CFO的时间都去哪儿了

从某种角度来讲，时间是这个世界上最稀缺的资源。因此，关于时间分配问题，一直是人类面临的重要问题。而CFO作为企业主要的财务管理者，不仅对自身的发展，而且对企业的财务管理和企业的可持续增长都有非常重要的影响。接下来的文章我们将通过一些真实的案例探寻CFO的时间分配脉络。

对于本土CFO而言，其企业内部角色的演进路径显然与欧美等发达市场有着天壤之别，主要因为在中国经济的市场化进化过程中，其运营规模、管理颗粒度及企业金融成熟度之间的匹配关系较为混杂。因此，划分CFO的时间草图不是一件容易的事，我国企业CFO的时间可以用搭建框架、提升能效、价值创造和战略引领四个部分来划分。

搭建框架

根据国内经济发展的现状，有研究者将传统行业营业收入低于10亿元和处于新兴行业初始阶段的企业归于创业型企业。在这个阶段，企业普遍存在业务相对单一、业务运营智能化程度较低、管理颗粒度较粗、财务与信息化部门较弱等特点，使得CFO无论是在运用会计技术还是IT技术上，均强调以满足现有单一业务发展的流程管理为主。

在这样类型的企业中，根据对有关CFO的抽调，CFO合理的时间分配如下：60%的时间用于搭建框架（主要是基于业务流程的制度建设），25%的时间用于能效提升，10%的时间用于价值创造，5%的时间用于战略引领。

对于创业型公司而言，如何尽快形成较为稳固的市场地位，快速形成对市场的规模化供应体系，是其首要战略目标。此时的公司管理状态对于CFO而言，就像一个驾驶新车刚刚驶上一条陌生的高速路，充满了不确定性。所以创业型企业CFO的角色重心聚焦于建立一个防止致命缺陷的有效控制体系。

百度的首任CFO王湛生在加入伊始就花巨资建立了一个美国一流的知识产权法务团队，这就是洞察百度发展的方向并提前管控的典型案例。如果没有这样的提前布局，百度可能不会走得那么顺利。

能效提升

当传统行业的营业收入提升至10-50亿元、新兴行业营业额突破1亿元之时，就进入企业发展的快速成长期。这个时期的企业呈现出快速发展的态势，业务增长的效率与质量逐渐成为关键，业务、人员和组织规模的膨胀都迫切需要管理工具的约束。因此这个时期加大管理就成为一个关键词，CFO的角色重心开始向能效提升的轴倾斜。

这个时期ERP、全面预算、建立财务共享中心、内控体系建设等等一体化、集团化的管理工具开始提上日程。财务事后反应的状态完全转型至事前规划和事中控制上。

这个阶段与“搭建框架”阶段相同的是，这个领域的工作同样也不会因所谓的阶段跃迁而消亡，仍然是伴随CFO角色终身的管理轴向。在这样类型的企业中，参照众多成功CFO的职场心得，CFO合理的时间分配应大致保持这样一个比例：25%的时间用于搭建框架，50%的时间用于能效提升，15%的时间用于价值创造，10%的时间用于战略引领。

能效提升显然是能力与效率的双重管理维度。这就要求CFO在此时应该强化团队的培养和先进财务管理工具的应用。

我们先来看一家刚刚突破10亿元规模门槛的高科技公司的能效提升案例。

2013年，上海新时达紧紧抓住国家建设和大力发展节能产业、高端装备制造业的机遇之下，集团收入超过10亿元。当年，排在新时达财务总监李国范工作日程表上前三位的分别是销售跟踪、降低应收和降低库存，这是非常典型的CFO能效提升抓手。李国范对此进行了详细介绍：跟踪收入贯彻落实，月初定目标、月中跟踪，保证了收入基本按预算推进，从而保证了集团收入过10亿、税收过亿、股权激励完成三大目标顺利实现；积极降低应收账款，推动各公司开展收款运动，2013年第四季度与第三季度相比，在开票额基本相同的背景下，应收降低4000万；降低库存，推动降低库存工作，在生产最旺季，降低库存2100万。

接下来李国范还要进一步探索更加有效的管控模式。李国范表示，“我将继续探索集团管控的新模式，尤其是不同产业周期下的不同管控方式，通过IT投入，提高效率。此外SAP、二期费控、预算软件都将继续实施。”2014年排在李国范日程表上前三位的分别是：不同周期下的集团管控模式；通过流程改进与IT投入提高效率；产业并购。从新一年的时间表上看，随着整体能效提升的明显进步，李国范的时间分配开始逐渐向价值创造和战略引领倾斜了。

价值创造

经过高速成长期之后，企业的发展会进入一个成熟期。在这个阶段，企业运用资本手段进行较大规模的快速扩张，进入多元化扩张和发展，企业通过上市募集资金，或进行其他战略性、财务性融资。同时，采取并购等手段进行扩张。这一阶段CFO的角色展开多围绕资金运作和资本运营，以及所涉及到的资本结构优化、利润分配事宜。

一般而言，这个时期传统企业的营业收入会在50亿元以上，新兴行业营业额则在10亿元以上。在这种类型的企业中，参照众多成功CFO的职场心得，CFO合理的时间分配应保持这样一个比例：15%的时间用于搭建框架，30%的时间用于能效提升，40%的时间用于价值创造，15%的时间用于战略引领。

思美传媒是一家处于新兴行业的企业。思美传媒成立于2000年，是一家总部位于杭州的4A广告公司。2014年1月23日，思美传媒登陆深交所中小所。对于这样一家营业规模16.38亿元的公司，CFO张国昀的工作重心已经转移到财务和投资上来。2013年张国昀的工作主要围绕上市展开：上半年主要工作是根据证监会要求做好IPO财务核查；三季度主要工作是半年报编制并上报证监会；2013年11月30日，证监会发布《关于进一步推进新股发行制度改革的意见》，重启IPO上市工作之后，四季度工作重点转移至修订招股说明书、准备三季报的审阅工作；2014年1月份，马不停蹄地进行路演、定价和发行。上市之后，张国昀的工作重心转移到财务信息披露、战略决策支撑、资本运作、投资者沟通、行业研究等工作上。

决策支撑、团队建设和外部沟通是张国昀排在前三位的任务安排。张国昀表示“决策支撑是帮助老板达成目标，所以是排在第一位，占时间的30%；团队建设包括选人、育人、激励人、指导工作等，是帮助团队达成目标的，所以排在第二位，占25%；外部沟通指的是与同行业公司、券商、投资机构、银行等利益相关方沟通，虽然排在第三位，但非常重要，占20%。决策类、战略类的工作属于第一类工作，占30%时间。”

战略引领

到了战略引领的阶段，说明企业已经达到甚至度过了第一波高成长的巅峰期。在这一阶段，企业原本的既有业务已经成熟，并且排在行业前列，与此同时开始谋求进入新的增长领域。这个阶段财务体系、财务架构已经完全成熟，而CFO对于公司战略制定和实施的重要性开始凸现，我们可以将这个轴向上的活动总结为“战略引领”，即通过管理工具的组合、业务流程的创新、新产品及新市场的进入，一方面谋求传统业务的第二春，另一方面帮助公司找到下一个增长支撑点。这一阶段CFO合理的时间分配应保持这样一个比例：10%的时间用于搭建框架，20%的时间用于能效提升，30%的时间用于价值创造，40%的时间用于战略引领。

大北农是一家典型的传统农业企业，90%的业务是饲料业务。针对目前传统饲料企业产品价格越来越低的趋势，大北农却“逆势而上”，2013年投资4.9亿元进行高科技研发。大北农CFO薛素文对此进行了解释，“我们拥有中国第一个饲用微生物工程国家重点实验室，最近在投资一个很大的企业级生物育种中心项目。如果说这个行业里还有什么价值可挖，那就是颠覆传统观念，把传统农业做成高科技。”

自从2010年上市之后，大北农进入了快速发展时期，2013年总营收实现160多亿元，利润8亿元左右。在同时分管财务、投资者关系和信息化建设的薛素文看来，大北农近几年的成功恰恰源于将资本、互联网思维和最传统的农业进行三位一体的融合。这其中，塑造新思维和保持开放的协作非常重要，薛素文认为“没有任何一家公司，能够在没有别人协助的情况下把事情做好。企业想互动就只有把客户、经销商、合作伙伴甚至整个供应链绑在一起，融合在一个大家都离不开的市场上。”

薛素文强调，互联网之后的又一拨科技浪潮是物联网。因此大北农提出了事业共同体的概念，找出界限里面的边界，延伸到最终客户。薛素文预言到：“在未来，我们希望养殖户运用互联网，包括云计算等技术，将整个养殖环节全部通过物联网联系起来。按照这一趋势，未来中国的养猪业将成为一个高端行业，模式将完全改变。我们最近做了一个项目，免费给养殖户安装大北农开发的系统。在这个过程里，客户联系越来越多，选用大北农饲料的养殖户也越来越多。我们会发现，数据比厂房更重要。那么对于CFO而言，如何从财务的角度进行大数据的研究，如何树立大财务的思想就很重要。CFO应成为整个公司价值的创造者，以整个竞争为法则、以战略为指导，以业绩为目标。并且应该拓展财务边疆，将思维从账本延伸到供应商。对于大北农这样有150多家公司的集团性企业，如果不对所有报表进行细致地分析，就不能发现一个公司里到底什么是核心的赚钱资源。如果只负责把数据做正确，而不去理解这个数据代表什么，这就是很可怕的情景式财务。大数据财务必须把财务具象化，大北农用沙盘式模型来决策。”同样兼任着CIO角色的薛素文一直致力于信息化和财务的有效结合，共同引领企业的价值创造。

（本文资料主要来源于“中国会计视野网”）