从CBA辽宁队十七连胜谈绩效管理

张海峰

当前很多国有企业都较早地引入了绩效考核，很多企业管理者认为，客观、公平、公正地评价员工的付出，激励绩优、督促绩劣，是进行绩效管理的主要目的。但在近年来的实践中，多数企业实施的绩效管理，未达到预期的成效，往往流于形式，甚至不了了之。不少企业认为，绩效管理不得人心，又费时费力。如何解决国有企业面临的绩效管理困惑以促进国有企业业绩提升，CBA辽宁队获得十七连胜或许能给我们一些绩效管理方面的启示。

一、CBA辽宁队十七连胜

2014-15赛季的CBA，最热门的话题莫过于辽宁队的连胜，谁能阻止辽宁队也成了热议的焦点，联想到上个赛季，辽宁队仅以20胜14负排名联赛第七，这个休赛季发生了什么，竟让辽宁队脱胎换骨？这还要从2014年夏天辽宁队的薪酬改革说起。

2014年夏天，老辽宁时代的总经理重回球队，上任之后的头等大事就是完成队内主力球员的续约。当时总经理并未像许多人预想的一样，提薪留人，而是提出了“工资+奖金”的续约策略。在当时，部分主力球员一度表示，希望能拿到更高的薪水，并保证即使拿了高薪也会努力打球，但总经理并不这么认为，当时常跟队员讲两句话，一句是古语“生于忧患，死于安乐”，另一句则是现代人常说的“井无压力不喷油，人无压力轻飘飘”，打好打坏照样拿钱的情形，不应该在现在的辽宁队出现。

辽宁队的改革被认为是变相减薪，也遭到了球员的抵制，甚至部分球员要闹转会，最后是靠体育局的出面，才留下了这些队员。目前辽宁队的薪酬体系中，球员被分为主力、主力替补、替补和报名球员4档，各档球员都有自己的保底年薪，其中主力球员为40万元，这也是为什么上赛季50万年薪的队员在续约时被认为是薪水下降了。

上赛季，辽宁队的赢球奖金是主场赢球10万、客场赢球15万，2014年则上浮到主场15万、客场25万，并且将新疆、广东、北京等上赛季前三名球队的赢球奖金翻倍到100万。而要拿到这些绩效奖金，需与数据统计相挂钩，并不止是看得分，其中80%要按球员在场上的贡献值来分，所谓贡献值就是得分（一定命中率之上）正常计算，一个篮板2分，抢断和盖帽3分，其他包括助攻、造犯规等数据，也有相应分值。剩余的20%则是考虑到譬如绝杀、防守对方箭头人物等数据无法涵盖的部分，这部分奖金由教练组赛后分配。

规矩定了，剩下的就按规矩去做就好了，因为标准很明确，也不用去跟球员解释为什么你拿到这么多钱，球员知道自己该如何努力，这极大的调动了球员的积极性和比赛态度，也就不难理解为什么辽宁队在篮板、助攻、抢断、盖帽等各项关键数据上领先全联盟了。

二、 绩效管理对企业的重要意义

目前辽宁队取得十七连胜的关键，说白了也就是钱的事儿，老辽宁时代的总经理在绩效管理上做足了文章，取得了捷报频传的佳绩。“按劳分配，多劳多得”，这是放之四海而皆准的真理，对国有企业绩效管理同样适用，好的绩效管理能让一个企业焕发出勃勃生机。

1.绩效管理能够促进企业战略目标的实施。绩效管理是通过将企业目标、部门目标、个人目标紧密结合，提高员工工作积极性，凝聚企业核心竞争力，实现企业可持续发展战略目标的一个不断循环往复的过程。

2.绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理能够了解员工的优缺点，充分利用员工的长处，合理安排，提升员工工作能力，促进员工不断进步。

3.绩效管理能够提高企业管理者的管理水平。绩效管理通过设计一系列的绩效目标和考核指标，规范管理者的行为，促进管理者与员工持续沟通，对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

三、当前国有企业绩效管理存在的问题

1.缺少绩效文化。目前，国有企业绩效管理工作一般是企业的人力资源部门牵头，其余各部门配合实施，而这些部门在企业里往往一直处于忙、累、乱的状态，经常导致出力不讨好的情况。绩效管理承受着来自各部门管理者和被考核者的阻力，各部门的管理者因培训不够，往往以方案无法量化，考核不科学、不公平，业务忙、没时间考核等理由为借口，推诿绩效管理。同时国有企业用工特点决定了员工拥有超强议价能力（编制内的正式员工基本只进不出），特别是部分国有企业热衷于360度测评作为评价管理者的手段，加之近年来又在全国范围内轰轰烈烈地开展了党的群众路线教育实践活动，使得员工拥有了对于管理者的裁判权，此时，管理者就更不敢坚持“得罪人”的绩效管理。

2.绩效管理与平均主义文化是一对不可调和的矛盾。推行绩效管理会破坏平均主义的氛围。假设组织里有10个人，其绩效呈均匀分布，那么绩效管理显然会使5人获益，5人受损，由此，推行绩效管理自然是一半人支持，一半人反对。 但是，事实却并非如此。当企业内推行绩效管理时，利益受损的员工通常会对于绩效管理发起强烈的质疑，此时，得到利益的员工却通常保持沉默。我们偶尔能听到员工反映的尴尬情况：“都是一起工作十几年的同事，他说绩效管理弄得企业鸡犬不宁，没有了以前的和谐，我能说什么？我能和他唱反调吗？”现实的情况是，国有企业“不患寡而患不均”的平均主义文化预设了员工的心理期待，一旦回归按劳分配，受损的人肯定会觉得不适应。

3.忽视绩效面谈与反馈。企业往往以绩效考核的分数作为对员工工作业绩和能力评价的依据，实施绩效考核时，管理者往往是组织相关人员对员工打一个分数作为考核结果，并且这个分数是背对背的，然后考核就结束了，这样做存在两方面的问题。一方面，缺少对员工分数结果的分析，缺少与员工逐一进行面谈和沟通。绩效管理主要就是为了发现员工在工作中遇到的问题，帮助员工解决这些问题，与员工共同对考核期内未达到绩效考核标准的项目进行分析，辅导员工制定相应的改进措施，提出绩效改进计划，提高员工的绩效，只有如此，员工的工作能力才能提升。另一方面，员工只知道自己的考核结果，不知道其他人的情况，没有对比，自我感觉良好，就会缺乏追求进步的动力。

四、解决问题建议

1.宣传、渗透绩效管理理念，建立和谐的高绩效企业文化。国有企业历来重视宣传工作，通过宣传让企业所有成员明白，绩效管理并不是为了给员工挑刺，一味地批评和指责员工，而是帮助员工个体及组织及时发现问题、解决问题，达到员工和企业绩效的双提高，达到共赢，给企业和员工带来长远利益。

企业文化就是企业为解决生存和发展的问题，在长期的生产经营过程中树立形成的，区别于其他组织，它是被企业成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知，以及保证这种信念和认知得以持久存在的制度和措施。对于国有企业来说，必须要建设一种与企业的绩效管理相融和的高绩效国有企业文化，才能发挥国有企业潜力，成功实施绩效管理。并且在实施过程中要做到：一是要公平、公正，奖惩分明;二是考核要注意分级分类，要把同一水平的员工放在一起考核，良性竞争;三是鼓励员工提高自身能力，要为员工提供必要的培训学习机会，促其不断提高自身素质;四是要构建和谐的绩效文化，鼓励员工吃苦耐劳，能担当并且勇于担当，积极创新。

2.扩大工资、奖金浮动部分比例，提倡多劳多得。在国有企业中，部分职工不干活或干很少的活照样拿着全额工资，正所谓干好干坏一个样，这极大地挫伤了优秀职工的工作激情。像辽宁队的改革一样，国有企业应削减工资、奖金固定部分，逐步提高浮动部分比例，奖勤罚懒，激发职工的工作热情和干劲。参照辽宁队制定“主场赢球10万、客场赢球15万”、“一个篮板2分，抢断和盖帽3分”等详细的激励措施，国有企业应严格遵循SMART原则确定绩效管理目标，实现企业战略目标与个人目标的有机统一。以导弹院为例，车间可严格按工时考核，研究所以完成技术创新、样机、试验、报告等进行考核，职能机关可以规定编写院级制度、部门级制度、整改报告等各几分，完成管理改进项目几分，甚至还可以明确推诿扯皮、在审核中查出不符合项分别扣几分等等，量化涵盖不到的地方可以适当采取管理者主观打分，做到定量与定性相结合。总之就是要让贡献值大的职工多拿钱，让不劳动的职工只能拿到最低工资标准，打破平均主义大锅饭，充分发挥工资、奖金的杠杆作用，激发职工争抢干活的积极性，众人拾柴火焰高，最终促进国有企业业绩的持续提升。

3.建立公示制度，形成反馈机制。公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度;另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使管理者切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

总体来说，成功的绩效管理应该将企业战略目标与个人目标相结合，做到考核涵盖每一项工作、每一个员工，以公平、合理的方式进行绩效考核，充分调动员工的主观能动性，提升企业的管理水平，使企业整体的竞争能力像CBA辽宁队十七连胜一样所向披靡。

（作者单位：中国空空导弹研究院）