大型油库EPC项目的过程控制管理

文/杨晓静 轩志勇 杨潞锋 张传农

按照工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，工程项目管理的类型可以分为业主方、咨询方、设计方、施工方、供应方等。随着国家经济建设的发展和战略储备的需要，油库越来越大型化和集群化，很多大型项目与国际管理接轨，采取了EPC的模式。

大型油库EPC建设项目实施中，一般具有投资规模大、建设周期长、管理环节多、客观影响因素复杂、实施地点远离总部、需要通过外派项目组进行项目的现场管理等特点。项目组会代表承包方，具体行使项目管理职能，负责贯彻出资方要求，协调与地方政府、项目各参与方的关系，组织项目实施，并具体负责项目的质量、安全、费用、进度“四大”控制。

EPC建设项目过程控制管理，指项目组根据项目的总体实施计划，结合自身实际，通过对设计勘察、招投标、分包合同、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收等各个方面的制度和程序管理，落实EPC承包商和业主之间签订的各要件和关键点。项目组需要协调的关系千头万绪，过程控制管理在里边起提纲挈领的作用和总体协调的作用，责任重大。

EPC建设项目过程控制管理的实现形式

过程控制管理的程序分为：建立节点、询问调查和现场检查、分析评价、跟踪整改等4个阶段，形成一个完整的Plan-Do-Check-Action循环体系化架构。

第一，建立节点和分解指标。过控组人员根据项目的实施方案，确定项目节点，明确过程控制的重点和节点。经与各专业组沟通，经领导审批后，进行指标分解落实。

第二，询问调查和现场检查。询问调查的方式，一般有口头询问、调查表调查和编制控制流程等三种方式，通过询问调查，检查内部控制程序是否执行、执行效果如何，形成初步评价意见。现场检查是过控人员到项目现场，对项目内部控制制度的初步评价进行验证，通常称为“符合性测试”，如现场的工程管理、材料验收、承包方管理、HSE管理等。

第三，分析评价。过控人员在对项目的执行情况做出全面评价后，写出分析评价报告。

第四，跟踪整改。过控人员对发现的问题，及时和实事求是地对项目组领导进行汇报，形成过程控制整改清单。重大问题需要领导协调解决的，领导从组织上和体制上进行调整，一般问题要求项目组人员对照报告，过控组跟踪限期整改。

EPC建设项目过程控制管理的内容

首先，审查与评价建设项目制度的健全性。建设项目管理涉及项目单位内部各管理部门，施工、监理、设计以及设备供应等各参建单位，管理内容也涉及工期、质量、造价和HSE等各个方面，因此为保证建设项目规范有序地进行，必须建立健全各项规章制度，故首先要审查制度上有没有的问题。

其次，审查与评价建设项目制度的合规性。重点关注招标、合同及财务、HSE管理制度与现行法律法规，国家和地方政府、项目总部的相关规定的符合性审查，避免产生冲突；并结合行业管理经验对制度的合理性进行评价，避免制度设计缺陷。

再次，审查与评价内部组织架构职责设置的合理性。关注项目管理的内部组织分工与职责是否明确，流程是否清晰有序，不相容岗位是否分离，如项目建议与决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审核等必须互相制衡；明确各岗位的授权审批制度，避免管理风险。

最后，审查与评价重点业务的的执行情况。一是招投标。设备、材料和施工发包是项目实施过程中一项非常重要的工作。对此方面的控制，主要看是否存在如下行为：应该整体分包的拆散招标，超越授权招标，招标活动组织不严密、程序不规范、信息发布公开度不够、对投标人资格审查不严格，评标方法模糊、评标指标不科学、主观因素影响大，片面追求最低价中标问题，价格标的开标程序不符合规定等，特别是对议标、单独招标情况要重点检查。

二是合同管理。合同管理控制可分为合同签订控制、合同执行控制和合同收尾控制。合同签订控制的内容主要有：合同主体是否合法、与招标文件和投标承诺是否一致、违约的界定及相应责任是否具体明确等。合同执行控制，是对合同执行情况的控制，主要检查合同条款是否认真履行、有无擅自将工程分包转包、工程进度与使用材料是否与合同约定相符、合同变更和补充合同是否真实合法。合同收尾控制主要审查合同条款是否已按约定执行完毕、是否存在尚未执行或尚未执行完毕的条款、有无违约，是否存在遗留问题等。

三是设备和采购。在建设项目，设备和材料的采购费用一般要占建设项目总投资的40%以上，采购也是发生工程建设领域腐败行为最多的环节之一。设备和材料采购控制内容主要包括：①设备和材料采购环节的控制。设备和材料采购计划的控制；设备和材料采购合同的控制；设备和材料验收的控制；采购费用及会计核算的控制。②设备和材料领用的控制。设备和材料使用的控制；工程剩余料的情况控制；检查盘点执行情况及处理措施。

四是资金和财务。资金和财务控制是指对工程资金筹措、资金使用及其账务处理的真实性、合规性进行的监督和评价。财务管理控制主要包括：建设资金筹措的控制、资金支付及账务处理的控制、会计核算制度的健全性、有效性及其执行情况，资金收支情况，财经制度执行情况等。

五是项目HSE和质量。在项目管理中，质量和安全是第一位的，如果这两方面出了问题，其他方面控制的再好，最终结果也将功亏一篑。项目在过程控制中，特别强调了QHSE红线文化，在HSE和质量控制方面，主要检查安全、环保、职业健康、消防“三同时”的落实和应急预案情况，有无质量管理体系，对会审所提出的问题是否严格进行落实，是否按规范组织了材料和隐蔽工程的验收，对不合格品的控制是否有效，项目变更审批手续是否完备、变更的签证资料是否真实完整，检查工程监理执行情况等。

六是项目进度控制。在项目实际进行中，往往出现现场进度和原计划对应不上或有大幅度调整的问题。对此，应深入现场，实事求是的加以调研，并分析原因，提出整改建议。对进度控制，主要检查施工许可证、建设及临时占用许可证的办理是否及时，是否影响工程按时施工；现场的原建筑物拆除、场地平整、降水降雪冷凝等及道路疏通是否影响工程的正常开工；是否有重大设计变更、材料和设备（含采办、到货）等因素影响施工进度；进度计划的制定、批准和执行情况，是否做到动态管理，网络计划能否保证工程总进度；检查有无不当管理造成的返工、窝工情况等。

七是项目费用控制。对项目的费用管理，严格执行无特殊情况，不允许超预算行为的发生，项目的费用控制也是对项目组的管理水平的考核内容之一。对费用控制，主要检查工程量是否真实、定额套用是否准确、取费是否合理，是否建立、健全变更管理程序、工程计量程序、资金计划及支付程序，看其执行是否有效，检查设计和工程变更对投资的影响等。

几点思考

第一，准确定位。过程控制管理在实施中既要结合项目的实际，又要立足于内部提升管理、主动预防、发现问题，做上下沟通的桥梁和领导决策的参考。在过控管理中，要把握好度，既要坚持原则，严肃认真，又要联系实际，在提出问题的同时提出解决问题的建议，防止对立化情绪的产生。

第二，提前准备。根据项目节点，提前做出详细的过程控制计划，编制过程控制方案。对过程控制方案的编制，要做到重点突出，把需要了解的情况、关键点和突出的问题一定要列入方案中。

第三，主动沟通。对于控制中存在的事项、发现的问题持有异议和不同看法的，过程控制人员应进行仔细核实，探寻产生问题的原因，提出解决问题的建议，积极取得各方面的理解、支持和配合。过程控制人员一方面需要有较高的业务素质、强烈的责任感和事业心，同时也要讲究沟通的技巧，起到“一控、二帮、三促进”的作用。

在近几年中，笔者曾多次参加对大型油库EPC建设项目的过程控制管理，深感此项工作的重要，在实践中对过程管理的体系化进行了尝试和探索，并将传统的“四大控制”与经济财务进行相结合，并吸收和借鉴了过程审计的相关内容，建立了全过程、全方位控制，具有系统、实效、预防等特点，在从事的国防建设、国家储备局、中石油、中化等近20项国家和地方大型油库的EPC项目，多项成果获国家和全军级的科技成果进步奖和优质工程设计奖，形成一整套过程控制管理标准和操作流程规范，获得了用户的高度评价。