新发地 农产品巨头的网络时代升级战

朱丽

“听说新发地也要外迁到河北去？”

这个传言在2014年，同北京动物园服装批发市场、北京大红门服装批发市场“被搬迁”的消息一样，整整传了一年。这给北京新发地农产品批发市场掌门人张玉玺着实添了不少烦忧。

事实上，这纯粹是对新发地的一种误读。

“新发地和动批、大红门不一样，它是首都北京的核心功能。”身为新发地董事长的张玉玺十分坚定地对《中外管理》解释：新发地一头连着农民的菜园子，一头连着首都的菜篮子，要确保北京2000多万居民的农产品供给，怎么可能搬到河北去？

一组数据是当前新发地行业地位最有力的印证。

目前，新发地的蔬菜、水果日供应量均不低于1.6万吨，担负着北京80%以上的农产品供给。“这两个1.6万吨到了新发地之后，北京农产品供应就是‘绿灯，否则有可能就变成‘黄灯或者‘红灯。”张玉玺说。

其实，作为最传统的农产品流通企业，真正面临的难题并不是搬迁与否，而是这样两个：一个是农产品由来已久的“买贵卖难”问题;另一个是互联网浪潮下的农产品电商一路高歌猛进，对线下流通渠道产生的颠覆之势。

那么，历时26年发展的新发地面对这些真正考验作何应对？张玉玺的回答是：未来需要改变它的流通模式，“我想，新发地在这两三年内将发生巨变。”

变革之一：推行电子交易模式

北京的冬天寒冷逼人。但北京新发地农产品批发市场一如既往的红火。

在位于北京南四环附近的新发地市场，偌大的电子交易中心里面，电子交易员们时刻在忙碌着。因为在电子交易中心的大屏幕上，交易金额时刻变化，字幕滚动不停，24小时不间断刷新着蔬菜、果品、肉类、禽蛋、茶叶等交易的最新信息。

庞大的交易量，已使新发地市场几乎成为全国农产品价格的“风向标”。一直以来，中国农产品流通存在的问题主要是小生产与大市场的矛盾，致使农产品流通成本高、信息不对称，农产品价格常常起落不定。而电子交易模式则在一定程度上可改善这个问题。

内部交易方式的升级是新发地的巨变之一，早在2010年就已经开始启动了。

新发地农产品电子交易中心，也是目前国内首个“农超对接”的第三方服务平台。交易中心的主体是新发地市场的商户，交易依托现货市场，下游对接超市。来自全国乃至境外的农产品，通过此网络平台交易，可减少中间流通环节，降低流通成本。

用张玉玺的话说，对于B2B的农产品交易，蔬菜水果不用拉到新发地，通过电子交易平台即可帮助商户卖完，新发地则从中收取一定佣金。

这个现代味十足的交易中心，是新发地自己研发的系统，除了电子交易，还为农产品流通提供诸如信息服务、资金结算、物流配送、政府监管、质量安全追溯等实实在在的帮助，张玉玺说：“最终这里会建成农产品交易中心、价格中心、结算中心和物流配送中心，现在还在一步步推进。”如今，这种期货交易式的流通模式，全国独此一家。

较之过去传统的交易方式，引进电子交易对于新发地不能不说是一个重大进步。

看看现在，再回想1988年5月16日新发地刚成立市场的简陋场景，张玉玺很感慨。当时，张玉玺和同村的15名青年用水泥杆、铁丝网当围墙圈起了15亩地，用15万元建起了一个自发的集市。农民们蹬着三轮车到新发地卖菜，而城里的商贩则到这里来买，就像现在仍然存在于街边小巷的早市一样，随买随卖过后留下一片狼藉，市场很不规范。而一年交易量也只有634万公斤。

后来，由新发地统一场地和管理，向商户收取管理费的模式开始实行，并一直延续至今，交易量、交易额也随着市场的扩大一路攀升。

可如今，时代环境变了，再赚钱的运营模式如果长期固步自封，也会被突如其来的新事物所替代。

“农业的流通变革是必然趋势，我们早看到了这一点，必须走在时代前面。”新发地总经理王德平对《中外管理》坦言，农业是个看似很“土”的行业，但新发地的探索却不会落伍。

不过，电子交易中心运营至今已有5年，一年交易额也仅有2亿多元，较之线下536亿元的巨额数字，还只是“毛毛雨”。但是，王德平认为这种交易模式的升级对于新发地未来的发展，势在必行。

变革之二：布局电商，应对互联网颠覆

对于B2C电商业务，新发地早在2009年就开始布局，堪称业内最早的“触电”者。

第一站选择的是京东商城。目前，在京东平台上的新发地旗舰店，每天有100多单业务诞生，每周成交额在30万元左右，其中60%是干果、40%是品牌水果。而像大白菜、土豆等生鲜蔬菜，销售量微乎其微。

之所以出现如此巨大悬殊，是因为农产品的特殊性，尤其是易腐类蔬菜、水果，在电商渠道很难达成有效交易。比如买一棵大白菜1块钱，快递送到消费者家里10块钱，那么这棵大白菜的身价就变成了11块钱，谁会买？

所以，这在张玉玺观察看来，电商不会像马云所说“颠覆线下交易”。“但这必定是未来的一个方向，一种新常态，我们得适应它。”张玉玺已然体会到，农产品电商来势汹汹，作为传统批发市场的新发地，“不可等闲视之”。

事实上，除了借力第三方电商平台试水线上交易以外，新发地市场内部也在尝试经营自己的电商平台，一些实力较强的商户已在新发地的电商平台上做得有声有色。其中最好的要属稻香村，2014年其农产品交易额达8000多万元，纯收入也有800多万元。

这使新发地不得不慎思电商的未来。“今年，我们打算建造一座电商大楼，将电商方面做得比较好的商户集中起来，专门发展电商业务。”张玉玺说。这个听起来时髦的规划，也是新发地2015年进行内部升级的重大举措之一。新电商大楼盖好以后，将有200余家新发地商户入驻，实现线上交易、线下发货的“双线交易模式”。

“B2C电商不会对我们的交易额产生颠覆，而只是一种交易方式的改变，因为它们用电商的交易方式去帮助新发地卖农产品，总交易额还会不断增加。”张玉玺对此颇有信心。

年过70的张玉玺，掌管新发地这么一个大“盘子”，身上毫无传统行业老板那种所谓的“互联网焦虑症”，反而心平气和，对电商不仅不抵触，还有自己颇为理性的观察。他认为，电商未来10年、20年也不可能突破销售额的50%，但它必然是线下渠道有益的补充，线上线下融合会是一种常态，传统行业必须正确认识它。

变革之三：从销地市场到产地市场

为了更加顺应产业发展趋势，4年前，新发地开始筹划实施“内升外扩”战略。

除了前文叙述的“内升”（即内部升级），外扩，顾名思义就是要走出去，走出赖以生存的北京城，向全国乃至海外市场扩张。

身处最落地的传统农业，扎扎实实耕耘自己的“基地市场”，在张玉玺看来仍然至关重要。通常来说，世界上有两种市场：一种叫产地市场，另一种叫销地市场。作为农产品流通企业，新发地是典型的销地市场，坐落于北京南城地区，销售来自四面八方的农产品，肩负着北京农产品供应的重任。

26年来，新发地占地从15亩地开始，如滚雪球一般越做越大，到今天已扩展至1650亩。而在2014年，新发地交易量也激增至1450万吨，交易额达536亿元。在全国4600家大大小小的农产品批发市场中，新发地连续13年交易量、交易额均名列第一，并且已成为全国农产品销售的一个重要集散地。

但事实上，如何保证一个拥有2000多万人口的大都市农产品供应一年都不断档，对新发地挑战不小。现在，新发地的农产品基本是输入型的，也就是说自给率不足10%，超过90%的靠外埠供应，这通常导致供应处于被动局面。“外埠供应怎么来，我们也不能像姜太公钓鱼，靠愿者上钩。”张玉玺说。

新发地必须“走出去”。“外扩”的目标，就是在全国各地布局“网点”，建立并拥有自己的农产品基地，消费者什么季节吃什么菜，新发地必须做到心中有数。

这促使新发地开始到全国跑马圈地。如今已在全国市场建立了200多万亩农产品基地、10个原产地市场。比如，仅是在水果丰富的海南新发地，就圈了1万多亩。由新发地入股，当地农户负责种植，每年为新发地提供3000多车的农产品供应量。不光在海南，现在甘肃有武威新发地，内蒙古有赤峰新发地，山西有大同新发地，湖北有襄阳新发地，而在比邻北京的河北省，也于2014年建立了高碑店农产品物流园。

位于河北高碑店的新发地农产品物流园，将随着京津冀协同发展，承担更多疏解北京非首都功能的任务。比如：将海南新发地或者来自菲律宾的青香蕉，先运到高碑店物流园，熏熟以后再进入新发地市场，每天只需保证2.5万箱的供应量即可。

原产地直供，正是新发地能够保证北京农产品持续稳定供应的重要原因。

张玉玺说，现在到新发地市场走走看，冬季可以吃到新鲜的南方蔬菜，其中来自农产品基地的供应量占50%;而在7、8、9三个月，大量农产品供给的来源则是北方蔬菜，供应量也占到了50%。“因为有固定的供给来源，可保证消费者不同的时间吃不同的蔬菜，不同的时间吃不同的水果。”

与之配套的重要措施是，为了增加市场的自给率、可控率和调控率，新发地于2010年就开始研究建立一个储藏量高达12万吨的现代化冷库，用以保证农产品流通环节的畅通，从而保证菜价的稳定。这个冷库将于2015年10月建成。

做产地市场，农产品源头怎么有效控制？

新发地目前正在着力打造的一个“百家生态农场”项目，或许可以更好地解决这一问题：从种到收、到物流、到加工，每个环节均通过物联网的技术，全程24小时监控，力求让消费者看得见。“现在是农业的大数据时代，我们希望利用大数据分析来支撑，实现农产品流通的智能化。”王德平说。未来，这也是打造农产品品牌的最好方式。

变革之四：产销对接，农业“定制化”

产销衔接不畅，是中国农产品流通环节的另一大难题。新发地10年前已开始着手探索解决途径。

“北京要吃上全国的蔬菜，我得先去市场探探虚实，了解菜是怎么种的，农产品质量到底怎么样，怎么帮农民卖出去，我好心里有底，同时也给他们一些指导建议。”张玉玺觉得，做农业不能光坐在屋里说白话，跑市场才能得出市场的真知。

“现在一说到哪个地方的蔬菜，我马上想当地是什么情景;一说是哪个地方的水果，我脑子里马上浮现它在地里是怎么长出来的。”他笑称。在过去的10年中，他足迹遍及全国，走访了800多个农业大县，与600多位县委书记交谈过，收获颇多。

而正是在这个走访过程里，新发地的大客户合作制得以落地——即使在所谓的互联网时代，大客户合作制也是企业保持最基本竞争力的来源。

以安徽长丰出产的草莓为例。这个遍布当地21万亩的草莓园，采用反复轮作的方式，也就是今年种草莓，明年更换种水稻，以此减少病虫害的发生。更有意思的是，每个草莓大棚里均放置一箱蜜蜂，每天中午将蜜蜂从蜂箱里放出，让蜜蜂们在大棚里授粉。按照常理，如果有农药残留在草莓上，蜜蜂马上就会出现大量死亡。而在长丰草莓园里并无此情形发生。以此可以推断，这里草莓的质量是安全可靠的。

毫无疑问，与这样的大客户合作，对新发地提升交易量和交易额是双丰收。张玉玺为此三次造访长丰草莓园，从2004年开始引入长丰草莓以来，销量源源不断，反响颇好。现在，长丰草莓每年在新发地市场的供应量达5万吨，最高峰时占草莓整体销售的50%。

像这样的大客户合作制，还一度被新发地复制到了缅甸、老挝和越南。由于看中了这些国家丰富的西瓜资源，新发地通过在当地租地建产地市场，种植了大量西瓜，并请当地人进行本地化管理。虽然运输成本上稍贵一些，但相比之下，租地成本和人力成本都比在国内海南要低廉很多，仍是一门划算的生意。

选定一些区域市场，培育出有特色的原产地市场，不仅使产销对接更接地气，而且确保新发地农产品的“全面开花”。从一定程度上说，这也是张玉玺眼中“中国农产品必须走规模化经营”的方向性探索。

除了产销对接以外，未来，新发地还有一个更现代的探索目标——订单式农业。

“新发地通过自己的产地市场生产出来的农产品，直供沃尔玛、家乐福、华润等大卖场，销售一年即可掌握每个单品有多大的需求量，而新发地则可按照这个定量去生产。如果每年都按此规模定量生产，那么就可有效地调配市场需求。”王德平说。在国外，很多国家都是订单式农业的推行典范。

但目前在中国，农产品是先生产再到市场上去卖，通常导致生产和流通脱节，这本身就是个错误。他认为，未来的方向是发展订单式农业，让种出来的农产品不愁销路。