达到以点带面的效果。

4 结论

中国石油企业经过几十年“走出去”的跨越式发展，在做大的同时必须面对进一步做强做优的课题。而商务管理这一上游价值链的重要组成元素，正与项目的质量优劣、企业的价值增减密切相关。当前中国石油企业存在着商务短板，要正视不足，加强对标学习，则有望靠后发优势奋力赶超，加速打造一流商务竞争力，中国石油企业的海外投资风险才能得到更有效的防控，海外运营的发展质量和价值增长才能得到更有力的保障。

［1］郭 鹏. 国际油气合作合同模式多样化［J］. 中国石油企业，2006, (12): 73.Guo Peng. Multiform International Petroleum Cooperation Contracts［J］. China Petroleum Enterprise, 2006, (12): 73.

［2］Rashed S. Beyond Procurement 14: Next Level Collaborative Buying［EB/OL］. http://news.marketsqr.com/articles/share/245614/, 2013-04-03.

［3］李 新. 加强企业采购价格管理的浅见［J］. 山西化工， 1998, (3): 52.Li Xin. The Thinking on Strengthening the Management of Enterprise Procurement Price［J］ . Shanxi Chemical Industry. 1998(3): 52.

［4］中国页岩气网新闻中心.“走出去”：油企跨国经营进入新阶段［EB/OL］. http://www.csgcn.com.cn/news/show-8199.html. 2013-01-21.The News Center of China Shale Gas Website. "Going Globally": A New Stage for China Petroleum Companies To Do Their Transnational Operations［EB/OL］. http://www.csgcn.com.cn/news/show-8199.html. 2013-01-21.

［5］王永海,郑忠良. 企业价值与企业价值增长［N］. 光明日报，2006-02-21(007).Wang Yonghai, Zheng Zhongliang. The Enterprise Value and Its Increase［N］. Guangming Daily， 2006-02-21(007).