广播电视媒体人力资源的激励制度改革

陈宇翔

（作者单位：浙江卫视）

广播电视媒体人力资源的激励制度改革

陈宇翔

（作者单位：浙江卫视）

摘 要：跨入全媒体时代，随着社会资本的进入，以及网络媒体的崛起，使得原本各项资源都比较富足的传统广电媒体面临巨大竞争压力。特别在人力资源管理和人才激励方面，许多省级媒体也受到新的观念和体制的碰撞、冲击。结合广电媒体从业人员特质与省级卫视现状，解读现行广电行业人力资源激励机制。肯定广电媒体开展绩效考核，开辟新的上升通道、设立特别嘉奖等一系列人力激励制度，但仍有不少改进空间。特别在针对“80、90后”新员工的管理和激励上，还可以采用项目管理制度、轮换员工岗位、培养多能人才、加强业务培训、引入职业规划、实现数据管理和营造革新群体环境等方法。同时，对今后广电行业用人机制提出了加强“人本”管理，弱化思想教育，加强行为督导的思路。

关键词：广电媒体；人力资源激励；制度改革

1 中国广电传媒业发展状况

随着文化体制改革的深入、国际媒体竞争的加剧和三网融合进程的加快，广播影视全行业实现战略转型的压力进一步加大。

2014年，我国电视广告收入为1116.19亿元，同比下降0.27%。受网络视听业务快速增长、新兴媒体广告业分流等因素的影响，近5年电视广告收入的增幅逐渐收窄，并于2014年首次出现负增长。但同时，视听新媒体各业态快速发展，截至2014年年底，中国网络视听产业规模约378.4亿元，同比增长48.8%；全国共有604家机构开办互联网视听节目服务。

民营传媒企业注重内部机制建设，活力不断增强，成为广电产业主力生力军，截至2014年年底，民营企业占广播电视节目制作机构总量的比重达到85%左右。同时，中央级和多家省级电台电视台成立了版权管理中心，优质节目价值在基于IP开发的基础上，不断向产业链上下游和相关产业渗透、拓展和延伸。

随着“互联网+”时代的到来，广电媒体逐渐借助新媒体技术不断拓展经营空间，丰富创新了广告营收方式，探索出了一条“T2O”（TV to Online）的多元盈利模式。但资本活跃于广电市场，以阿里巴巴为代表的互联网企业以其强大的资本优势进入影视行业，加速了市场格局的重新洗牌。

因此，传统广电媒体除了在渠道、业务和内容上，面临着巨大挑战和竞争，在人力资源的选择和使用上，也同样经历着考验。

2 目前广电业人力资源现状和存在问题

2.1 传统广电企业面临的人力资源状况

2.1.1 传统广电企业用人机制老化，与企业发展脱节，难以维系员工正常劳动关系。一般传统广电企业都是由国有事业单位转制而来，虽然说进入企业化运营和管理，但是既往的劳动关系和人事体系一直有维系和继承，国有企业的一些人事制度弊端也有留存，譬如靠着工作年限长短论资排辈；分配体系不平衡；人事编制僵化，裙带关系严重等。

而这些问题也会直接影响广电企业转型后的竞争力，特别在人事制度方面，企业实际发展需求远远大于编制人数，一些所谓的部门聘用、栏目聘用等临时用工制度一直存在。甚至有员工工作十多年才被正式聘用，或黯然离职而去，即使在新《劳动法》颁布后，仍然有部分临时用工，只是形态由“临时工”转为“小时工”。

而在裙带关系严重的广电企业里，领导一言堂式的管理方式也制约着员工创造力的发挥。特别在新闻单位，记者辛苦采写的稿子，过去常常因为行政权力或人际关系被退稿。

2.1.2 新媒体企业因业务发展需要，积极向传统媒体企业挖人。网络媒体企业及手机媒体企业的爆发式发展，也使得用人需求急剧扩大，特别在新闻报道、音视频服务领域，传统媒体中的工作佼佼者是最先被猎头公司看中并选择的。这几年以来，报纸、广播电视企业都有中高层出走，加入到新媒体企业中。如全国知名的上海克顿传媒集团的创始人之一的吴涛，之前就在安徽电视台任副台长。

2.1.3 行业内跳巢、调任频繁。媒体行业虽然接触面广、社会关系多，但本行业圈子比较小，业内熟识度高，引荐推荐率也较高，所以行业内跳巢比较容易。特别在一个传媒集团内的人事变动，更是频繁。浙江卫视著名主持人华少就是从杭州交通经济广播电台跳槽过来的；同样，新闻部门的一些记者也是来自浙江的一些地面频道。

2.2 目前广电业人才激励的主要模式和变革

2.2.1 人力资源整合激励。广电企业将企业目标量化、收视量化、经营收入量化，引导员工向着量化目标前进，达到目标即给予奖励。同时，建立人才储备库和优待计划，并用“典型人物”来凝聚和感召其他员工。

2.2.2 竞争上岗。进行岗位公示，实行公开招聘、企业和个人进行双向选择。改变过去直接任命的用人机制。还可以对员工进行业绩考核，引入末位淘汰制度。在薪酬分配上，根据“按劳分配、效益优先、兼顾公平”的原则，实行按岗定薪、定量、定质的分配政策。

2.2.3 劳务派遣。传媒集团设立自己的人才劳务公司、以公司化管理为突破口，解决编外人员最关心的身份问题。同时，劳动报酬、社会保障、档案存放、

职称评审等一系列问题迎刀而解。这一举措，也解决了以前事业单位人事制度中的上升通道问题。

2.3 广电媒体人力资源激励的共性问题

2.3.1 具有人力资源的基本特点外，广电行业的员工还具有自身的特色。（1）专业素养高：广电从业者大多接受过高等院校新闻学与传播学的专业教育或相应培训。（2）社会效用大：传媒业是信息传播的增倍器，从事信息传播的人为社会带来的效益和对公众的影响力都十分巨大。（3）富有职业魅力：媒介的记者、主持人、演员、导演经常成为人们关注的公众人物。（4）人才相对集中：媒体从业者需要有较高的专业素养，但其通用性又较弱，所以专业人才相对集中。

2.3.2 广电从业人员面临的特性问题。（1）专业性强，导致部分员工会恃才独专，不配合同事工作，不服从任务分派。笔者曾工作过的地面频道，就遇到过制片人带着自己的团队和部门领导对着干，原因就是部门领导是做政工工作被提拔的，对业务不精熟，所以在业务上的调配上完全没有话语权和掌控权。（2）社会能力强，导致部分员工过分依赖社会关系网，忽视本职工作。最著名就要数央视的郭振玺和芮成钢了，当然这只是特例，但是强大的社会能力，确实会让一些媒体从业者迷失方向。（3）人才集中，内部竞争激烈，常会有因分配、升职等诸多利益问题造成同事间的嫌隙。广电传媒一般是由事业单位改制而来，内部存在着多种聘用制度，一般有事业编制的都是老员工，享受着较高的津贴待遇，但是工作习惯老派，效率低下，也常成为矛盾的焦点。（4）劳动强度大，工作时间长，休息没有规律，工作人员的身体、精神健康度不高。如今的传媒企业，“白加黑，五加二”的工作状况是常态，经常24小时待命，有时出差一走就是一个月。浙江卫视2015年上半年录制的《奔跑吧！兄弟》第二季，平均录影时间是一天15个小时，最长一次连续录影23个小时，而且是全程外景。300多人的录制团队经常一个地方的场景刚拍完，整理好设备就赶赴下一个外景拍摄地，十分辛苦，且后期还面临着海量的拍摄素材。

3 以浙江卫视为例，简述人力资源制度概述及存在问题

3.1 员工构成分析

浙江卫视目前大约有650人，分属总编室、管理中心、新闻中心、节目中心、研发中心、营销中心6个部门。大专以上学历占85%以上，广电相关专业毕业为81%，平均年龄34岁。

3.2 人力资源管理现状

如今浙江卫视虽然已经基本完成人事改革，但是在聘用上，依旧分几个层次：事业编、集团聘用、一批企业聘用、二批企业聘用。在社会保险和奖金待遇上，也存在一定的差距。为避免企业聘用员工的心态失衡，工作积极性下降，频道采取补足奖金的方式，即由频道出钱，补足企聘员工和集团聘员工之间的奖金差距，尽量做到同工同酬。

在员工培训和专业管理上，引入了“师徒结对”的形式，由工作经验丰富的员工，带着新员工一起工作，在工作流程和方法上，对新员工进行指导和帮助，引领新员工融入集体。但弊端是没有统一的工作标准和考核，老员工身上的一些不良工作习气也容易影响新员工。

员工的专业技能、理念提升不足，工作之余再学习机会较少。很多员工几年工作下来也没有接受过专业升级培训，很多工作流程还要靠自己摸索提升，工作劳累度加大。特别在现今，技术和设备更新换代快，需要更多更新的操作技术和流程理念，这对于老员工来说压力也比较大。

随着电视行业竞争的加剧，员工日趋年轻化，优秀员工的上升瓶颈也提前到来，以前可能需要工作8～10年才能提拔的优秀员工，现在工作4～-6年就要安排上升通道了。而一旦他们的职业规划不明确，又面对社会影视机构的橄榄枝时，就会表现出彷徨和焦虑，对于这种情况，目前频道的应对手段还不足。

绩效考核比较严格，员工的工作时间弹性不足，工作效率难以得到认可和体现。

3.3 员工晋升渠道以及激励手段

3.3.1 员工星级考核挂钩绩效

从2011年开始，浙江卫视开始实施新的绩效考核方式，以1～5星来评价每个员工的工作表现，并直接和绩效奖金、年终考核挂钩。同时对于有特殊贡献的员工给予额外奖金补贴。从而拉开员工之间的奖金差距，将“多劳多得”的分配制度细化实施，并对一年中没有得到应有星数的员工给予警告或调职。

3.3.2 设立“总监嘉奖令”等多重直接奖励到人的激励制度

针对卫视大任务多、工作量大的现实情况，特别开设“总监嘉奖令”这一奖励制度。每月针对完成重大任务的员工和项目组，进行奖金到人的特别奖励，以激励员工努力工作。在形式上，也特别讲究，每一封嘉奖令都由总监亲自签名，作为特别的荣誉分发到个人或集体中，进行精神激励。

3.3.3 建立“首席”制

每个部门推举出技术或业务带头人作为岗位“首席”，一年一聘，同时按照“首席”标准，制定新的考核计划，完成者给予现金津贴。这为业务骨干开辟出新的上升通道和待遇鼓励。

3.3.4 为加班员工开设“深夜食堂”

频道针对员工加班多，经常错过饭点的情况，特别开设了“深夜食堂”，原本朝九晚五的管理中心员工下了班，还继续做好“保姆”工作，保障其他加班的员工能吃到热饭。从简单的稀饭馒头，到荤素搭配的炒菜、营养靓汤，这些工作不仅让员工在生活中得到帮助，更有团体归属感，在情感激励上也非常有效。

3.3.5 任用年轻干部

一个企业中，中层干部的作用非常巨大，也决定着企业的创新力和执行力。80后逐渐成为频道中坚力量，成为科处级干部的主要晋升对象，更不乏有85后的科长和制片人。这也是集团和频道人事改革中的一项重大举措，加快年轻干部培养，提高工作中的创造力和建设性应对。

3.4 人力资源管理的“瓶颈”

3.4.1 绩效考核有时会打击员工的工作积极性

目前，收视率高低与一线员工奖金挂钩是普遍情况。但经常会有员工抱怨，自己付出巨大的心血和工作时间的节目，常因收视率问题而得不到应有回报。比如曾经独领风骚的一档王牌综艺节目，随着形式的老态，以及各家竞争平台新节目的不断涌现，收视压力也越来越大，导致整一季节目的收视不能达标。栏目组的绩效奖金基本被扣除。这样的局面，更导致栏目组工作积极性下降，再难产出好的节目。

3.4.2 新员工的企业忠诚度低，专业能力提升后离职率高

由于专业需要，刚毕业的大学生一般需要2～4年的学习成长期，才能胜任重要的工作岗位。而这期间新员工也会

选择离职，其中大多数是因为工作的压力和待遇与期望相去甚远而离开了这个行业，只有极少数是跳槽到其他媒体企业。但是，当一个员工从“菜鸟”变成老手时，就会在行业内进行二次选择。如果此时对于员工的情绪和需求没有及时掌握的话，那么很可能，频道花了2～4年培训了一个“对手”。

3.4.3 有创造力的员工存在管理困难的情况

有创造力的员工往往管理比较困难，因为他们会比才干较弱的员工要求更多的自主权。电视台的主持人、制片人都是比较典型的例子，由于知名度和影响力，主持人的社会活动、商业演出就会与频道节目录制在时间上产生冲突。而制片人在为本栏目的选人用人上，又会有自己的喜好和倾向，可能会与人事管理部门产生矛盾。

3.4.4 员工的工作疲劳度难以消除，工作效率和积极性下降。

长时间的单一工作，会导致员工的积极性和工作状态都出现下滑趋势，甚至感觉在工作中难以实现自我价值，产生消极的工作态度和负面情绪。比如对于电视台来说非常重要的节目编播，就是这么一项枯燥又碎烦的工作。一天24小时，1440分钟，86 400秒。只要出现2秒以上黑场，就是播出事故。而这张编排表，还影响着其他部门的工作进程和安排。但作为竞争最激烈的省级卫视，节目编排也需要随机应变，经常是上午编排好的播出表，下午就改动了。此时，就需要编播部门迅速完成修正，并且1秒钟都不能差。还有就是休假难，快速的工作节奏，超量的工作安排，员工普遍存在休假难的情况。特别是编播、主持等岗位，技术要求高，风险系数也高，不是随便找个人就能顶替的。

4 广电行业人才激励模式的改革创新

4.1 轮换员工岗位，培养复合人才

4.1.1 日本放送协会（NHK）有员工约15 000多人，每年大约有1000～2000人会发生岗位调动，员工平均在一个岗位工作2～4年。借鉴日本的经验，通过这种员工岗位轮换，可以避免员工因长时间从事单一工作而产生职业疲劳，同时对员工的多样化技能培养也是大有裨益。

4.1.2 新员工入职，要先进行业务培训和轮岗试训，再根据新员工的自身能力和企业需求，安排到合适的岗位中。这样可以很好地避免新员工的焦虑情绪，并减少离职率。

4.1.3 电视行业是一个综合的流水作业工作，前期有策划、编导、摄像等，后期有剪辑、特效、音效等，后勤有推广、编播、采购等诸多部门。每一项工作都是由多部门配合完成的，一专多能的员工不但可以胜任多个岗位，也有利于协调不同部门和岗位间的关系，理解不同岗位的工作特性和困难，减少员工间的摩擦。

4.2 加强业务培训，引入职业规划

4.2.1 最好的培训就是企业内训，可以根据企业需求，为员工定制相关的培训，而且在如今传媒业竞争激烈之时，更需要加强员工的职业素养和专业能力。拿来就用的人才，除了去猎头挖人，在新晋员工中是少之又少。而在媒体企业中，学习型人才比较多，能在专业上提升，也是很多员工的朴素想法和要求。如果媒体企业能将老员工的经验、技巧、方法都规整起来，形成文字、视频等针对性强的内部教材，对于新员工的专业学习是很有裨益的，同时还能满足他们在企业文化和精神层面上的需求。

4.2.2 对员工进行职业规划，了解员工的意愿和希望的成长方向。在广电企业中，有相当多的员工都有着自己的职业理想，如成为名记者、名主持，或者获得牡丹奖、金帆奖、金话筒奖，也可能是参与一个大型新闻活动、一部专题片的摄制等。只有当广电企业愿意了解自己员工的工作期望和职业方向，才能为员工做好更合理的职业规划，包括升职、调岗以及制定今后的发展方向。这样才会形成企业和员工双赢的局面，增加员工的忠诚度。

4.3 解读企业文化，数据管理人才

4.3.1 了解自身企业文化

每家企业都有自己的企业文化，如华为的“狼狈文化”、戴尔的“直接文化”等，传媒企业也不例外。但就目前而言，很多传媒企业并没有自己独特的文化提炼，这对于人才管理比较不利。因为人事部门很难将员工的行为和企业文化相对比，分析谁更适合自己企业发展的要求。就像我们很难评价，余则成（《潜伏》）、许三多（《士兵突击》）、李云龙（《亮剑》）谁更优秀一样。

所以了解自己企业的文化特质是非常重要的。人力资源部门只有先了解自己的企业文化，才能判断员工的“潜力”“文化契合度”是否满足企业的发展需求。而传媒从业人员一般个性比较强，有创造力，在业务上也好攀比，所以采用合理的方式，加强企业文化建设，加强员工间的相互理解和信任，可以减少员工间摩擦，建立一致的前进目标。

4.3.2 为员工建立起不同的能力素养分析模型

由于广电媒体行业的特殊性，故要对不同工种的员工建立不同的能力“素养模型”。这种模型是用行为方式来定义和描述员工完成职能工作所需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。具备这些能力或特征的人，就可以胜任一定的工作岗位。有了评价员工的能力素养模型，就对如何“用人”有了清晰的标准，并可以在对员工的选育用留等多方面进行应用。

4.3.3 建立人才管理数据库

为员工建立人才数据库，可以更快捷、科学地分析每个员工，从年龄、获得奖项、每月星级、每年收入、突出业绩、个性喜好和做事风格等多个方面了解员工，为后续管理提供方便。

4.4 营造革新的群体环境，注重群体效益

“群体效益”是有效管理的基石，它能在集体中形成强大的共鸣。而广电行业的工作，更是需要分工协作，多个部门的共同努力才能完成一个项目或一档节目。营造好的群体环境，让团队集体更有活力和协调力，都是有利于企业发展和员工激励的。特别是在遇到企业内部进行稀缺资源调配的时候，只有拥有良好群体环境，目标一致的企业，才能避免团体间的敌意和负面态度，知道结果，更了解原因。

5 对未来广电行业人力资源激励制度的建议

5.1 对业务部门进行项目化管理、公司化运作

虽然目前广电企业的业务部门已基本实现制片人制度，但在人力、推广资源的调配、财务预审决算、员工日常管理等诸多方面仍受到职能部门的限制，并不能完全实现项目化管理。在现有体制不能完全改变的情况下，成立引入社会资本的股份公司，进行公司化运作，加强与其他社会影视机构的竞争能力。例如，如果一个社会合作项目市场价格是100万，那么由广电企业内部项目组完成时，可能连30万经费都拿不到。那就会出现这么一种情况：社会影视机构

赚了你的钱，再拿你的钱挖了你的人，然后再来接你的活儿。只有广电企业自身协调好组织构架，灵活财务制度，激发团队积极性，才能参与市场竞争。SMG旗下的灿星制作公司，就是一个成功案例。

5.2 “以员工为本”

优秀的员工是企业最大的财富，这是现代企业早已达成的共识。马斯洛的需求层次理论告诉我们，人的行为动机总是受所有需要中最强烈、最迫切的一面所支配。当温饱满足后，就需求社交尊重，并实现自我价值。所以，了解员工的不同层次需求，有助于广电企业在完善员工的激励机制时，把“人”的需求和能动性看成管理的目标和方向。充分考虑员工的个体差异和工种需要，形成以“以员工为本”的原则，而不是继续依赖于过去落后的事业单位用人体制。同时“养用结合”，重视员工的继续教育、终生教育以及培训与发展，关注员工的心理状态和生存状态。

5.3 少抓思想，多抓行为

对于媒体工作人员来说，最重要的莫过于创造力，建设性地应对或认识自己的工作。同时，力求推陈出新，创作出高品质的作品也是媒体从业人员的基本自我要求。

特别针对现在“80后”“90后”员工，他们是善于创新的一代，也是叛逆的一代，充满激情与活力，能快速接受新鲜事务，但也不压抑自己，他们是传统广电企业变革的生力军。针对这种现象，建议可实行“管理从行为抓起”，也就是在与“80后”“90后”员工沟通时，尽量少谈及思想觉悟和主观理念，如积极性、态度等。而是用定量的、客观的方式去评价他们的具体行为，如出现问题，直接授予方法或指导意见，不要泛泛而谈，讲大道理。

6 结论

广电媒体员工的激励机制构建涉及到媒体管理的诸多方面，有效的激励机制也不是一尘不变的，会随着产业的发展转型发生变化。传统广电企业在体制改革时，要紧跟产业发展，不断创新人力资源管理和激励方法，在全媒体时代抢得先机，既保障员工利益，又能整合人力资源，取得新的发展。

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