烟草商业企业全面预算编制与绩效评价的问题与对策

（陕西省烟草公司安康市公司 陕西安康725000）

一、引言

20世纪末，全面预算管理体系逐渐进入了我国企业的视野，之后不断有企业将其纳入自己的管理体系之中，成为企业运营管控和绩效管理的重要工具和手段。中国烟草总公司在2009年底印发了《烟草行业全面预算管理办法》和《工商企业全面预算管理规程（暂行）》，标志着我国烟草行业全面预算管理的实施进一步走向规范化和标准化。随着烟草行业经营条件与市场环境的频繁变化，全面预算管理中存在的问题和不足表现得越来越明显，使得全面预算管理体系亟待优化。本文就烟草商业企业全面预算管理的预算编制和绩效评价环节进行深入探讨，以期为烟草商业企业全面预算管理提出针对性的改进思路和方法。

二、烟草商业企业全面预算编制存在的问题

（一）预算编制存在短视行为。很多烟草商业企业在编制预算时倾向于追求短期利益而忽视企业的长期发展目标，从而导致预算编制阶段成为全面预算管理的“黑箱”。导致这一现象的原因主要有：

1.预算编制目标与战略目标相偏离。一方面，有些烟草商业企业的战略目标不够明晰，预算无法遵循；另一方面，有些烟草商业企业盲目聚焦于经营活动产生的短期收益，无视未来长期的发展目标。对有些烟草企业而言，预算目标成了不同级别管理者以及各部门负责人之间的一种博弈工具，没有考虑到资源的最佳配置以及对预算执行的后续管控工作，偏离企业的长期发展目标。

2.预算编制指标不尽科学合理。价值创造是企业进行预算管理的重要前提，所以预算目标要综合体现出预算的基本属性。许多烟草商业企业编制的预算指标通常就是财务核算中的会计指标，基本上都来自于企业过去的财务报表，具有严重的滞后性，而且财务报表中数据的可信度也是一个问题，这样自然会导致企业只将目光聚焦在短期的经济效益上。

（二）全面预算编制松弛。预算松弛主要表现为预算编制者低估收入，高估成本和费用，夸大完成预算难度等现象。导致烟草商业企业预算松弛的原因主要有以下三个方面：

1.烟草商业企业经营环境的不确定性。环境的复杂多变性导致了在预算执行过程中实际业绩与预算指标的偏离，上级不能充分了解下级在具体预算执行过程中出现的偶发状况和不可预见因素，这样以预算指标完成情况来评估业绩时，预算执行者就必须承担全部责任。基于这一点考虑，下级就会编制较易完成的预算指标，留下足够大的空间和弹性以防备环境变化对业绩产生的不利影响。

2.烟草商业企业管理压力的传递。许多烟草商业企业的管理层对业务信息了解不充分。在全面预算管理目标确定过程中，下级预算方案上报后，上级会根据整个部门或整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整。如果员工非常努力完成甚至超额完成了预算指标，则上级在下次对预算指标进行协调和平衡时，就会在以往预算指标的基础上加码，以期下级更出色地完成任务，故为了防备额外的预算压力，下级往往选择宽松的预算指标，由此引发预算松弛问题。

3.价值链与业务链未深度融合。观念上，不少烟草商业企业的管理层和业务部门认为预算只是财务部门的事，预算编制的参与度不高。视角上，业务部门与财务部门往往存在偏差，业务部门主要从发展需求出发，更加注重资源投入，容易产生“多申报”的想法，有的甚至逐渐形成“把资金切块，形成自留地”的粗放做法；财务部门则必须从承载能力考虑，更加注重资源统筹平衡，讲求投入产出效益。如果双方无法协调一致，将造成能力与需求不匹配，可能导致盲目扩大规模以致财务状况恶化，这也是形成预算编制松弛的重要因素。

三、烟草商业企业全面预算管理绩效评价中存在的问题

（一）评价指标问题。

1.缺乏非财务指标。现有的烟草商业企业绩效评价指标体系仍偏重财务指标，以传统的财务数据为评价基础，注重短期利益；偏重对财务数据的分析，对企业创新和内部流程管理的评价指标重视不够；缺乏对其他利益相关者的评价指标，忽视了人力资本和客户关系对企业发展的重要性。从而弱化了财务指标的监控作用，影响企业的创新能力和可持续发展能力。

2.缺乏动态指标。现有评价指标体系没有充分考虑环境变化对企业业绩评价指标权重的影响，从而形成预算刚性，难以适应动态的内外部环境变化。

目前，许多企业采用了经济增加值的评价指标（EVA评价体系），尽管该体系从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个角度来解读企业绩效管理，但是EVA作为单一的创造价值能力指标，也难以在综合绩效评价中发挥更大的作用。

（二）与全面预算管理始点脱节，未形成闭合。理论上，全面预算管理是PDCA循环过程，在经过编制、执行、调整各环节之后，最关键的是依靠预算考核和评价使整个预算管理体系形成闭环运作，绩效考评结果应真正发挥其管控效力，为下一次的预算编制提供基础和标准。而目前许多烟草商业企业未能使下一预算期间的资源分配与本期的预算执行绩效相衔接，前端所有环节便是“开口”的，无法发挥绩效评价及价值引导的作用。

四、烟草商业企业全面预算管理改进的思路与方法

为了解决在预算编制和绩效评价中存在的问题，烟草商业企业可以重塑以战略为导向的全面预算管理体系。战略型全面预算管理是在总结实践经验的基础上，运用新的管理理论对原有管理工具进行修正和完善，吸收现代企业管理、业绩考评、责任会计、管理控制等思想与理论而形成的管理工具。它并不是预算编制技术上的重大突破，而主要是通过影响管理者和员工的思想和行为，在预算的执行和控制过程中，将企业战略目标、长期计划和员工的个人目标联系起来，进行全过程的互动管理。战略视角下，预算编制及绩效评价的改进方法应侧重以下五个方面。

（一）以战略决策为依据。战略视角下，烟草商业企业全面预算的编制必须以战略为先导，即预算的起点与战略对接，实现预算目标与战略规划和经营计划相衔接。预算是对战略目标和战略规划的分解，它服务于战略规划，并以战略规划为起点。战略规划首先分解为各项详细的计划，如销售计划、资金计划等，而全面预算就是在这些计划的基础上，通过合理的资源配置，制定各项详细预算，最终形成财务预算表。

（二）优化预算编制的参与机制。从博弈论的角度讲，预算制定的过程实质上是参与各方博弈的过程，预算制定的结果体现了参与各方的博弈结果。烟草商业企业可以增加不同层级参与编制预算的机会，体现“以人为本”的思想，从侧面增强内部团结性、集体荣誉感等，并且参与式预算也便于不同层级之间的沟通交流，便于上级充分了解企业各部门的现实情况以及发展前景，同时预防下级提供不真实信息，一定程度上降低预算松弛度。

（三）实现价值链与业务链的深度融合。烟草商业企业要注重从业务维度编制预算，加强财务预算与前端业务之间的关联性，打破业务与财务之间的部门壁垒，实现预算的价值量与业务指标之间的融合，借此协调预算安排与业务发展之间的目标冲突，提升预算编制的参与度，保证编制的科学性和精确性。

（四）刚柔相济，兼顾灵活性。刚性强调制度化的硬性规定，柔性则提倡人性化的灵活调整，二者互为补充。为了更加有效地实施全面预算管理，烟草商业企业在编制预算的过程中，既要以上期预算为基础进行编制以减少工作量，又要考虑到部门性质的差异和企业内外部环境的变化，快速有效地适应弹性变化，避免预算僵化。例如可以对各部门预算设置一定的松弛系数，把预算指标设置为在一定的波动区间，保证预算编制的适应性，也可以引入预算偏离度进行动态的编制。

（五）综合评价与考核预算执行结果。针对全面预算管理绩效缺乏有效的分析评价标准问题，烟草商业企业可以借鉴美国思腾思特咨询公司的做法，将价值评价（EVA指标体系）和平衡计分卡（BSC）结合起来。其特点是BSC将置于EVA的顶端，并将BSC布局倾向于长期EVA增长，EVA平衡计分卡仍然从四个方面施以不同的权重来加以评价企业绩效。由于平衡计分卡兼顾了财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，实现了“战略制导”的绩效管理，EVA和BSC的有效结合使得绩效评价既关注企业创造的经济增加值，又平衡了各种非财务指标。

五、结语

全面预算管理作为烟草商业企业的重要管理工具，应当结合行业特点不断进行优化和改进，以适应复杂多变的市场环境和运营环境。烟草商业企业在全面预算的编制过程中存在短视行为效应、预算松弛等问题，需要企业立足于战略管理，兼顾企业所处环境的变化，做到“刚柔相济”；在绩效考评环节，可以将EVA和BSC评价指标结合，同时贯彻系统整合的思想，实现预算编制和绩效考评的闭环运作，从而充分发挥战略型全面预算管理在推动烟草商业企业全面发展中的重要作用。