Siebel单飞后折翼

姜洪军

“人们常说汤姆·赛伯是埃里森的翻版，赛伯相当恶毒，竞争的时候他是头纯粹的野兽。”Siebel的主要竞争对手、Clarify公司CEO 托尼·金格尔曾这样说。讽刺的是，Siebel CEO赛伯一直标榜自己与甲骨文公司（Oracle）CEO埃里森不同，赛伯称“Siebel公司做的与甲骨文完全对立，我们注重研制超高品质的产品，以诚经商。那些都是我们‘非Oracle'的特点。”

与埃里森共舞的日子

“甲骨文公司的员工都很有闯劲，”早年的赛伯这样说，“他们生来就是改变世界的，我认为他们成功的机率很大。”

1984年的一天，赛伯收到一封信，发信人是一家当时不知名的公司：甲骨文。赛伯的研究领域与这家公司开发的数据库产品吻合，对方打算聘他为系统工程师。虽然同时得到了IBM和其他一些公司的邀请，但赛伯最后选择了甲骨文，成为其第40名职员。赛伯的顶头上司加里·肯尼迪评价，“赛伯是我所认识的人中最聪明5个人中的一个，认识赛伯的人要么非常喜欢他，要么非常不喜欢他。”

一年后，赛伯成为甲骨文驻华盛顿地区的销售经理，负责10个州的业务。这年赛伯完成销售任务2.8倍，他曾得意地回忆，“那年我成为甲骨文最出色的销售人员”。

有这样的成绩实属不易，当时的甲骨文产品质量很成问题，用户投诉不断，埃里森曾对下属说过，“我们以前承诺过的事情也有过没有兑现的情况，但这是在所难免的。”

为什么客户不抛弃甲骨文公司呢？那是因为一旦选定某种数据库产品，如果在应用过程中改用其他厂商的产品，迁移成本会很高。埃里森利用了客户对其产品的依赖性，加快跑马圈地的速度，他对销售人员说，“处理和客户的纠纷可以交给我们的法律顾问。”

埃里森回忆，“当时公司规模很小，摆在我们面前的路有两条：要么快速发展，要么死亡。”他制定了销售为王的政策，“公司确立了一切以销售为目标的政策，我们必须在短时间内迅速提高自己的销售额，至于销售人员们如何实现这一点，那就不是管理层所关心的问题了。”

赛伯的销售业绩显然得到了埃里森的赏识，他不久就被调到总部工作，负责通用汽车、AT&T等大客户的业务。仅仅4年，赛伯就升任为甲骨文营销部副总裁。

随后，作为技术人员出身的赛伯敏锐地发现，虽然公司致力于给客户提供信息化的办公系统，而公司自身的客户管理却没有跟上这种节奏。他认为应该利用技术来提高销售人员的效率。“我开始考虑将信息技术应用于建立、维持客户关系。”赛伯回忆，“我觉得可以令销售和客户服务更方便，给人们提供一种便捷的方式来了解产品、价格、竞争情况、消费群及市场等信息。”

赛伯开始在甲骨文建立了被称为“绿洲”（Oasis）的系统，用于加强公司自身销售管理能力。这可以看做是客户关系管理系统（CRM）的一种雏形。

这套系统很管用，如果它得以全面实施，显然能够规范公司的销售管理。但这与公司原有的销售体系与既得利益团体发生冲突，根据有关公开出版物介绍，当时销售部门是甲骨文公司最为“罪恶”的地方：销售人员为了拉拢客户，会毫不犹豫地采用金钱、美女等贿赂手段。作为营销部副总裁的赛伯是否“出淤泥而不染”不得而知，但在这种背景下，力图规范销售业务的客户关系管理系统很难得到埃里森的支持。

但埃里森仍然看好赛伯的销售才能，赛伯回忆说，“埃里森想把销售总裁的位置留给我，但我拒绝了。我太累，想找一个更好的工作环境，那应该是更讲究人性化和以满足客户为己任的公司。”

“你不得不随遇而安，但是，你应该努力按照你向往的方式去生活。”坎贝尔在《人生道路的选择》中这样说。

掘金顺风车

“创建出一家魅力非凡的企业，它不但可以满足客户所提出的各种需求，而且可以训练和培养出众多素质超群的员工，并为他们提供一种舒心宽松的工作环境。它应当是一家永远值得人们赞叹和尊重的伟大公司。”作为Siebel公司的创始人，赛伯曾这样阐释自己的理想。

1993年7月的一天，赛伯和以前在甲骨文的同事会面，勾勒出一个新公司的蓝图，提出了公司以营销客户管理系统为主的设想。随后，Siebel公司成立。

赛伯在甲骨文时曾持有价值数百万美元的股票，抛掉后，他手里拥有一大笔资金。因此，新公司不需要风险投资的介入，赛伯可以按照自己的意愿行事，“我想建立一家员工自有的公司，在Siebel系统公司上市的时候，80%-90%的股票仍由员工持有。”费城老鹰队前任总经理苏珊·斯宾塞曾这样说过：“在开始创业的时候，你面临的财务压力越小，就越有可能取得成功。”

赛伯花了一年的时间，拜访了50家知名的企业，从PC公司康柏到汽车厂商雪佛龙，了解这些客户的需求，验证自己设想中的客户关系管理系统。待工程师们将软件研发出来后，赛伯再次不厌其烦地将其展示给客户，并征询其意见。

1995年6月，Siebel 发布了自己的产品，结果一炮打响，当年的销售额达到8百万美元，第二年突破3千万美元。1996年，Siebel上市，每股定价17美元，上市当天股价就翻了一番。

当时世界上最大的PC公司康柏采用Siebel的软件后，感觉很好。随后，双方达成战略合作协议，康柏开始向自己的企业级客户推荐Siebel的软件。与此同时，安达信咨询公司也成为Siebel软件的客户，该公司的CEO由于看好Siebel，于是让安达信向Siebel投资并获得一个董事席位。此后安达信积极地将Siebel软件推荐给它的客户，由于它当时在大型企业中有很强的影响力，因此成功地帮助Siebel拓宽了市场。

Siebel的对手、Aberdeen公司前副总裁休·毕晓普不得不承认：“Siebel在战略合作和市场拓展方面的工作确实无懈可击。”

不过，赛伯老东家甲骨文很快站出来谴责Siebel盗用了甲骨文的技术，因为其产品中有Oasis的影子。赛伯辩称这完全是他自己的技术，他还翻出陈年旧账，称离开甲骨文公司的时候，埃里森少付了他几千美元的销售提成，而埃里森却说赛伯当时的销售业绩存在着水分，有作假嫌疑。endprint

口水战打完后，赛伯与埃里森一度似乎捐弃前嫌，Siebel的客户关系管理软件和甲骨文的数据库开始“捆绑着”在市场上销售。

赛伯曾公开表示，自己与埃里森没啥太大纠葛，“我喜欢拉里（埃里森），他是个好人，能力强。他也住在伍德赛德，是我的邻居，他的孩子们和我的孩子上同一所学校。当初我还是在学校拍卖会上遇见他的。”

高速公路上骑马

“Siebel提供的方案像在高速公路上骑马那样蠢！”甲骨文这样表示。

1999年前后，甲骨文投入巨额费用做广告，再次攻击Siebel的产品，并将自己的软件吹嘘成100%的互联网时代产品，认为对方的产品已落伍了。原来，甲骨文投入巨资研发成功了自己的CRM产品，随后它结束了与Siebel短暂的合作关系。

Siebel的律师威胁要对甲骨文那些有误导性的广告进行诉讼，控告其进行不公平竞争。埃里森满不在乎，他称Siebel的声明毁坏了甲骨文声誉，他们要反诉，并说甲骨文有比Siebel程序员还多的律师。

时任甲骨文副总裁的马克·博兰尼奇也说：“当某些商人感到不安或受威胁时，他们往往乱抨击别人。我们的发展速度比Siebel快得多。”他还说：“十年前，赛伯在甲骨文公司建立的作为CRM内部系统的Oasis已经过时了。”

又一轮口水仗过后，双方继续忙着抢市场。

“顾客是我们经商的唯一原因。”赛伯这样对下属说。Siebel要求每个去见客户的职员都穿西装、打领带，禁止在办公桌边吃东西，这很像60年代的IBM公司，而不像是90年代末的硅谷公司。赛伯是这样考虑的：他的客户都是一些大企业，这些客户喜欢庄重的氛围，“你需要竭力达成与客户间的相互理解和信任，以完成双方的圆满合作……这是我从自己的历次失败和教训中总结出来的肺腑之言。”

Gartner集团的米歇尔·茅兹回忆：“我记得有一次赛伯参与一个项目谈判，他很快就将客户从竞争者那里拉过来，谈妥了一笔生意，而该客户本已决定与赛伯的对手签约。他有引人注目的人格魅力，是一个对自己事业充满自信的商人。”

在2000年之前，Siebel保持着高速发展的势头，一度被《财富》杂志评为“全美发展最快的公司”。RealMarket总裁加里·莱姆克在《一封给汤姆·赛伯的公开信》中说：“当有客户问同事或顾问他们应该考虑哪一种CRM解决方案时，Siebel总是名列其中。”

“除了有骄人的产品特色，Siebel还在那些主要媒体，如《华尔街日报》上刊登大幅的广告，强调其客户成功和客户满意。事实上，我几乎很难发现有关Siebel的负面报道。我找到的那些文章都充满着高度的赞誉，我想怎么就没有一个编辑有一点片面之词呢？！”

不要把加里这些话看做酸溜溜的评价，应该看做是对Siebel巅峰时刻的结语。最后，加里对赛伯提出了一个问题：“有人在疑惑Siebel这样的势头到底能走多久？”

不久，互联网泡沫爆裂。在2001年初，赛伯预测经济发展的速度即将减缓，Siebel开始削减开支以保持利润增长，他的眼光没错。这让他成为2002年上半年媒体报道中的英雄人物。

过了一段时间，赛伯在《福布斯》上又开始预测经济形势将出现好转，他还嘲笑一些大型企业的CEO由于不使用Siebel软件，因此无法洞察自己公司的运营动态。这一次，赛伯错了，继续萧条的经济形势让Siebel身处困境。对于未来发展趋势，他不再那么自信了，“我们现在还没有一个完整的分析报告。”接着，对赛伯一个更大的打击接踵而来，在萧瑟的经济形势下，一种颠覆Siebel生存空间的、新的商业模式开始滋生。

“当一种产业经历战略转折点剧变时，固守传统模式的人也许会遇到麻烦。但另一方面，新近开创的一番天地又给人们——有些原本不属于我们讨论的产业中的人们，提供了参与并成为新的一员的机会。”英特尔创始人安迪·格鲁夫谈及产业变革时曾这样说。

一杆子扫倒一船人

“专门提供一种软件的供应商随着时间的推移将会被淘汰。我认为Siebel就属于这一类型的企业。提供系列化产品的公司将会最终获胜。”2002年，埃里森这样说。

“拉里自1995 年以来一直这样宣称，” 赛伯反驳道，“甲骨文现在在全球范围内却依然没有一个大规模的 CRM 用户群。它有 1500 个程序师从事 CRM 的研究，至今却拿不出一种好的 CRM 产品。”

曾在甲骨文工作过多年、时任仁科公司CEO的康可为批驳赛伯：“CRM 行业已经发生了变化。现在CRM不仅不应被看作宇宙的中心，我甚至怀疑它是否应该算作一个独立的软件类别。”

赛伯反唇相讥，在接受媒体采访时称他有能力收购仁科，但却对此不感兴趣。康可为回应，“赛伯说他没有兴趣购买仁科，这就像加拿大说没有兴趣购买美国一样。”

不久，埃里森又和康可为干起来，他要收购仁科。结果，有甲骨文背景的三个人打成了一团，可是另外一个从甲骨文出来的人，正准备给他们三家公司都带去重重的一击。他就是Salesforce公司创始人兼CEO马克·比尼奥夫，也曾是甲骨文享受高薪的一位高管。

Salesforce营造了一种新的运营模式，其软件在互联网上运行，用户不再需要单独定制软件、购买硬件，也不需要付出大笔安装与维护费用给软件厂商，只需购买他们的服务即可。这对Siebel乃至传统的软件营销模式都产生了冲击。

《领导企业变革》的作者加里·哈默尔认为：“迄今为止，21世纪的管理与20世纪的管理之间并不存在很大的差别。这里正隐藏着机遇，你可以坐等竞争对手摸索出下一个重大管理创新，然后把你逐出竞争游戏，你也可以主动出击，现在就抢先做一个管理创新者。”

2000年前后，赛伯曾和别人合著了两本书：《虚拟销售》和《网络规则》，这两本书展现了他对互联网营销的充分和前瞻性思考。可是他面对比尼奥夫提出的新模式迟迟不能跟进，表现出首鼠两端，错失把握变革机遇良机。这是因为他的公司现有业务与立足于未来的变革需求发生了难以协调的矛盾，Siebel当时的收入主要来源于为大型企业提供复杂而又昂贵的客户关系管理系统，利润丰厚。而Salesforce模式则是集腋成裘的方式，单笔生意利润微薄。

2004年前后，Siebel董事会和公司股东仍沉浸在以前辉煌的记忆里，幻想着随着经济形势的好转，加大销售力度就可让“昔日再来”。在董事会的压力下，赛伯将公司CEO的权杖交给了IBM公司前任销售经理迈克尔·劳利，自己改任董事长。

“无边落木萧萧下，不尽长江滚滚来。”不到一年，董事会又换了一位CEO。Siebel这时处于一种“温水煮青蛙”的局面，虽然急需变革，但却在旧模式中抱残守缺。喜爱冒险的赛伯本人即使对网络营销看得再透，在这种局面下也无法推动Siebel公司进行革故鼎新。

“围绕危机管理而非放眼未来的思考导致了防御性思维。我们必须去适应这个不断变化的世界，而非保护我们已经过时的模式。”世界经济论坛创始人和执行主席克劳斯·施瓦布这样说。

2005年9月13日，甲骨文宣布以每股10.66美元的价格收购 Siebel公司，此次收购标的约58.5亿美元。

埃里森说：“甲骨文公司收购Siebel后将成为全球最大的客户关系管理应用软件公司。”赛伯则表示：“今天对于Siebel的客户、合作伙伴、股东以及员工来说是个非常重要的日子……此次业务合作非常有益，它将使我们能更有效地向客户交付优质、先进的解决方案，并让他们满意。”

“Siebel的墓志铭上会写着：他们发明了客户关系管理系统，但是顾客并不喜欢这个产品。”对他们的合作不以为然的比尼奥夫这样给Siebel盖棺定论。

人生就是一场冒险

2010年的一天，赛伯到非洲塞伦盖蒂探险。结果在一连串险象环生的事件中，一只大象袭击了他和他的导游。赛伯断了数根肋骨，一条大腿被刺穿，右腿严重骨折，不得不进行再造手术。

影片《角斗士》中有这样一句话：“死神在向我们每个人微笑，我们所能做的只有回敬微笑。”endprint