工程总包模式下的分包管理分析

贾彦龙

摘要：加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。本文对工程总包模式下的分包管理进行了分析。

关键词：工程总包模式 分包管理问题分析

中图分类号：C93文献标识码： A

一、 建筑工程项目加强分包管理的意义

1、加强分包管理必要性从宏观上来讲建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。众所周知，社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心就是在于满足顾客的需求，这就要求所有的相关企业走更为专业化的道路，建筑工程也同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2、加强分包管理必要性从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断自我完善，提高市场竞争力的一种表现形式。

1）工程分包有于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。专业施工能力，是专业分包企业的核心竞争力。

2）工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队伍通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。

二、 总包方和分包方的现状

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的工程总承包模式。

在总承包模式下，发包方与总承包方签订总承包合同，由总承包方向业主负责对工程项目的安全、质量、进度、费用等进行全面管理和控制，并完成合同规定的项目目标。工程总承包方依法将所承包的部分专项工作发包给具有相应专业资质的分包方；分包方按照分包合同的约定对总承包方负责。

目前建筑市场除少部分专业程度较高或发包方在“总承包合同”中明确指定的分部、分项工程必须由专业分包企业来完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包方组织劳务队和自有的机械设备、自供材料来完成。随着建筑市场的开放，城市建设规模不断扩大，农民工已成为建筑市场的主力军，他们的技术水平、基本素质受文化水平和地域范围的影响，使劳务队伍专业化程度较低，管理落后，素质参差不齐，给总承包企业管理带来很大压力，须投入大量的人力、物力和资源来加强对劳务队的管理。因此，总包方选择更多合适的分包方成为必然趋势。

从工程实践来看，工程总分包单位之间往往容易产生矛盾，有了问题往往相互扯皮、相互推诿。对总承包企业来说，选择合适的分包企业，与分包企业之间建立长期的联盟合作伙伴关系，提高总体协调能力、项目运作和管理能力以及有效地对分包方进行控制和管理，是实现企业经济效益的重要手段，也是总承包企业核心竞争能力的体现。

三、总包公司要具有较强的服务控制职能

1、资金控制权。项目的工程款由公司集中管理和调配使用，项目经理的资金使用权由公司总经理授与一定的限额，不允许资金在项目部呆滞和体外循环，资金开支执行严格的计划管理。即使在业主资金未有到位的情况下，总包公司也要按合同计划支付工程款。否则将会产生不良影响。

2、项目成本控制权。项目部实施由公司制定的以工程成本为限额的成本管理，分包单位执行公司制定的专业成本管理，项目所需的费用由公司直接控制，按性质、用途、工期拨付。

3、人事管理权。根据项目的实际要求调配各方面的专业人员，使项目部成员技术过硬、互相信任、精诚团结、大事讲原则、小事讲风格、办事讲方法，从而形成坚强的领导核心，形成强大的凝聚力和战斗力。

4、加强安全管理。完善和补充适合本公司生产管理工作实际的标准和制度，建立科学的安全规章制度，使之与新的施工技术相配套。

5、严格分包方准入制度。审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力，签订和履行规范合法的分包合同。

四、施工总承包中的分包管理

1、分包合同管理

一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上FIDIC合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。

从市角度看，总承包单位既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。

2、分包的进度管理

对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。

3、分包的协调与沟通管理

在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系应该是：计划60%、协调25%、进度15%。沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。

五、提高工程施工总承包模式下分包管理的措施

1、以包代管问题及解决措施承包人通过将责任和权利等以合同形式分包后，承包包方对安全、质量等不再管理，或者未按照合同约定进行实质性的管理。要避免“以包代管”关键要督促承包方严格按照合同约定履行责任和义务，在进场后或者履约过程中，定期或不定期的检查承包方人员资格、关键岗位负责人、机械设备数量等是否符合投标文件要求，是否建立安全质量保证体系和项目管理制度，各项体系制度是否正常运行，加强监管，决不捂着盖着，对于不符合投标文件要求的，严格按照合同约定办理。

2、风险管理问题及解决措施目前建筑市场供求不平衡状态仍然在持续，“僧多粥少”的局面使多数建筑企业处于被动之中，分包单位通过“借用资质”、“串标”等种种不规范行为已人为构成了总承包的项目风险。加强风险管理教育，树立风险管理的全过程意识，并且在项目实施前进行风险预测及评估，并制定相应的风险管理预案，项目实施过程中存在各种风险因素，要树立风险管理的法律意识，依法履约，通过法律的手段来解决违约的问题，完善项目风险管理法律法规建设，建立风险管理制度及预案，从而把因风险造成总承包方的损失降到最低。

3、分包商施工材料存在问题

当前分包商使用的材料存在严重的质量问题，在选取材料时，为了节约成本，就会选用质量不过关的次品材料进行施工，导致工程质量达不到技术标准，不能满足设计要求。

针对这一情况，可以在施工合同中，明确指出工程应该需要的材料的性能、品牌、质量等，严防以次充好的情况发生，总承包力要对和材料

4、签订的分包合同

在当前的分包公司中，现场的技术人员和管理人员整体素质不高，针对这一情况，要在合同报价前对分包公司的职员素质、技术水平进行详细的考察为了避免素质小高的施工队伍进入，可以使用样板工程引路的力法，来对分包公司进行实际审查，总承包公司要实时的要求分包公司对所属员工进行培训，关键时可以参与项目管理。

有关的市场信息和材料知识有一个详细的了解，从而避免分包商钻空的可能性，提升企业自身的业务水平，定时的对施工材料进行检查，对质量管理中出现的问题，要认真的分析，并制定相对应的改进策略。

5、分包商延长工期

在实际的施工过程中，经常会遇到分包商拖延工期的情况，针对这一情况，总承包公司要加大对现场管理的检查力度，制定相关的鼓励政策并及时和分包商进行交流沟通。工期控制应该通过对进度计划的管理来实现，不光是加大现场管理的力度，要分析原因，制定改进措施，并有相应的奖惩办法等等，才能保证工期。

6、分包商不重视项目的完整性

部分分包商在进行施工的过程中对项目的完整性没有足够的重视，针对这一情况，可以在签署和同时，对分包商提出承担协调配合的义务，并在合同中注明使用奖罚制度，来对现场进行管理，严格要求分包商遵守总承包公司的管理要求，让分包商建立项目完整性的观念。

7、总包公司不正视自身的义务

针对总包公司小正视自身义务这一情况，分包公司可以和总包公司，树立相同的利益观念，严格按照合同办事，各自对自己的义务进行担当，而且，要建立完整的书面证据。

结束语：建筑工程总承包自身的复杂性决定了建筑工程总承包分包、专业工程分包、劳务分包、转包之间千丝万缕的联系，需要我们在工程实践中加以区别，以期防范其中可能存在的风险，减少纠纷，提高企业竞争力。

参考文献：

[1].杨书华.对建筑企业劳务用土管理的几点思考.[J].建筑经济.2012.

[2].李厂.对建筑产业施工人员队伍建设与管理的思考.[J].建筑经济.2012。