关于加强企业集团财务管控体系建设的思考探究

陈洪娜

（郑州新登企业集团有限公司，河南 登封 452471）

1 我国企业集团财务管理模式中所存在的问题

在企业集团的发展过程中，传统的企业形式在经济全球化的今天已经失去了竞争力，集团式经济成为现代发展的主流，企业集团财务管理模式的选择和构造，直接影响企业财务管理的成效，进而关乎企业集团的发展与竞争力，如今的企业集团财务管理模式已明显地表现出不能很好地适应市场经济和企业集团自身发展的需要，主要表现在如下方面。

（1）企业集团财务模式不能很好地适应当今企业集团治理的需要。现在的企业集团财务要不就是过度集中权力，把各个成员企业看做没有法人地位的附属工厂或车间，使得整个集团被当作一个大企业来管理；要不然就是过度地分散权力，把大量的财务控制权下放到自身子公司，导致母公司控制协调能力遭到严重的削弱。

（2）企业资金管理不力，缺乏有效的控制。目前，我国的企业集团在资金管理上存在着管理模式单一落后、处理问题手段不丰富的问题。且集团的下属企业开户的现象较为严重，这使得投资变得随意起来，母公司难以及时掌握子公司的财务资金流动运转情况，所以，在资金运转方向和对资金的有效控制方面存在着脱节现象。

（3）投融资架构不合理集团在财务管理上过度分权，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，对下属企业处置资产的权力约束不够，结果导致下属企业各自为政，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益，造成分子公司出现了“内部控制人”的现象。集团的资金流向和资金控制上存在一定程度的脱节情况，还难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要。资金管理有章无序，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题。下属各企业对外担保的详细情况更是无法全面准确获知，没有建立相应的财务风险监测与财务危机预警系统，财务风险无法掌控。

（4）监管机制有待改善。集团内部由于条块分割管理，下属企业的财会机构和人员在行政上纯隶属本单位负责人领导与管理，会计人员往往屈于压力，在一定程度上一定范围内使财务监督“名存实亡”。甚至于少部分财会工作人员既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不当要求，通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。因此，创造良好的财务监督机制和会计环境，实行集团内部会计人员管理体制尝试性的改革已十分急迫。

（5）财务的约束与人员激励效率低下。有激励但是不存在约束，难免不导致“内部人员控制”的风险的发生，有约束但是不存在激励，这样做既降低办事效率又影响代理人的积极性。我国企业集团目前暴露的许多问题，追根溯源，在一定程度上与没有建立起有效完善的约束和激励机制有很大的关系。

2 我国企业集团财务管理应当更新的新模式

2.1 构建科学的财务组织与决策模式

企业集团财务组织体制构建，是为了给企业集团灌注新生血液，通过合理的配置各方面要素，将集团内各子公司的利益关系协调起来，使各子公司的财务行为变得更加统一，形成更有效率的财团活动，从而发挥企业集团的整合优势。

2.2 明确规定财务权责范围

企业集团财务组织应当明确规定财务权责的范围，这样就会形成良好的约束力，不会出现财务紊乱等问题，对于企业集团来说，财务是命脉，所以财务权责的明确规定能有效地保护这条命脉，使得企业集团朝好的趋势运营发展。

2.3 加强审计监督，发挥审计功效。

审计部门是企业集团总公司财务机构的重要部分，但是应该与财务核算部门相互分离，应当直接受母公司总经理所领导，而不受企业的财务经理领导，从而能够保证审计工作的独立性与权威性。进一步对企业集团的财政进行审计监督，做明确的账目来了解子公司的资金周转与运营情况，发挥其本身的功效。

3 企业集团财务管理模式对策研究

企业集团财务管理模式保持一定的稳定性，这样是财务管理模式有效运转的保障，又是整个企业集团能够正常开展生产经营活动的前提条件之一。所以笔者进行了以下对策研究。

（1）从财务管理模式的角度来看，向财务管理模式中引入有效的系统理念和集成系统理念，最大化地利用资源，进行恰到好处的输入与输出，在不同环节上采用不同的模式；将企业集团的财务管理系统化、科学化将对企业的发展有很大的帮助，建立起有效的集成财务管理系统不仅仅是指在管理资源的调配上要优先考虑，同时在不同的管理环节需要采用不同的管理模式。比如，在资金管理方面上，不能过度集权也不能过度分权，需要将两种方式进行有机集成；各企业集团应当针对自身的特点进行探讨，从而得到解决问题的方法，并对此加大力度实施，笔者认为：对领导体制、会计政策、会计信息管理制度、日常管理控制等制度的统一上适当进行集权管理，对财务决策权进行集中管理，而且财务人事权集中管理对企业集团来说是很有必要的，并且在各子公司具体的资金支配权以及财务控制权上实施分层管理，在这样的集成系统集中的前提下适当进行分权，是对企业集团的发展有很大帮助的。

（2）从财务管理模式具体实践角度来看，集团应在一系列重点环节做相应的改革：

①建立起科学的财务管理系统，并且将它们在实践中大力实施。财务部门应当做好日常的成本效益分析控制，做好全面预算管理等；建立正规的财务管理制度，将绩效这一功能引入新模式中。

②在集团各公司设置与财务公司功能相类似的结算中心，实行财务总监命令制和财务人员资格管理制度，发挥其结算功能、内部监控职能等功能。

③通过运用相关的财务软件，实现会计的集中核算与控制管理，优化投资、融资、资金及担保管理体制，建立投资控制系统，对外投资权高度集中于集团，对内投资决策权可适当下放。建立健全集团分子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的全程跟踪管理，规范分、子公司的投资行为。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权可以完全交给分、子公司，但必须报集团备案；对外长期投资、无形资产、关键设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置等必须经集团审批。分、子公司拥有资产的日常管理权，集团对分、子公司重要资产的处置拥有监控权，应通过预算管理对分、子公司的各类投资活动进行控制。

4 结语

总而言之，集团财务管控体系的构建当下，市场情况瞬息万变，要求集团管理层随时做出准确的决策，这就需要快捷、准确、真实的财务数据进行支撑，因而集团的发展需要更为先进的管理方法和手段，通过信息化提升效率，集中实力，建立竞争优势。当今对外改革开放的政策给我国的企业管理人员所带来新的管理理念，集团财务管理工作也应当与时俱进。我们要吸取失败的经验，对其进行总结，摸索出新的道路，还需要不断地改进财务管理工作，更新企业的财务管理模式，使企业的财务管理工作不断前进，让企业集团的竞争力不断提高。

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