建筑企业成本控制存在的问题与对策

刘彤

摘要：目前而言，现代建筑企业现在面对的不是成本能否降低的问题，而是如何通过有效的措施和方法来控制成本、降低成本，探索成本控制的有效途径，从而完善成本控制理论和方法体系的问题。因此，企业在实施工程项目中，应该以成本管理作为重点和和核心内容，追求低成本而获得高效益，而成本控制是成本管理中的一个重要内容。

关键词：建筑企业；成本控制；问题；对策

1、问题

1.1缺乏战略性

受计划经济的影响，多数建筑企业只重视项目的建设结果，习惯于事后进行成本考核和评价，而忽略项目实施过程中的成本控制。这就完全违背了项目的“一次性”特征，即项目产生的结果是不可逆转的，因此在现实的建筑工程管理中，施工企业面对项目的交付成果，可能是“一笑而过”，但更多的是“一声叹息”。项目成本控制的过程应该是一个自我完善的过程，在项目进程中应该对成本计划与实际成本进行实时地比较，分析偏差原因，找到恰当的纠偏措施，切实做到过程的监控。

1.2缺乏实践性

我国的建筑企业都具有雄心壮志，都希望企业能够快速发展壮大，也比较注重制定企业发展战略，企业的成本控制管理程序相对而言也比较完善。但是大部分企业都只是把“成本控制战略”当成一句墙上的标语或者一个口号，在实际工作中，却并没有将成本控制程序真正当作一项策略而认真执行和监督，更没有必要的成本控制措施评估和改进。成本控制战略的发展，不仅是为了达到企业管理内部控制制度的完善，更重要的是，要让成本控制战略对企业工程项目的费用控制达成现实性的指导作用。

1.3成本控制制度不健全

一方面是由于成本控制责任不到位，权责不对等，项目中的每个参与人员虽然能够各司其职，但是项目管理人员并没有将成本控制的责任下放到个人，相关施工人员缺少主动成本控制责任意识。另一方面，虽然部分人员具有成本控制责任意识，但却没有足够的权利来实施，即心有余而力不足，权责不对等导致成本控制无法真正落实。二是缺乏有效的激励机制，没有制定明确的成本控制效果的奖惩机制，无法调动项目施工人员的积极性和主动性，成本控制的实施可能就仅仅是形式和文本，无法真正落实到位。

1.4成本控制意识薄弱

在建筑工程项目的实施过程中，施工人员往往只關心自己负责的那一部分内容，认为成本控制与己无关，成本控制意识薄弱；项目经理往往会觉得他的工作内容就是关注项目的质量是否得到保障、能否在给定工期内完成项目的问题以及项目资金是否到位的问题，而项目成本的控制则认为是项目当中负责成本控制的人员或者是财务部门的责任；技术人员则会认为自己的任务是解决工程项目当中的技术难题，保证技术的有效利用和工程质量没有任何问题。表面上大家分工明确、各司其职，但实际并未将成本控制的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少成本控制的责任，违背了项目成本控制的全员性原则。

2、对策

2.1全过程成本控制

工程项目的全过程成本控制直接影响到项目的盈利水平，甚至是企业的整体盈利水平，是一个系统工程，需要从多方面进行管控。主要包括投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工过程阶段的成本控制和竣工验收阶段的成本控制等四方面内容。

投标阶段制：①投标阶段的成本控制。根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。②中标以后的成本控制。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。

施工准备阶段：①根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。②根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。③间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

施工过程阶段：①加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。③在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。④经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。⑤定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。

竣工验收阶段：①精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。②重视竣工验收工作，顺利交付使用。③及时办理工程结算。④工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。

2.2全员成本控制

全员成本控制是指根据工程项目的组织形式将工程项目的成本进行一一分解，落实到每个部门和每个成员。它主要包括三方面内容，即管理层成本控制责任、业务层成本控制责任和作业层成本控制责任等。

管理层：建立以项目经理为主，各业务部门负责人参加的“项目成本责任中心”。它是整个控制体系的“神经中枢”，是决策指挥机关，负责整个项目的成本控制。重视成本控制的有两方面原因，一是因为成本指标是进行指标体系分析时的必要指标，具有很强的重要性；二是由于成本指标具有综合性，需要依靠各部门、各单位的共同努力降低成本。为了保证项目的成本控制工作能够有条不紊地进行，管理层尤其是项目经理必须担当起成本控制工作的领头人角色。

业务层：建立“成本专业控制中心”，即按成本的不同组成内容，实行专业控制。供应部门设立材料费控制中心；劳动部门设立人工费控制中心；设备部门设立机械使用费控制中心；财务部门设立间接费用控制中心。各专业控制中心的工作对象和性质不同，控制方法也不尽相同，但要把各自的控制指标层层分解，落实到单位和责任人。

作业层：建立“成本实施控制中心”。实施中以作业队长为首，工长和主要班长组成。作业队长把成本控制指标分解到工号班组，定期召开成本实施控制分析会，把成本控制工作纳入班组日常生产活动的轨道。要做到使每个工作人员都具有成本控制的认识。不能给他们造成一种错觉，成本控制工作是专门的成本管理人员的工作，与他们无关。这样的话，他们就不会为节约成本而精打细算，而是大手大脚，导致企业的收入增加，却没有利润，整体效益提不上去。

参考文献：

[1]芦志平：《浅谈建筑企业成本控制的问题及对策》[J]科技信息，2013（16）

[2]丁金川：《浅析当前建筑工程项目成本控制的策略》[J]经营管理者，2013（26）

[3]戎彧颖：《谈建筑企业成本管理》[J]山西建筑，2013（17）