ITIL在电信运营商面向政企客户服务体系中的探索

张红国

（中山大学 管理学院，广州 510620）

近年通信行业内忧外患，转型任重道远。外部OTT替代凸显，语音、短彩信收入下滑，数据业务成为行业增长引擎，迫使运营商加快流量经营转型；内部行业竞争加剧，运营商资本开支压力增大，行业利润下滑。4G牌照发放，运营商资本开支看增。随着中国移动获得固网运营牌照，各大运营商均已成为名副其实的全业务运营商，全业务竞争更加激烈，国内电信运营商纷纷提出由传统的仅提供“管道化服务”的电信运营商向提供综合“息化服务提供商”转型的战略目标，技术快速进步、市场需求与体制变革的有效互动，促进了服务理念的变革和业务创新能力的持续提升。如何提高客户感知及服务质量成为中国电信运营商的首要考虑因素。

政企客户市场是目前各大电信运营商争夺的主要战场。政企客户与公众客户不同，其服务体系的建设尤为重要，各个运营商的经过多年的积累，在组织架构优化、运维体系建设、服务规范等方面都取得了一定的成效，同时网络运营线和市场经营线两个线条的服务理念也逐步统一，即以客户需求为导向，以客户满意为目标，整合企业内外部资源，为客户提供优质服务。当然，在服务体系建设方面仍有一些不足，例如客户差异化服务不明确，服务成本高、效率低等。笔者将以ITIL方法为依据来探索政企客户服务体系建设的优化。

ITIL即IT基础架构库(Information Technology Infrastructure Library, ITIL，信息技术基础架构库)，是IT服务管理最佳实践的集合，它详细描述了主要适用于IT服务管理（ITSM）。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。涵盖了企业运行的大部分流程，提出了真正“以客户为中心”的服务方法论，以1项服务职能、13个核心服务流程为框架，为企业的IT服务提供了大量可实践的建议。

1 1项服务职能

1项服务职能即服务台，它是为客户提供了单一联系点，从而确保客户找到合适的支持人员来帮助解决问题或请求。因此服务台在IT服务体系建设中具有至关重要的作用，它不仅是客户服务的承接者，也是服务信息的提供者，它需要具备一定的业务能力和管理权力，并能调动各级的支持人员协作完成客户服务。同时，作为信息的提供者，它需要负责或参与许多的服务流程，保证服务信息快速有效地传递给客户。

2 13个核心服务流程

13个核心服务流程中，与服务体系建设密切相关的是服务级别管理流程、事件管理流程、问题与知识管理流程及发布管理流程。

服务级别管理（Service Level Management，SLM）是对IT服务的供应进行谈判、定义、评价、管理以及以可接受的成本改进IT服务的质量流程。以客户为中心，就是要以服务级别协议（SLA）为基准，保证我们提供的服务与承诺的服务一致，防止出现与客户签完合同就将客户撂在一边的现象，更要防止出现“偷工减料，以次充好，蒙混过关”的思想。

事件管理流程和问题与知识管理流程是解决过程，事件管理（Incident Management）是干扰因素对IT服务造成影响时，确保客户可以快速恢复服务的管理流程；问题管理(Problem Management)调查基础设施和所有可用信息，来确定引起事件发生的真正的潜在原因及提供的服务中可能存在的故障。知识管理（Knowledge Management）旨在将信息资源当作IT服务的重要生产力要素，通过知识梳理、整合、共享等有效手段，快速提高员工技能，改进沟通效果，提升工作效率和服务质量，降低单位工作成本。在此信息沟通效率及知识积累水平是成功的关键。

发布管理（Release Management）是要通过正式程序来确保生产环境的质量以及在实施新的版本时对其进行检查。就客户服务而言，信息的发布也是服务成败的关键，因此在IT服务过程中，应及时有效地将客户关注的服务信息发布给客户及其他相关方。

3 运营服务体系完善措施

目前，在政企客户服务方面，电信运营商通常按照客户等级将其划分为两类：行业客户专属化服务和聚类客户的片区化服务。同时，政企客户的服务渠道根据电信运营商自身的组织架构集团—省—市—区县四级组织，分为（省／市）政企客户中心、县级分公司的客户运营服务中心，这样的组织架构为政企客户支撑服务体系建设提供了组织基础，结合ITIL最佳实践，建立一套有效的客户服务响应体系来提升服务质量。

ITIL最佳实践强调差异化的IT服务，ITIL更是引入了服务生命周期的概念来完善IT服务。电信运营商在政企客户服务方面也逐步探索差异化服务模式，但其差异化服务的精度、服务生命周期管理的水平都有待提高。从公司高层到一线员工，都应该围绕客户体验进行全面而彻底的调整，通过以上的政企客户服务视图分析，我们可以从以下几个方面来加强政企客户服务改进工作。

3.1 加强服务台建设

利用移动互联网多种形式，如400热线电话，微信公众号，手机APP等，建立面向客户统一接口，信息透明，综合调度的7×24小时服务响应平台。客户可通过服务台，第一时间将问题反映到电信运营商，而服务台应具备电信运营商内部生产资源能力的高级别综合调度中枢的能力，提供更加快速的问题响应和服务恢复，同时它也是一个知识、经验、技能和专业实践的综合，并能够提供大数据分析能力为市场营销提供必要的数据支撑。

3.2 制定客户等级划分标准，动态管理行业客户与聚类客户

行业客户由对应级别的省市公司客户运营服务部门直接服务，并通过售前—售中—售后—续约拓展的服务生命周期为客户维系线路，关注行业客户需求，持续提供优质的服务及行业解决方案；聚类客户由区县一级公司完成第一次服务响应，并由区县一级公司判断是否需要更高一级的客户运营服务部门响应支撑，若需要则做升级处理，若不需要则由区县一级公司自行服务响应。实现服务响应的扁平化与专精化的高度统一。

3.3 建立以客户需求为导向的支撑及考核体制

服务台作为客户/销售的单一联系点，有权向各级支持人员派发需求（事件），同时要求支持人员在规定的时间内反馈需求的解决情况；各级支持人员需建立以客户需求为驱动力的（应急）响应机制，根据客户需求级别，及时准确有效地处理并反馈信息。强化客户SLA的制定、确认、传递、执行、监视及维护等一系列工作。售前制订SLA时需要加强客户关注点的技术及实施方案，明确服务可用性、连续性、成本、容量等信息；售中应严格按照SLA要求实施，若遇到修改SLA的事件，应及时与客户沟通确认；售后则需按SLA维护服务。服务台作为客户的单一联系点，应监控SLA在执行过程中的质量，从而实现以SLA为基础的精确支撑。

3.4 完善分级培训及知识管理体系，降低运营成本

个性化的政企客户服务无意增加了企业的运营成本，而成本控制是最重要的企业三大竞争战略之一（波特（Michael E.Porter）于1980年在其出版的《Competitive Strategy》一书中提出3种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略），加强政企客户运营服务技能的培训以及信息、知识的集成与共享是经验学习曲线（又称波士顿经验曲线、改善曲线）在生产过程中的直接应用。逐步将“知识”作为重要的生产力要素管理和利用起来，降低服务成本。例如建立政企客户运营服务知识库，便于各级服务机构快速查询学习各类技能、规范、方案等；建立长效挂岗培训机制，为各级服务机构培养全业务全生命周期的运营服务人才。

4 展 望

电信运营商必需以“浴火重生”的勇气，创新政企客户服务运营模式。着眼于客户体验，持续优化客户体验。目前电信运营商直接以客户IT咨询师的角度和态度为客户进行提前的业务规划沟通，在产品研发优化、客户服务、信息发布等各方面，实现面向客户体验的竞争，追求极致的客户体验。在通信技术和信息技术的大融合大竞争中能否占据主动，取决于自身基因重组的力度和效果，运用好ITIL等IT服务管理等最佳实践方法，是主动掌握服务转型的控制权，在市场竞争中取胜的一条可行之路。