佛吉亚变革路

马蕾

严德胜（Yann Delabrière）推门走进来。这是一间典型的法式风格的小型会客室，屋顶有暖黄色的灯光从造型简朴的水晶灯投射下来，中间简单地放着一张圆桌。

这是2014年3月31日。窗帘拉得很开，可以清楚地看到窗外的巴黎协和广场——它依旧保持着18世纪的老样子，八角形、中央矗立着著名的方尖碑，几个世纪姿势不变衣着繁复的8座雕像，从八个边角张望着广场旁驶过的各种汽车和打扮入时的现代人，却并不显突兀。在传统与创新这个话题上，法国人一向保持着骄傲，这一点倒也的确难以反驳。

严德胜特意把采访地点选在协和广场旁这家名为Automobile=Club=De France的汽车俱乐部，从街面看去，俱乐部只有一个小小的简单门脸，不起眼地隐藏在黄灰色的楼宇中，但它的历史几乎和汽车诞生史一样长。在过去100多年里，有资格成为这家俱乐部成员的只有3000多人。严是其中的一位。在历史中谈创新，这个地点的选择意味深长。

和他的中文名字神似，严德胜有一张严肃的面孔，鼻梁上架一副极为普通的方框眼镜，头发花白，嘴角布满皱纹，这让他看起来像个严谨保守的技术派，但这种表述只对了一半。

这位财务出身的佛吉亚集团董事长兼CEO是创新求变的积极分子。

过去7年里，他调整欧、美、亚洲的业务比例、对外开展一系列全球性并购，对内则在佛吉亚外饰、内饰、座椅和排气四大传统业务的基础上加速推动创新，他把这家零部件巨擎带出亏损的泥沼，渡过举步为艰的经济危机，还把业务拓展到全世界34个国家。

每天南北半球的清晨日暮交替，97500多名员工从世界各地的320家佛吉亚工厂和30家研发中心进进出出，5800名研发工程师和技术人员在365天里把9.16亿欧元的年度研发费用变成500项技术专利和数不清的技术革新，其中700名研发人员的专职工作就是把9.16亿欧元中的1.1亿欧元完全花在创新上。

这些成果随越来越多的座椅、仪表板、保险杠和排气系统销售给欧洲、南北美洲及亚洲的大众、福特、PSA、通用、宝马、雷诺、戴姆勒、克莱斯勒、日产、现代和其他一些零散亚洲品牌，一同促成了2013年佛吉亚180亿欧元的销售额。这成绩让它名列全球第6大零部件集团，排在德国博世、日本电装、德国大陆等零部件巨头之后。

相比当年上任时的情形，严德胜应该感到满足，但现在对未来有着更清晰的描述和渴求。他希望能再用三年的时间，带领这家从地铁座椅起家逐步跻身于全球座椅、外饰、内饰和排气系统的超级巨头，实现6%的年增长率和200亿欧元的全球销售额。

中国在内的亚洲市场被放置到更加重要的位置上。2013年，佛吉亚销售额中欧洲、北美、亚洲和南美的占比分别为52%、27%、13%和5%，而它规划的2016年全球业务版图上，欧洲份额下降至45%，北美维持在25%到30%左右，亚洲的份额则增加至20%。

这将是一个更为稳固的佛吉亚，经得起更大的风浪，也给创新留了更大的空间。

面向长远改变

严德胜上任是一次典型的临危受命。彼时岁月艰难，佛吉亚正在连续两年亏损的噩梦中挣扎，2006年其亏损额达到4.48亿欧元，他因此被寄予厚望。

2007年2月16日，57岁的严德胜被任命为佛吉亚集团董事长兼CEO时，他已经在佛吉亚母公司PSA标致雪铁龙集团工作了17年，是这家欧洲最大汽车制造商的首席财务官、董事会成员，还担任过审计委员会主席一职。

严一连串履历描画出的是一个经验丰富的资深财务管理者形象——他在巴黎高等师范学校和法国国家行政学院学习数学，并拿到了数学硕士学位。法国审计院是他的第一份工作，随后就职于法国对外贸易部的内阁办公室。之后他又在一家法国出口信贷机构——法国外贸保险公司和中国人熟悉的巴黎春天百货集团担任财务总监。

1990年严德胜正式涉足汽车领域，以首席财务官的身份进入PSA，1996年进入董事会，并在1998年成为汽车制造商执行委员会的成员。他还是凯捷咨询董事会成员及审计委员会主席，并从2012年5月起还是法国兴业银行董事会成员。

但后来的事实证明，除了通过一系列全球性并购扩大了佛吉亚的规模和重塑利润表外，精通财务之术的严德胜对技术创新表现出的热情和支持，为它的未来带来更多的可能性。

对于老百姓而言，严德胜领导的是一家“陌生”的巨大公司，但作为一种隐形的力量，它很可能就存在于你开的汽车中。它所提供的产品——座椅、保险杠等外饰，仪表板门板等内饰以及排气系统共同构成一辆汽车25%的重量。

1980年代，世界汽车格局开始发生巨大变化，日本汽车开始崛起，欧洲和北美市场排他性竞争的加剧、能源和原材料的涨价、国际货币体系不稳定，环保政策也开始对汽车工业提出更多的要求。1987年，PSA标致雪铁龙集团决定把汽车零部件业务独立出来，成立单独的法人机构，在全球寻找更多的业务机会，公司取名ECIA，起初，PSA是它唯一的客户。

1990年代ECIA开始在全球拓展业务，4年后，它进入中国，与湖北通达建立武汉佛吉亚排气系统公司，1997年，EICA收购了一个专门制造汽车座椅的企业FAURE，1999年，两个公司合并，名字各用一半，这就是FAURECIA佛吉亚。2007年严德胜加盟时，PSA在佛吉亚控股71.2%，蓝色标识已经贴在全球28个国家的版图上，这其中包括中国的6个工厂和1家研发中心。

亏损仍在继续。但这一年佛吉亚的成本削减计划开始初步收到成效，法国人决定到2010年将采购业务的50%放到低成本国家。与此同时，母公司PSA展开复兴计划，开始推出更多新车型，而来自宝马、克莱斯勒和现代汽车的大宗订单让佛吉亚的亏损额度开始下降。

2008年秋天，严德胜刚刚履新一年，佛吉亚财务状况正在好转，一切看起来很美好，但美国次贷危机却开始悄无声息地侵袭欧洲大陆。endprint

危机远比其想象更具摧毁性。2008年12月，佛吉亚在欧洲的大部分工厂宣布停工，在此之前，同为汽车零配件生产商的法国法雷奥集团已宣布12月停产两个星期。坏消息接踵而至，雷诺减产，PSA则在法国削减了3550个职位。

糟糕的状况让佛吉亚意识到必须推动变革。正如很多欧洲公司意识到，金融危机彻底改变了很多人的观念--你必须做出改变，而且要着眼长远。

汽车行业的快速发展也需要这种变革。来自汽车消费者审美、环保、人体工程学等各方面的需求使创新成为一个基本的命题。

Newtech生产线诞生

推开那扇熟悉的门，让·保尔·泰瑞（Jean-Paul-Thierry）嗅到了不一样的气息。过去的一段日子里，他不止一次推开严德胜办公室的这扇门。果然，在经过论证和反复研究后，这一次，严德胜决定在欧丹库尔外饰工厂的一项大胆的技术创新上签下他的名字。

时隔6年之后，这位佛吉亚南欧部执行副总裁回忆起当时的情形，更愿意用“智慧”一词描述他的老板，“危机来了，要进行技术创新，我们需要很多钱，他（严德胜）愿意冒这个险”。

佛吉亚外饰业务主要包括保险杠等在内的外饰塑料件，时至今日，它的触角伸展至9个国家，有32家工厂、4个研发中心和5个创新中心协同工作，但在2008年，它一度面临停滞的危险。

经济危机使泰瑞主管的外饰业务境况危急，庞大的佛吉亚外饰生产线如要维持生产，必须有足够稳定的产量，但危机中的整车制造商时不时停产，直接威胁到外饰业务的生存，泰瑞决定变被动为主动，他得到了严德胜的支持。

巴黎东部的欧丹库尔是法国汽车业的“老人”，1897年，标致汽车的创始人阿尔芒·标致（armand=peugeot）在这里修建了标致的第一个汽车工厂，占地50000平方米，厂房4000平方米。直至今日，这个汽车工厂还在作为佛吉亚保险杠工厂继续服役。过去100多年里，它矗立在这里目睹了各种创新事件的发生。

从2008年到2010年间，泰瑞在欧丹库尔召集了大量涂料工程师，他们想法大胆、经验丰富，大家聚集在一起开始天马行空地提出各种创新方案，很多想法被抛弃，又有很多想法被提出，最终一个模块化、灵活性的创新方案被通过，它就是被称做Newtech的佛吉亚保险杠制造开发的全新工艺。2010年，第一条Newtech生产线诞生，两年后，第二条生产线被成功“克隆”。

2014年3月28日，《汽车商业评论》记者在欧丹库尔外饰工厂看到了Newtech整条生产线。和很多涂装工厂相比，这里显得很安静，工人并不多，墙上悬挂着大幅的历史照片，诉说着这家古老工厂的历史沿革。每隔6个小时，就有为标致308、标致2008、标致3008、标致5008、雪铁龙C4和DS4等车型配套的保险杠从转配线上取走交付客户。

在Newtech生产线的源头，放置于大桶里的塑料颗粒被价值150万欧元注塑机的管道用力吸入、磨碎，加热到240摄氏度熔化，然后灌注到各种模具中，冷却变硬，由机器手取出送至下一个环节工人处检查，整个过程1分钟之内完成。

随后工人在106秒之内通过喷气柱和吸尘布除拭掉保险杠上的灰尘，转身轻松将其悬挂在身后的传送带上，送至第三个环节去脂。

接下来的3分钟里，机器手臂会向保险杠喷射零下80摄氏度的干冰，这个佛吉亚的专利技术会让上一环节遗漏的灰尘结晶，在经过气帘时剥落。而类似这样的专利在Newtech生产线上有100多个。

更大的变化发生在接下来的喷漆环节。以往涂装线每更换一种颜色的漆都要对漆桶做一次彻底清洗，Newtech则改变了喷桶的结构，它的原理类似左轮手枪，每一个漆桶装有不同颜色的油漆，需要更换颜色即变换漆桶，只要清洗10厘米左右的喷头即可。

这一革新让欧丹库尔花费掉400万欧元，却大大提高了生产效率和灵活性——无论是小批量还是大订单，Newtech的柔性化都能轻松解决。

而从设计之初就考虑到12大模块设计让其非常容易从欧丹库尔复制到世界各地，事实上，它已经是佛吉亚在欧洲和其他地区建立涂装线新标准。现在，巴西已建成两条Newtech生产线，阿根廷一条，中国长春的正在建设。

与此同时，工人也被鼓励针对工作中出现的问题随时提出创新的解决办法，这些办法一经采用会获得相应奖励，更多细节提升汇集在一起进一步提高了效率。过去两年，欧丹库尔投入在Newtech创新方面的费用已经超过1200万欧元。“这里已是全世界最高效的保险杠标杆工厂。”泰瑞对《汽车商业评论》说。

这个标杆不止是原理和流程的创新，还有由此带来的低能耗、低废水排量以及低油漆用量，它使得这样的生产线相比过去减少了25%的能耗，其中包括97%排放到大气中的溶剂和15%的涂料废渣。

以Newtech为代表的技术创新拯救了佛吉亚的外饰业务，5年里，它的营业额翻番式增长，2013年几近20亿欧元，拿下了欧洲25%的市场份额，奥迪是它们最大的客户，保时捷也请它们提供外饰部件，这也让佛吉亚进一步看到主动创新的力量。

许多商业案例中都曾描绘过这样的CEO和高管他们都曾口头承诺要进行创新，但却鲜有付诸实际行动，这并非他们不够称职，而是创新从来就不是他们或者他们服务企业的DNA。严德胜和佛吉亚显然都不在此类名单中。

午餐会上，看起来严肃的严德胜在谈及个人魅力时，会露出羞赧的笑容，而关于创新，他也会提到佛吉亚早有的创新基因，比如多年前他们就曾和PSA共同发明了颗粒过滤器，来消除排放颗粒，减少氮氧化物的排放。

尽管如此，我们仍可以把经济危机的发生视做这家公司创新方面的分水岭。2010年，也就是Newtech正式上线的那一年，严德胜决定要加速佛吉亚的创新潜力，从这一年起，创新开始变得更有体系，公司也从经济危机的阴影中走出来，以2亿欧元实现了自2005年来首次盈利。endprint

网状创新体系

想象一下这样的场景。

同一天，当佛吉亚内饰首席设计师尼古拉斯·派格里尔（Nicolas Pegorier）和他的团队在法国梅鲁内饰研发中心将大量木材创新地使用到DS3的门板和仪表板上时，德国慕尼黑、美国底特律、巴西圣保罗、西班牙巴塞罗那、中国上海和印度布奈的内饰研发中心也在尽可能地靠近客户做各种创新性研发。

此时，巴黎埃唐普地区座椅业务的先行创意中心则正在进行一场激烈的头脑风暴，包括营销人员、工程人员和设计人员在内的Eastworks（宜思）团队正围绕未来的消费趋势抛出一系列大胆创新的设想，他们自由地交换观念和创意，这样的情形也随时出现在其他三个先行创新中心，它们分别位于美国硅谷、中国上海和德国柏林。

先行创意中心将成熟想法传递至创新平台，这在座椅业务上体现得尤为明显，雕塑式座椅，可充放气的座椅按摩气囊以及与马瑞利合作的人机交互界面和手机应用程序都在创新平台得以验证并进入下一个生产环节中去。

外饰研发中心的女研发经理斯蒂芬则正在考虑如何把欧丹库尔地区成熟的亚麻更好地开发成复合材料。这是佛吉亚面向未来的课题，他们认为复合材料不仅可以用于外饰表面，还可以颠覆结构件使用金属材料的传统。与她一起协同的是中国上海、印度布奈和西班牙巴塞罗那的外饰研发中心的同事。类似的事情也发生在德国慕尼黑排气系统研发中心。

四大业务部门都各有自己的创新战略，它们各成体系又密切地交织在一起，汇聚在分布于全球各地的30家研发中心里——欧洲15家，北美6家，南美3家，包括中国上海在内的亚洲6家，这其中的12个中心既做开发也做创新，而任何一个研发中心的成果都能迅速在全球其他研发中心共享。

这正是2010年经济危机后，严德胜所致力于在佛吉亚内部形成的创新体系，也解读了这家零部件巨头持续创新的内在逻辑——在这一张看不见的创新网络中，以科学的方式，连接、组合、共享不同的发明成果。它看似复杂交错，但在所有涉及创新和研发的环节，又都围绕着统一战略方向——环保效益、降低油耗、改善车上生活。

另一方面，严德胜在2009年至2013年中致力于通过收购为这家多元化公司获得更多前沿竞争力——比如2009年11月，因收购美国埃康姆公司获得了商用车后处理系统的技术，让佛吉亚在中国国Ⅳ标准出台后拓展商用车业务变为可能。

当然，佛吉亚亦会同客户一起共同创新。比如《汽车商业评论》此次访谈中，一个与雷诺合作开发、通过改善悬挂方式的物流系统被他们津津乐道。它通过缩短供应链和产品在周转中的流动时间，有效地节省成本，提高了工作效率。

当然严德胜并非只懂得放手让研发人员们“自由玩耍”，这个财务出身的CEO是个精通公司整合与运作的玩家——事实上，在过去7年里，他有选择性地调整一些不合理的业务布局，将注意力转向中国等新兴市场，并切入销售潜力最大的中端市场，为了表达对中国市场的重视，他平均一个季度就要去一趟中国——去年中国36家工厂的销售额达到19亿欧元，为其贡献了全球销售额的1/10，未来五年这个市场的目标是营收再翻一番。

对于佛吉亚来说，CEO的挑战来自于创新的态度和视野，而对执行力与灵活性的考量同样重要。作为一家四个业务齐头并进的零部件企业，如何让遍布世界的工厂、采购网络和供应链体系与创新血脉相融是个问题。

顾翰伟（Hervé Guyot）认为，佛吉亚的中长期规划可以解决这一问题。他是佛吉亚集团战略执行副总裁，并以执行委员会成员身份管理佛吉亚在中国的运营。2012年他从PSA加入佛吉亚集团时，前者对佛吉亚的持股已经变更为51.7%，佛吉亚的最大客户也早已经是大众集团。

出生于1954年的顾翰伟比严德胜小4岁，和严一样都是财务出身，逻辑清晰，思路缜密。在加盟佛吉亚之前，顾一直在PSA财务、产业政策及采购等部门担任不同职务，并担任过标致雪铁龙采购业务副总裁以及标致雪铁龙财务公司首席运营官。

他以复合材料的结构件举例说明佛吉亚如何通过长期战略把设计未来业务的供应链和创新拧在一条绳上——既要和原材料生产商合作，降低成本，又要让工艺和供应商一同创新，缩短生产周期。这看起来似乎并无玄妙，但“这是一个长远工作，期限都在2018年、2019年或者2020年，从投资回报率的角度讲，5到6年后得出的结论很可能因为没有回报而放弃，这时战略部就要发挥作用来确定是否要把这一长期创新项目进行下去。”

尽管如此，佛吉亚仍面临“成长中的烦恼”——在创新环节上仍需尽可能多的创造力，在制造环节则需强有力的执行，而当产品创意从先行平台诞生时，创新平台要有足够的能力将其从实验阶段投入到规范化生产研发中，最终变成生产线上严格的产品。

这一切都需要足够的人力资源，事实上，这也成为严德胜近期最为头疼的事情。尽管从2011年到2013年，佛吉亚已经在全世界招聘了8000名工程师和管理人员，但对严德胜来说，“要保证招聘来的人是你真正需要的人，而更大的挑战是要融入你的团队，融入到你的工作流程和运作方式里”。

没错，这可一点都不比当年把佛吉亚从亏损泥沼中捞出来容易。endprint