勘探项目绩效评价指标体系的构建

李文骥

摘要：针对勘探项目的绩效评价，以广西某项目作为案例，分析其存在的问题，提出基于BSC的绩效评价指标体系。将EVA等财务指标BSC为核心指标，结合企业战略目标，构建包括财务维度、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度的评价指标体系，实现财务与非财务指标结合、原因和与结果指标兼顾的综合项目绩效评价。

关键词：业绩评价；勘探项目；平衡计分卡

一、引言

绩效评价是地质勘探项目管理中的重要内容，在衡量企业经营业绩、评价企业经营者行为和有效利用企业资源等方面起着重大的作用。何大伟（1998）探讨了油气勘探的三种勘探项目评价模式，指出资源量计算、地质风险分析、经济评价是评价重点[1]。刘先涛（2003）提出从项目前评价、中评价、后评价、技改项目评价四部分讨论了项目绩效评价的基本内容[2]。张树林（2011）根据海外新项目评价工作的特点制订了以项目质量管理、人力资源管理与人才培养及项目沟通管理为重点的项目管理体系和相应的管理措施[3]。卫建荣等（2013）进一步研究了石油勘探开发项目评价的主要内容和构成，并建立了石油勘探开发建设项目的指标评价体系[4]。长期以来，勘探项目评价重视技术性，对经济性特别是战略利益的评价重视不够，方法也相对落后，不能适应日益激烈的竞争局面。本文通过把平衡计分卡与勘探项目绩效评价结合起来，建立一套适应新时期勘探项目项目管理需要的项目绩效评价体系。

二、当前项目绩评价存在的问题

传统的地质勘探业绩评价方法主要是利用盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况的评价指标来反映企业的经营业绩，其常用的业绩评价指标主要有净资产收益率、资产现金回收率、资产负债率和资本保值增值率等。

（一）地质勘探企业单位绩效考核体系不够完善

“管理就是绩效管理”，绩效考核的目的就是通过绩效管理的实施，激发部门和员工的工作积极性和工作质量，改善员工、部门乃至整个项目和企业的绩效。因此，需要建立科学规范的考核体系。但是目前，勘探企业对项目绩效管理仍然停留在比较原始的状态，考核指标单一，主要偏重一般财务报表和分析指标。不能体现地质勘探企事业单位的岗位杂、人员多、分布广的特点和要求；未能区分野外人员与后勤人员的差别和施工区域差别。现有的评价系统未能对地质勘探企业绩效管理的难题提出有效的解决方法。

（二）风险和收益平衡的理念尚未完全体现

目前地质勘探企业的绩效评价体系中，还存在者追求速度和规模扩张的冲动，过度追求收入增长。对项目管理的水平、项目管理风险及其内控管理重视不够，在一定程度上弱化了绩效考核内控、合规机制建设等方面的导向作用。由于上述因素的影响，实际操作中基层机构为完成任务必然忽视成本和风险，造成风险和收益失衡。

（三）重短期的战术性激励，轻长期的战略性激励

近年，地质勘探企业不断完善业绩评价体系，业绩评价的指标设置日趋合理。但评价指标更多考核的是当前的经营成果。“评价什么就干什么”，导致勘探项目只重视短期利益，忽视长期能力的建设。对与企业长远发展、员工长远利益、个人发展前景等相关的激励较少，不能有效改善项目工作效率和员工业务能力，也难以培养员工的忠诚度。

（四）绩效考核的系统性有待提高

项目绩效目标的实现，关键驱动力来源于项目各种细分目标内在的因果链：员工成长目标（形成精干的人才队伍，提高员工素质）——内部运营目标（组织创新、流程重组、风险管控）——客户目标（提高客户满意度、扩大客户规模和VIP客户比例）——财务目标（项目盈余、投资回报、资产质量）。完善的绩效指标体系应覆盖关系链中的所有环节，并通过各环节的相互作用实现地质项目管理成熟度的不断提高和项目绩效的持续改进。

三、构建基于BSC的勘探项目绩评价体系

针对目前地质项目业绩考核评价体系中存在的问题，笔者提出以BSC的业绩评价体系为出发点来构建全行业绩评价体系的一套整体方案。

（一）构建以BSC为架构，构建多维度项目绩效评价指标

本指标体系以平衡计分卡（BSC）四个维度为框架，在对广西某地质项目进行现场调研基础上，结合BSC在我国应用的具体经验，构建指标体系如表1。

2客户维度：客户维度反映了地质项目的受青睐程度。该指标把客户对地质项目所提供的金融产品和服务是否满意转化为客户满意度，是一个从定性到定量的转化过程，而市场份额则从更为宏观的角度反映了地质项目各项业务的规模。

3内部业务流程维度：该维度是BSC中的核心指标，地质项目内部业务的好坏将直接影响地质项目的运营能力，收益能力，因此内部业务流程在BSC中的权重较其他非财务指标要大一些。

4学习与成长维度：是站在地质项目自身，具体来说即地质项目员工自身的角度来设立的指标，该指标通过对员工培训使员工的工作效能提高，从而给地质项目带来长期的发展潜力。此外，摒弃经济人观点，注重人性化发展是地质项目业绩评价指标的一大突破，因为它反映了员工的满意度。

（二）该指标体系的特点

上述指标体系具有如下特点：

1根据全局战略规划设计指标体系。绩效考核平台建设的目的是通过准确计量部门业绩、服务业绩、机构业绩、员工业绩以及客户贡献度的需求，调动各参与地质勘探项目主体的经营活力和价值创造的积极性、主动性和创造性。

2融合了财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标。将员工、部门、机构、客户、产品五个维度的业绩报告采用以主机明细交易数据为基础，实现五个维度信息的集成，达到内部财务管理与外部客户的衔接。在四个维度中，财务指标是结果性指标，其他三个维度的指标是动因性指标。通过员工的学习和能力的成长，以及内部运营流程的持续改善，不断提高客户满意度，最终取得更好的财务成果。

3指标体系自成体系且简单可行。本指标体系各个维度相互联系，指标覆盖领域无冗余，做到简单易行，可操作性强。量化指标在指标体系中所占比重较大，指标根据现有报表数据计算，所依赖的数据可获得性较强，进一步增强了指标体系的可操作性。

（三）评价指标的权重

为了获得综合评价分值，可设定系统综合计分为百分制。这需要对各项指标设定权重，对各项指标按其得分和权重相乘计算指标的实际分值。各项指标汇总得到项目绩效综合总分。达到标准值的可按照100分计，低于标准的按完成程度计分，而实际完成情况高于标准值的，可在实际得分基础上，增加附加得分。根据上述基于BSC架构、以EVA为核心的指标体系，在财务维度、客户维度、内部业务流程、学习与成长四个评价内容中，赋予财务维度最大权重（43%）。其中经济利润EVA的权重为15%，在权重的赋值中突出了EVA值为核心的战略财务绩效的理念。由于EVA可以反应资本成本，并且被操纵的可能性小，因此将EVA设置为主要指标，取代传统的净资产回报率（ROE）和总资产回报率（ROA）等指标评估财务。同时由于财务指标是结果性指标，其他三个维度的指标是动因性指标，且财务指标能够显示出企业和项目运营的直接目标，故占有43%的权重合情合理。

各单项指标分值确定之后，可确定综合分数：

综合分数=∑（单项指标得分×单项权重）﹢附加分

四、结语

BSC体系的优点在于它实现了财务和非财务指标、结果与动因指标的平衡。除财务指标外，还包括了非财务指标。财务指标也进行了以EVA为核心指标的改良，实现了短期和长期目标、外部和内部利益的平衡，从深层次分析影响项目业绩的各种因素。同时该体系摆脱了传统业绩评价体系只专注于内部评价，忽视对企业外部价值链分析的缺点，平衡了外部利益和内部利益的冲突。以EVA为基础的财务指标全面考虑了企业的资金成本，并且在一定程度上消除了利润操纵的行为，而且对股东、管理者以及员工都具有激励作用。当然，该系统也有缺点，如BSC的财务指标沿用了一般传统指标，合理性有待改善；一些指标可操作性不强，将一定程度上影响该评价体系的实施；偏重视财务指标，对非财务指标重视不够，而且没有考虑其他相关者的利益，如客户等。

总之，本文针对地质项目系统业绩评价体系存在的问题，设计了基于BSC的项目绩效评价指标体系，引入了战略指标，考虑了所有者投入资本的成本，并将财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度的指标相结合。这一体系，不仅实现了更全面的绩效评价，而且体现了目标导向和资源驱动，能全面激发员工的积极性，推动地质项目业务不断向前发展。

参考文献：

[1] 何大伟等，勘探项目评价模式[J]中国海上油气地质，1998（02）： 43-48

[2] 刘先涛等，石油勘探开发建设项目评价系统探讨[J]西南石油学院学报，2003（05）： 84-86

[3] 张树林与廖伶媛，海外油气资产与勘探新项目评价管理初探[J]石油科技论坛，2011（04）： 22-27

[4] 卫建荣，刘炳宇与杭雅洁，石油勘探开发项目评价研究[J]化工管理，2013（06）： 27

[5] 孔庆景浅析国有企业业绩评价体系改进—基于GA企业的案例分析[J]财会通讯，2010（2）：41-43

[6] John MayfieldEeonomic Value Management[J]Management Accounting，1997（9）：32-42