新建地方本科院校教学秘书人员绩效评估研究

叶燕霞

（莆田学院 文化与传播学院，福建 莆田 351100）

新建地方本科院校教学秘书人员绩效评估研究

叶燕霞

（莆田学院 文化与传播学院，福建 莆田 351100）

绩效评估也叫绩效评价，是绩效管理流程的重要环节。新建地方本科院校因办学的时间较短，对教学秘书人员绩效评估的实施还处于起步和探索阶段。本文介绍了绩效评估的方法和内容，分析了新建地方本科院校教学秘书人员绩效评估过程中存在的问题并提出相应的措施。

新建地方本科院校；教学秘书；绩效评估

近年来，我国高等教育发展迅猛，截止2014年国内现有本科院校约820所，其中新建地方本科院校约占三分之一，他们绝大多数是地级市唯一的一所本科院校，且多数是由原来的地方高等专科学校升格而来或由若干所专职院校合并、重组而成的综合性的高等教育本科院校。新建地方本科院校已成为培养本科层次的高素质应用型人才的主体，既符合我国社会与经济发展的客观要求，也是我国高等教育多元化发展的必然趋势。与此同时，国内各院校也逐渐认识到绩效评估制度对高校办学水平、教学质量的影响，相继出台各种教育绩效评价制度和绩效评价标准，通过绩效评估来促进办学质量的全面提升。本文主要探讨如何建立具有新建地方本科院校特色的符合教学管理特点的教学秘书人员绩效评估制度。

一、新建地方本科院校加强教学秘书人员绩效评估的必要性

教学秘书是各教学单位中从事教学管理活动的一个重要岗位，是高校教学管理活动中最基层的实践者、管理者、服务者和信息反馈者。他们的工作繁杂，直接在院长和教学主管负责人的统一领导下管理日常教学事务。虽然教学秘书队伍建设的问题是高校教学管理的重要内容，但形势不容乐观：政治素质偏低，缺乏科学的世界观、人生观和价值观；教育管理理论素质低，缺乏专业知识；能力素质低，缺乏工作业务能力，效率低，质量低；缺乏改革创新意识，知识结构单一，学历层次、技术职称偏低，现代管理知识匮乏；等等。教学秘书人员作为校内基层的教学管理者，其素质直接影响到工作质量的好坏，进而影响到学校的建设和发展。因此，加强高校教学秘书人员的绩效评估，对于提高教学秘书队伍的素质，提高教学管理工作质量与效益具有重要作用。

与研究型的高校相比，新建地方本科院校普遍存在管理制度建设不完善、缺乏创新性的办学理念等问题，以致无法调动全体教职工的积极性，无法适应本科教学的要求。现在很多新建地方本科院校虽然也在进行绩效评估，但由于绩效评估体系还不完善，如忽视了量化过程，缺乏明确的责、权、利等指标，因而缺乏科学性，难以做到公平合理，考核往往达不到鼓励先进、鞭策后进的作用，无法调动各类人员的积极性。因此，如何规范教学秘书的教学管理职位、完善对教学秘书的考评标准、考评手段，创新其职业发展机制从而建立完善的绩效评估体系，以科学合理的方法评估教学秘书人员的工作效率和质量便显得至关重要，这是学校教学顺利进行的需要，也是学校发展的需要。

总之，高校教学秘书职能的实现一方面离不开秘书自身能力与素养的逐步提高与完善，另一方面在很大程度上取决于政策、制度和机制，这是教学管理的基本依据和准绳。

二、新建地方本科院校教学秘书人员绩效评估存在的问题

近年来，新建地方本科院校非常重视教师绩效评估制度的建设，在一定程度上忽略了教学秘书队伍的建设，对教学秘书的考核模式仍存在较大问题，具体如下。

（一）考核主体和客体绩效考核意识淡薄

对于每年度的绩效考核，只是笼统地分为优秀、合格、基本合格、不合格，不论是从考核主体还是客体，都没有从根本上认识绩效考核的内涵。对于教学秘书人员的绩效考核，考核结果如无告知则均默认为“合格”，显然，考核未能发挥其应有的作用。首先，从考核主体来说，目前对于教学秘书的考核主体责任不清，失职失误职责根本无法追究，对于最后的考核结果，没有和教学秘书本人进行沟通，容易给人造成不公平感和不信任感。其次，从考核客体来说，教学秘书人员工作琐碎繁杂，再加上绩效考核的结果与下一年度的职位晋升、工资等无关联，因此，教学秘书人员自身也就很少甚至觉得没必要去过问绩效考核的结果。

（二）考核的内容、方法太笼统、单一

绩效考核的重点应是考核工作实绩，但现有考核的内容却被笼统划分为德、能、勤、绩、廉五方面，没有具体的量化指标，只能凭考核者的主观感觉，根本无法体现教学秘书岗位的性质及特殊性，更不能体现教学秘书人员的绩效状况。在实际具体工作中，教学秘书服务的对象除了主管教学的上级外，还有老师、学生、教务部门的相关人员等，而这些人不参与评估过程，导致绩效考核的结果不够客观、全面，弱化了绩效评估的功能，绩效评估的结果得不到教学秘书人员的认同。

（三）评估指标太少，标准模糊不清

常用的绩效指标有两类，一类是关键绩效指标，简称KPI；另一类是平衡记分法的绩效指标，简称BSC。这两类指标中，KPI使用得比较广泛。教学秘书岗位属于高校二级院系教学管理部门，而高校二级院系教学管理部门则需要为实现高校教学战略目标的使命做出支持。围绕高校教学战略目标，对于高校二级院系的教学秘书来讲，可从教学管理水平、能力及综合素质（包括科研、组织培训、学习与成长等）等方面作为绩效考核的关键性指标，可从学生、院系教师群体、校级教学管理部门（教务处）、对外相关企业单位等角度作为衡量的具体指标。

（四）缺乏绩效反馈的流程

对于教学秘书的考核结束后，应及时反馈，以便秘书能够了解自己在工作上的不足并予以改正。绩效评估的目的在于发掘被考核者内在的潜能和发展其工作技能，将教学秘书人员自身的工作与学校的发展目标相联系。在实际实施绩效评估中，学校因各种原因，将绩效反馈这一环节省略了，绩效考评仅仅是教学主管领导给一个“合格”就结束了，使得考核与被考核者的主观能动性无法发挥，大大削弱了绩效评估的完整性和有效性。

（五）绩效评估的结果没有发生作用

绩效评估的成功与否，关键点就是评估的结果如何应用。很多失败的绩效评估，其原因就在于没有很好地运用绩效评估的结果。绩效评估的结果可以为人员是否适合所在的职位、职位变动、晋升、降级、奖酬分配提供有效的依据。但在实际操作中，绩效评估的结果与上述所提的并无直接关系。针对几所新建地方本科院校进行调查，教学秘书中认为考核结果对自己的工作报酬“影响很大”、“影响较大”仅占8.4%和5.0%，认为对自己职位晋升“影响很大”、“影响较大”、“影响一般”分别占9.4%、10%和30%，还有20.2%“不清楚”对自己影响有多大，这说明绩效评估的结果没有发挥它应有的作用，严重弱化了绩效实施的有效性，无法调动教学秘书人员的工作积极性，阻碍了学校的发展。

考核意识的淡薄、考核内容、方法的笼统与单一、评估标准的模糊、绩效沟通的缺乏、评估结果的零作用严重制约着新建本科院校教学工作的顺利进行，影响了学校教学质量的提升。

三、加强教学秘书人员绩效评估工作的建议

绩效评估制度原本是运用于评价企业经营效益和业绩的理论，将其大胆借鉴运用于高校的管理，必须慎之又慎。绩效评估重在考核，在于改善其被考核者的行为，最终提升绩效水平。

1.考核者首先必须思想上重视绩效评估，增强绩效意识，以带动被考核者。考核者作为考核的主体在绩效评估过程中不但要了解被考核者方方面面的情况，在评估过程中还要注意：（1）评估考核的对象是行为，而不是行为者。所谓“对事不对人”也就是这个意思，这也是绩效评估真谛。（2）考核者首先要善于聆听被考核者的看法、意见和要求，确实了解其岗位及责任的具体内容和工作状况。（3）考核时尽量做到公平与客观。考核的结果除特殊情况外，在一定的期限内不得泄漏。考核者通过自己的言行来传递绩效评估的重要性，在整个学校形成绩效评估的良好的氛围，以此带动被考核者的落后的绩效观念。

2.执行开放式绩效评估模式。开放式绩效评估也叫“全方位评估”，其工作步骤如下：（1）人事处制定绩效评估办法，发放绩效评估表。（2）教学秘书人员先对本人逐项评分，自我评估。（3）主管教学的上级领导复核，再评分并写评语。（4）教师及相关人员的评估，综合考虑其评估结果。（5）服务对象学生评估，作为评估的一个参考依据。上面的工作程序既保证了信息来源的多样性，同时增加了教学秘书人员自我评价，在一定程度上提高了教学秘书人员的积极性与参与意识。

3.建立完善的考核机制与科学合理的评估指标体系。（1）建立公平的考核机制。要想构建公平的考核机制，首次必须“细化关键绩效指标”，即从哪些角度来衡量、考核教学秘书的业绩，教学管理水平与能力、综合素质应当作为关键绩效指标，接下来是对关键绩效指标进行进一步的分解、细化，并赋予权重。其次，建立一种任务绩效与情景绩效相结合的考核制度。与任务绩效完成的强制性不同，情景绩效也叫情境绩效，为了实现组织目标，组织希望员工能够从事多样化的活动，其中有些活动与他们个人所承担的工作任务没有直接的关联。（2）建立“以人为本”的合理科学的评估指标体系。“以人为本”简单地说就是一种尊重人、造就人、发展人的管理模式。教学管理工作是为学校教学发展服务的，教学秘书队伍质量的好坏直接影响教学管理工作质量的好坏，我们将“以人为本”引入绩效评估指标体系，不仅是对教学秘书人员的人文关怀，确保队伍的稳定，更是符合高校发展的必然趋势。教学管理工作以工作量大、高强度、责任无限为主要特点，对于提高教学秘书管理的质量和效率，评估指标的选择非常关键。绩效指标可以是数量化的或者是行为化的，首先明确本校教学发展的目标和需要，对教学管理中各个要素进行分析，务必清楚各个部门和岗位的工作目标、结果。再者，对教学秘书人员的工作职责、流程设置等内容及对在职工作人员的具体信息（包括任职资格、职位、工作等进行收集和分析），一方面可以确定工作流程的输入端和输出端，为量化关键指标的设置做好准备；另一方面可以确定岗位的职能特点，明确行为化指标的内容，建立科学的绩效指标评价体系及衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重等内容。要分别组织签署绩效协议书，绩效协议书主要在于明确各个部门和岗位的绩效责任。

4.绩效管理过程中要注意绩效沟通和反馈，这是绩效管理的关键。在制定绩效计划后，教学秘书人员按照计划开展工作。在工作过程中，教学主管部门要指导和监督教学管理人员的工作，针对秘书的有效业绩和不佳业绩进行原因分析，明确指出秘书工作过程中需要改进的地方，并要注意持续的绩效沟通，及时发现并解决各种问题，适时调整计划。通过沟通可以提升教学秘书人员的教学管理水平以及临时处理突发事件的能力，可以有效激励教学秘书人员的积极性和创造性，也有助于教学主管客观、正确评价秘书个人的工作绩效。

5.正确分析和应用绩效结果。绩效结果是通过分析考核的文字材料和数据材料得出来的，在此基础上再确定绩效的效果并提出改进的措施。很多院校仅仅是把绩效结果与薪酬联系在一起，这样就弱化了绩效结果的效用。绩效的结果是与其他的管理环节相衔接的，例如职务的调整和晋级、个人发展计划以及处理内部员工关系等。

总之，一个健全的绩效反馈机制应该包括思想上高度重视的考评双方、开放式的考评方式、合理完善的考评指标体系以及有沟通、反馈、应用等一整套完整的程序，以利于考评双方就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。

四、结语

由于高校教学管理工作的特殊性及教学秘书岗位在其中的重要性，对教学秘书人员的考评便愈发显得重要，因此，有必要针对教学秘书人员构建符合教学管理特点的绩效管理体系。相信随着新建地方本科院校管理体制改革的不断深化和绩效评估的不断完善，教学秘书人员的绩效管理工作也会不断科学化、规范化，并在新建地方本科院校发展中发挥不可缺少的关键作用。

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G451.2

A

1674-9324（2014）45-0085-03

叶燕霞（1980-），女，福建莆田人，硕士，助理研究员，研究方向：教育管理研究。