当前农信社如何强化财务管理探究

李晔

摘要：有效的财务管理是金融机构持续稳健经营的基础，农村信用社在新形势下，面临着诸多的挑战，其中强化农信社的财务管理成为其完善和提高运营水平的必由之路。财务管理的强化是一个系统工程，需要从多个方面入手，本文通过对于农信社财务管理现存问题的分析，力图对于财务管理的完善提出改进建议。

关键词：农信社；财务管理

一、强化财务管理的必要性

农信社的财务管理，是根据国家的相关政策和制度，利用价值形态进行计划与预算、决策与控制、分析和考核，对其经营方针、财务目标、成本控制、利润分配和财务改进等实施有效控制和监督的活动。它是农信社管理的重要组成部分，是经营管理的晴雨表，渗透在农信社业务活动的各个环节，具有很强的综合性。农信社的财务管理包括筹资管理、投资管理、营运资金管理、利润分配管理等环节的内容。各环节管理工作的好坏，力度的强弱，最终都会影响其市场竞争力和资本增值的能力，关系农信社的生存和持续发展。因此，农信社财务管理是整个农信社管理的核心，是整个管理模块当中的“牛鼻子”。 在经济增长模式转型、市场竞争日益激烈、金融脱媒不断加剧、利率改革加速推进、结构优化等宏观政策环境的冲击下，农信社现有的盈利模式已不适应当今金融形势的需要、财务压力、管理水平、管理意识、管理手段受到前所未有的挑战。当前，实现农信社安全营运，强化农信社财务管理水平，建立高效的经营机制，是农信社持续稳健经营的基础，是提升财务精细化管理水平的重要保障，是控制农信社经营成本的必然途径，是提升竞争力的迫切需要。

二、当前财务管理的现状及问题

（一）财务管理职能弱化，责、权、利信息不对称。自农信社统一法人以来，县（市）级法人很大程度上是在取得上级授权或审批后才能举行重大财务活动。造成县（市）级法人财务管理责、权、利不对称。在当前经营管理模式中，原则上是省联社对成员行社进行业务指导、服务、协调，其他均由成员行社自行发展、自主经营。但在真正的实施过程中，法人管法人经营、法人管法人的财务、下级财务指标受限于内部级制的控制等现象非常普遍，形成业务经营与财务管理脱节，财务资源配置一定程度上受阻。如县级联社与系统外同行业资金往来需省级联社层层审批，程序繁琐，导致成员行社闲置资金较多，资金配置效率极其低下，资产利润率和资本利润提升缓慢，财务管理职能无法得到充分体现。县联社作为经营社，虽具有法人资格，但财务管理重大事项基本由上级控制，在经营中基层社难以做到运用自如，灵活安排诸如同业存放、购买债券、理财产品等核心财务资源，导致机会成本不断增加。总体效益被管理成本所消耗，经营社的财务管理潜力难以发挥。

（二）农信社财务管理监督机制不全。目前，农信社财务管理手段主要集中于事后的监督过程，在财务支配方面存在监督不力的问题，且难以发现漏洞问题的原因，财务人员的监督往往是自身部门的监督，造成财务管控松懈与成本的超额支出，监督手段落后，监督责任不够清晰，奖惩制度在监督程序严重缺失，财务监督形同虚设，起不到防范财务风险的作用。

（三）财务管理与市场接触面太小。农信社的稳定键康发展，都离不开国家的经济金融形势和宏观政策环境，为此，农信社的财务管理人员应主动与市场接触，适应市场规律，融入到经济大环境中，适时而变，从而动态调整财务管理的目标和方向。但从实际情况来看，目前农信社的财务活动主要围绕存贷款、财务收支、利润等三个方面展开，业务单一，电子、票据、财富、外汇等中心平台建设滞后，产品创新能力不足，财务管理仅侧重于事后统计，而财务管理的计划与预算、决策与控制、分析和考核等三大环节，形同虚设，未真正发挥财务管理环节在经营管理中的作用。

（四）缺乏科学的考核指标体系。当前，几乎所有的农信社，在经营过程中均忽视了自身的资本结构、资金成本管理、风险指标约束、财务分析指标等方面的考核，缺乏系统性的财务指标体系对自身工作进行衡量。以江西省农信社为例，近几年来，该省财务指标由净收入、综合费用率、资产收益率等3个指标考核转向了资本利润率、资产利润率、成本收入本比等指标考核。此三项财务考核指标，基本上反应了农信社财务管理的水平，但仍不能完整的考察农信社整体经营状况，指标设置仍有待进一步完善。而一些浅发达地区的农信社，基本没有建立科学合理的指标评价体系，来衡量其经营管理水平、经营业绩和对社会的贡献程度，制约了农信社的健康发展。

（五）盈利与权益激励配比失衡。一是良性经营难以持续。目前农信社为保障广大社员（股民）的利益，每年均要保持一定的分红比例，且不断升，权益人有红可分，有红必分的分红预期不断上升，也不断得到兑现。高度分散化的股权机构，权益人、经营者分别围绕分红和工资增长目标，形成了短期利益切分共同体，持续经营基础不牢。二是相关利益者侵蚀经营基础。近几年来，为保障经营者、股东、社会等相关者、的利益，农信社不良资产、经营利润、财务指标、监管指标等反映不真实现象非常普遍，由于相关利益者没有与农信社的资产质量、经营指标挂钩，势必导致部分经营业绩较差的农信社，因利益的需求，从而影响各项监管指标的提高，抗风险能力不足。三是股权结构分散，且稳定性差。据调查，未改制成农商行的农信社，股金户数多，金额小，自然人占比高，法人占比小，导致股权结构分散。由于农信社的股金分红没有完全与各项监管指标相结合，持股者每年分红目标提升的需求越来越高，又因股金转让机制不健全，渠道不完善，股权结构规范、稳定的问题日益凸现。

（六）人员素质偏低，结构失衡。据调查，大多数农信社财务人员，既不懂业务、又不善管理，只知记账、做账，财务评价似懂非懂，且年龄偏大，文化偏低。而近几年招收的新员工，经验不足，难以承担财务管理工作。以江西某农商行为例，现有财务管理人员10人，从年龄结构看40岁以上的5人，35-40岁有3人，35岁以下仅2人；从会计职称来看，有中级会计师以上的仅2人；从文化层次看，全日制高校毕业且专业为财务的仅3人，其余均属于后续教育取得大专以上学历。由于年龄偏大，文化偏低，在工作中对新业务新知识无所适从，从而无法真正发挥财务管理的职能，财务管理的作用也得不到充分的体现。

三、强化财务管理的对策建议

（一）完善农信社的财务管理体系。农信社财务管理体系首先要建立与市场接轨的效益最大化的经营理念，确立财务管理在经营管理中的重要地位。其次，完善农信社内部各项财务管理制度，进一步简化各项财务审批制度，同时，根据各成员行社的经营规模、经营能力、经营环境等因素，适当下放财务权限，健全财务管理职能，建立起一套符合国家金融机构规定的程序和规则的财务管理体系，为农信社的财务管理提供制度支持。再次，利用现代化的财务管理工具，制定财务人员的进修与培训制度，完善财务人员的引进制度。最后，制定严格的财务奖惩制度，对信用社的各项财务管理业务进行定量考核，明确分工，奖惩分明，将个人工作与效益收入挂钩，鼓励员工在业务领域精益求精，提高服务水平。另外，大力加强农信社财务管理的综合性绩效评价指标与单项绩效评价性指标相结合，建设科学的评价体系，通过科学的绩效计量手段，确保营业网点的资金量化。

（二）推行全面预算管理，完善以财务为中心的管理体制。预算管理是实现财务管理最有效的方式，具有数量化和可执行性的特征。在经济转型和宏观政策环境中，农信社强化财务管理，推行预算管理是农信社适应市场环境的必然选择。农信社管理部门应根据自身特点、经营环境、市场信息、经济发展水平等因素，制定编制合理有效的财务预算方案，有计划、分步骤地实施，并有效地进行财务决策和分析考核，使财务管理从业务处理和机械记算账变为事前控制和科学理财。推行全面预算管理，利用财务历史资料信息，特别是农信社的营业收入（含利息收入、金融往来收入、手续费及佣金收入、投资收益等）、存款利息支出、手续费及佣金支出、业务及管理费用等各项指标，预算职能部门要主动参与，进行分析、归纳、总结、整理，科学合理的预测经营前景，确定本年度的经营收入、经营成本、经营费用、盈利目标和财务状况，并详细测算本年度的资本充足状况、信用风险、资产风险权数、盈利状况、资产流动性、市场风险等方面的监管基础指标，然后逐级编制全面预算，分级实施控制，严格考核，从而最优实现信用社的经营目标。

（三）使用科学、合理的经营成本控制方法。近几年来，农信社的费用基本上采用综合费用率进行控制，就是将农信社的费用限额等于综合费用率乘以营业收入，以此种方式控制费用限额，未考虑农信社的经营成本，从而影响净收入、利润总额、资本利润率等指标的实现。如果能够与净收入、成本等因素相结合将会发挥更好的效果，即：采用控制成本收入比的方法来调节费用限额，农信社根据上级部门下达的成本收入比控制计划（其公式等于业务及管理费用加其他业务支出除以净收入），结合年初制定的营业收入、营业支出等预算计划，来推算出自身的费用限额，并分步骤、有计划的使用。如果采用成本收入比控制的方法，会促使农信社尽可能地吸收低成本资金，积极营运资金，创新收入渠道，控制不合理支出，最大限度地提高效益，实现企业价值最大化。

（四）努力优化财务资源配置。一是建立网点模拟利润评价考核机制。要充分利用现有财务管理系统，通过资金转移定价、成本分摊等管理会计功能模块，客观真实地反映网点模拟利润；二是制定科学的资产价格。根据各网点的资金成本、贷款规模、资产质量、风险补偿、费用分摊、业务发展等因素，确定有效的资产价格，以此来调动网点员工的积极性和主动性；三是确定以效益为核心的财务目标和评价体系。省级联社要以”效益”作为业绩，考核成员行社的标准，评价和考核主要以资本利润率、资产利润率、成本收入比等指标，采取纵向和横向比较的形式考核评价，来促使成员行社提高收入，压缩成本。

（五）完善农信社财务管理信息化建设。省级联社要成立专门的领导小组，财务管理部门牵头，信息科技部门协助，以现有的财务管理系统为基础，对系统中的流程、框架、标准等模块重新进行梳理、研究，同时，组织基层一线财务人员进行业务座谈，在此基础上提出财务管理信息系统建设新的总体规划。在规划和完善的过程中应当充分考虑到业务发展和金融创新的因素，使得建设或完善中的财务管理系统具有一定的前瞻性、开放性和兼容性，以满足日益增长的服务需求。

（六）加强队伍建设，提高管理素质。一是完善用人机制。利用农信社独特的企业文化和有效的激励机制，聘用或引进、留住财务管理的高素质顶尖人才，以规划和完善财务管理制度建设，提升管理水准；二是严格选拨考核。在选拔上通过层层把关，切实把品德好，业务精，管理水平高，理论

基础好的人员选拔到财务工作岗位上来；2三是加大人才培养。鼓励财务人员参加会计职称、CPA证书考试，创新财会人员模式，通过采取合作培养、远程教育、自学等多种模式，提升财务人员培养的效率和质量。

四、结语

在新的形势下，面对互联网金融等新兴理财方式的出现，普惠金融已经由一个概念逐渐变为现实，对于农村信用社来说，新的形势带来挑战的同时，带来的更多的也是机会。当然，打铁还需自身硬，农信社在财务管理中还存在很多问题，只有积极面对问题，解决问题，农信社才能在新的形势下找到自身的发展之路。

参考文献：

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