浅谈工程公司投标项目化管理的重要步骤

李洪燕 王允山（海工英派尔工程有限公司 山东 青岛）

作为市场经济条件下分配社会资源的相对成熟、高级、规范和有效的手段，近年来招投标被广泛用于工程项目承包、政府及事业单位采购、服务及咨询等领域。通过招投标，可以充分发挥竞争机制的作用，更有利的进行资源优化配置。同时，通过招投标，也有利于企业更好地加强管理，提高技术水平。2000年1月1日，《中华人民共和国招标投标法》正式实施，标志着我国的招投标有了法律依据，从此走上了法制化的轨道。招投标法正式实施，为工程项目招投标提供了有利的制度保障，通过相关的法律条款约束招标行为，使各企业在平等条件下竞争，有利的促进了工程项目市场的有序竞争和社会经济体制的完善。合理优质的项目是企业健康发展的动力源泉。近几年来，随着我国产业结构调整，工程公司所承接的项目越来越多，而其作为实施项目的中坚力量，对整个行业的法制化、制度化起着至关重要的作用。作为投标活动的主要参与者，中标是企业的获取理想利润的第一步。获取项目合同凭借的是企业的综合实力，而投标文件是展示企业综合实力的最直接、最有效的载体，投标质量高低直接决定了企业是否能够中标，决定了企业是否能够取得更多的业务，间接决定着企业的生死存亡。实施投标项目化管理，完善公司投标管理，使其更好地为企业服务。本文重点阐述投标项目管理的三大方面。

第一，项目投标的范围管理。

一、1WBS简介。

工作分解结构，是work breakdown structure的英文缩写，是项目管理的重要专业术语之一。它以可分解成果为导向，对项目要素进行分组，把项目分解成分解成可以控制和管理的工作单元，从而容易且准确界定项目的进度、成本及质量要求。WBS是把项目分解的一种方法，使项目目标从抽象表述转化为明确、详细、实在的工作内容，使其成为工作目标的具体体现。WBS主要有3个目的：

1.通过制定WBS深对项目的认知和理解；

2.通过将项目目标被分解为小颗粒度的、可被执行的任务，进而消除项目的神秘感；

3.作为后续管理活动计划和控制的基础；

WBS是对项目所处领域活动进行分解，所以没有固定的方法。WBS实际上是项目管理和工程的接口点，有效的关联了两部分的活动。后续项目管理的内容，基本上都是根据WBS上的工程活动来开展的。

二、工程项目中常用的WBS方法

在项目管理的过程中，一般采用3中方法来创建WBS，分别是自下而上法类、自上而下法、比法。这3种方法各有特点及特定的适应性。鉴于高质量的工作分解结构对项目后续活动的重要性，下面以“自上而下法”为例，展示WBS中最常见的一种分解方法。

第一步：建立出0层。这是以整个项目作为分解的基础。对于投标项目来说，这样做便于合并操作项目的分解结构。

第二步：建立可交付成果列表。

第三步：分解每个可交付成果，得到细分的子交付成果，直到细化到适当的颗粒度为止。

第四步：分解完成每个子成果需要的活动。即经历了这些活动，就可以创建一个子成果。

第五步：某些子成果简单相加即可构成上一级的父成果。

经历完这五步，便建立一个完整项目的WBS。

三、WBS在项目中的应用

项目是多范围的，其中项目中投标工作自身也可以作为一个项目来界定其工作范围，创建WBS进行范围管理。投标工作与工程公司其它设计、咨询、总承包等工作的项目管理不同，它的范围更加笼统、复杂，需根据招标文件的情况来确定工作范围。下面的例子是利用“自上而下法”，针对LHQD工程公司某项目的投标工作进行WBS分解。

第一步：建立0层，某投标项目

第二步：建立项目的可交付成果列表。古雷地下水封洞库可研投标项目可交付成果可分为两大部分：即商务成果和技术成果。

第三步：对每个可交付成果进行分解，得到细分的子交付成果。商务成果方面主要包括商务标书和价格标书。

第四步：对每个子成果进一步分解出完成它的所需活动。

子成果分解1：

子成果分解2：

子成果分解3：

第五步：横向关联活动。在项目投标期间，有很多横向关联活动。例如，商务投标阶段所选择的分包伙伴，需要提供其技术方案及报价，与我司的标书进行融合。

将上述五步总结起来，便得到了某投标项目的完整WBS分解图。

第二，项目投标中的计划管理

在项目投标工作过程中，通过制定WBS分解了投标工作的内容和范围，将投标工作作为一个项目，分解成小的、容易管理的组成部分，即活动。定义活动过程输出的最终成品是活动，不是可交付成果。可交付成果是建立WBS过程的输出。工作分解结构中的每个工作包都要分解成活动，通过完成这些活动进而完成相应的可交付成果。在实际的工程项目投标工作过程中，因为项目生命周期有不同的阶段，所以工程分解详细程度也不同。在投标项目前期的规划阶段，信息不明确，工作只能计划到里程碑的阶段。随着更多信息的获得，可将工作包可分解成具体的活动。

可投标工作细分为一系列工作的工作进行开展，其中的重要活动节点和成果形成了投标项目的里程碑。在这个里程碑规划过程中，各里程碑点即可以是强制性的，也可可以是选择性的。所以说投标策略对里程碑的规划起着决定主导作用。

第三，项目投标中的组织设计

在工程进行投标的实践活动中，可以发现项目没有明确的任务输入，并且启动时间与市场商务信息因素紧密联系，所以说投标项目往往具有一次性、突然性和临时性，也不能纳入工程项目正常的流程中。因此需要采取灵活有力的项目管理组织方式来确保投标项目的顺利开展，并实现成功中标的目的。每个工程公司都需要结合公司的实际情况，在正式启动重大工程投标项目时，结合其公司的实际情况，以相关部门牵头，为投标项目下达专向任务通知单，并采取基于专向任务项目负责人制的矩阵式管理模式来开展投标项目工作和过程管理。

首先，建立项目负责人制。项目负责人制是项目管理的主要原理，通过把时间紧迫和预算受限的投标工作委托给项目负责人，并赋予他有权进行独立计划、按照实际情况进行科学的分配资源、协调和控制。它明确了投标项目是管理的对象，突出了项目负责人的作用，具体负责投标项目的组织、协调和及方案实施，通过强制的方式确定了各相关部门的工作范围和时间点，比传统管理方法更具约束力，更加明确了责任主体、工作范围、工作目标及风险承担方式等项目投标过程中随时出现的问题。

其次，建立基于项目负责人制的矩阵管理模型。在投标项目的项目管理过程中，商务工作和技术工作都有跨部门的情况，导致难以处理的问题不仅包括上下级之间，还包括平级的各部门之间。项目负责人与各职能部门之间会经常因为人力资源调配及时间、进度安排等问题产生冲突。投标项目是一个全面的工程项目，涉及到市场、财务、技术发展部、各专业部室等多个部门的通力合作。投标质量的高低，直接关系到企业的外部竞争优势，对整个公司来说具有重大的战略意义。所以，各企业都把投标项目放在一个特殊的位置，要求各部门主动配合项目的实施，全力提供必需的资源。而通过实施项目负责人制的阵式投标项目管理模式，有效的解决了此类问题。

总之，工程公司为提高企业自身的竞标能力和中标率，应当考虑采用合理的投标管理机制。投标项目管理模式，作为一种科学、可行的方法，能有效地提升工程公司项目的投标工作，有助于解决项目投标实际工作中商务、技术投标工作分离及沟通不到位等问题，建立了商务团队和技术团队合作投标的平台，有利于改善工程公司在投标工作计划的粗放、运作效率低的问题，真正做到了投标分工明确、任务明确，尽最大限度规避了投标准备工作的决策失误问题。实施投标工作项目化管理模式，是工程公司推向项目管理的必然选择，也是工程公司提升自身管理水平的有效管理模式。

[1]邱寇华等著.《现代项目管理学》.科学出版社.[M].2007年.

[2]王洋.《我国工程项目投标管理规范化研究》.[D].西安科技大学,2009.