企业转型发展期员工多元价值观的引领实践

马亚平

中国移动四川公司有21个分公司和19个部门、1个专业公司、1个子公司、1个基地管理的大量工作。近年来，按照现代企业制度的要求，不断改革创新，通过组织变革、人力资源、企业文化、生产运作模式等的转变提升自身能力，进而提高在行业内相对竞争能力的内生性转型能力;由于市场的变化所处行业已经属于国家严格管控的行业，为了获得持续增长能力，谋求新的发展空间，拓展新的市场份额，大力锻造网络、营销、管理和队伍四个能力，全面推进全业务发展，以提高新行业领域的外生性转型能力。

2012年，运营收入达291.3亿元，同比增幅9.8%，收入市场份额60.59%，收入贡献度系数列集团第2位，实现净利润56.16亿，利润贡献度系数列集团第3位。尽管公司多年来不断突破上限，取得了长足的发展，企业发生了根本性的变化。然而面对成绩，公司没有陶醉和懈怠，而是审时度势，客观、正确地分析和认识企业面临的形势和自身的实际，清醒地认识到企业的经营模式是依存度过高的外包模式，且集中在国家严格控制的行业上，产业结构不合理，产品领域狭窄，经营模式单一，抗御市场风险的能力薄弱，企业转型的压力和挑战迫在眉睫，必须参与全领域的市场竞争，拓展生存发展空间，在产品结构上提高市场适应性，满足企业进一步发展的需要;在经营模式上，在当好基础运营商的同时积极向全业务身份转换。因此，公司必须增强紧迫感和危机感，适时制定和实施企业转型的战略决策，以适应市场的变化，开辟新的经济增长点，保持企业的稳定、持续和科学发展。

那么在转型发展期，什么可以在根本层面上推动战略转型？公司区域战略布局、企业主业结构调整、营销战略转型以及业务流程再造、精细化管理等技术层面的措施毫无疑问是必需的。发挥企业文化的作用，解决企业转型过程中的实际问题，有效地推动转型发展，便是企业文化应该研究解决的实际课题。在实践探索中，四川公司始终坚持求真务实、真抓实干、勇于创新的工作作风，充分发扬国有企业党建思想政治工作的优良传统，紧贴新形势创新企业文化建设，从员工价值观引领方面探索适合企业发展的党建思想政治工作新模式。

坚持正确导向，发挥精神引领作用

积极践行企业核心价值体系

转型需要企业具备自身内在精神，这种内在的精神就是企业文化。因此，企业转型，文化首先要转型。应把对市场环境的适应程度作为验证企业文化优劣的标志。文化转型关键的是价值观的转型，企业价值观是企业发展的灵魂，而不是粉饰文字装点门面的摆设，提炼出来就放在那里完事大吉，而是要根据市场的变化和企业的发展不断深化，将其内涵真正内化于员工心中，转化为企业的管理行为，并不断丰富其内容。

建设务实精进的文化

提炼形成并切实践行具有地方特色的价值观，推进核心价值体系建设的具体化、大众化，是党建思想政治工作创新的重要内容。四川公司围绕“十二五”战略规划和做好“战略转型、改革创新、廉洁健康”三篇文章大力推进转型升级的同时，坚持以发展为中心，围绕转型变革，按照“以方向凝聚人心，以成绩鼓舞士气，以愿景共谋未来”，落实“制度是基础、机制是导向、文化是根本”的方针，全面抓好“价值观管理、示范工程打造、标杆管理应用”三项基础工作和“服务、关爱、执行、创新、和谐”五大特色文化，构建关爱、务实、创新的文化，逐渐形成了“务实精进”的企业理念、“内顺外和”的发展思路和打造“受尊敬的企业”愿景，形成了正确的价值导向，使干部员工找到自己的精神定位，明确自身价值取向，筑牢共同思想基础。

在务实精进的价值引领下，严格落实作风建设的各项规定，提振干部员工“精气神”，即把握健康的思想状态、积极的工作状态、良好的现实状态“三种状态”打造队伍之“精”，培养克服困难的勇气、战胜对手的豪气、鼓足干劲的士气、素质过硬的底气、激情迸发的朝气、反腐倡廉的正气“六种气”打造队伍之“气”，抓好引导工作风气转变、提振干部队伍斗志、焕发员工队伍活力“三项工作”打造队伍之“神”，打造一支有激情、有思路、肯奉献的管理团队，打造一支能打硬仗、专业素质高、执行力强的员工队伍。2012年中国移动企业文化测评结果显示，四川公司在全集团排名比2011年上升了10多位。

以主题年号统一思想

秉承集团核心价值观，始终坚持“制度是基础，机制是导向，文化是根本”的方针，一步一个脚印，一年一个主题，一年一个台阶。每年年初，按照集团公司工作部署，结合自身发展实际，发动全体员工参与文化建设，为企业发展献计献策，每年都会收到员工递交的年号建议，并最终由董事会根据员工提名情况结合全年重点确定全年主题年号。全省各单位和全体员工都围绕主题年号开展工作，公司以主题年号为统领制定当年的工作目标和任务。从公司成立至今15年，先后提出了15个年号，即1999年起步年、2000年发展年、2001年服务年、2002年改制年、2003年创新年、2004年执行年、2005年跨越年、2006年信息年、2007年和谐年、2008年奥运年、2009年TD年、2010年转型年、2011年拓展年、2012年转型提升年、2013年运营提升年。主题年号的确定，对于统一员工思想，增强员工发展信心，提振精气神，推动战略和文化落地，确保目标完成发挥了积极重要的作用。

以主题活动凝心聚力

突出“务实精进”理念的塑造和深植“中国梦”主旋律，以学习宣传十八大精神和宣贯执行集团公司两个行为规范为契机，以抗震救灾正面宣传和最美移动人主题宣传为抓手，以“提振精气神、提升管理水平”为目标，精心策划、有效组织、多措推进，在全省深入开展了“实现中国梦、提振精气神、促进大发展”主题教育活动。活动成立了领导小组、办公室，办公室下设了综合组、宣传组和督导组，印发活动实施方案与宣传要求，建立了信息联络员制度和每周通报宣传制度，制定了“领导讲党课、专家作辅导、主题大讨论、典型讲事迹、党员办实事、主题报告会、开专栏宣传和抓系列活动”的“八项载体”进行分类教育，同时下发了30条活动宣传标语，并在办公网上开辟了“中国梦·移动行”主题教育活动专题网页。

全省各级党组织从提振精气神、凝聚员工以及管理提升上下功夫，推进“企业梦”和“员工梦”相结合，让干部员工明白：只有企业发展好了，大家收入才能高、发展才能好。活动中共收到全省干部员工学习心得体会38篇、信息简报302篇、总结汇报29篇，共编发简报24期，在“中国梦·移动行”主题教育活动专题网页上深化宣贯引领，择优上传学习材料50篇、员工学习心得体会27篇、党课报告4篇，全省签订党风廉政建设责任书共830份，开展反腐倡廉主题教育共242场次、25 530人次参加。这进一步坚定了发展信心，凝聚了改革力量，提振了员工士气，强化了务实精进、团结一心的精神纽带，凝心聚力、鼓劲造势、提振士气作用明显。

管理和效率双抓双提升

严格落实作风建设的各项规定，结合企业发展的新形势，在秉承“抓生产从思想入手，抓思想从生产出发”优良传统的基础上，提出了“抓管理从效率入手，抓效率从管理出发”，全力推进管理和效率双提升，强化以发展为中心的意识，加强绩效文化建设，树立“务实精进”的企业理念，构建和谐企业，形成正确的价值导向，打造一支有激情、有思路、肯奉献的管理团队，打造一支能打硬仗、专业素质高、执行力强的员工队伍。

在管理提升上贯彻“五化”要求，实施“发展、创新、和谐三大能力和运营管理、高效市场、资源配置、战略创新、责任文化、服务质量、融合网络七大体系”战略，在15个专项领域开展管理提升，在21个市州分公司开展片区专题研究，增强了管理提升的成效;效率提升上以能力建设为主导，以主要指标为衡量，关注发展力和竞争力，按照作风建设规定梳理完善制度流程，推动了公司健康快速发展。

从基层一线入手开展报表清理、文件精简、流程优化、系统改进和会议压缩等工作，切实为基层员工减压、减负、减繁，提升效率。组织机关管理人员赴市县分公司调研，收集基层对报表清理和文件精简的意见和建议，对报表、文件的管理进行梳理和优化，预计全年下发至各分公司的公文减少30%，报表减少40%。截至10月，分公司上报省公司报表期数缩减50.2%，公文数量较去年同期下降20%;行政管理费降幅达18.21%，其中会议费降幅达到60%;梳理流程框架视图及对应制度清单595个，针对81%的制度流程进行了进一步的优化和完善，采购时长比原来平均压缩37%，需各部门配合的合同签署及时率上升10个百分点，集团客户最多的成都公司开通专线时长缩短40%。

结果应用上，从制度上促进管理与效率相融合，即将部门协作满意度评估和分公司支撑满意度评估两项纳入卓越目标支撑协同指标考核，促进管理提升;将基层需求解决投诉、重大事项进度跟踪、集客专线售前售中售后、“我有话对公司说”办结率、合同审签效率和数据报送及时性、真实性六项工作纳入卓越目标效率提升考核指标，将公文处理时长、公文发文数量、主办会议数量和报表优化情况列为考察指标，以考核指标和考察指标推进效率提升。

坚持以人为本，适应形势变化，

创新激发党建思想政治工作的

生机与活力

近年来，四川公司不断创新党建思想政治工作的理念、方法、手段，积极探索实现路径，保持党建思想政治工作的生机与活力。其中，最大的亮点是坚持以人为本理念，在思想引导、理性分析、言传身教、道德灌输和身体健康、心理辅导、价值成长等关爱基础上，适应转型形势变化，充分尊重员工利益，倾听一线员工心声，解决员工合理诉求和实际问题，提升了员工归属感和认同感，增强了员工凝聚力和向心力。

建设五心关爱文化

深化关爱、务实、创新文化的建设，探索形成了“沟通顺心、生活温心、工作舒心、健康贴心、成长放心”的关爱文化内容。“沟通顺心”就是在深化常规沟通交流渠道的同时畅通一线传真沟通交流平台，即点对点式的“总经理信箱”、论坛式的“我有话对公司说”交流互动平台;“生活温心”就是建立了含生日宴会、节日福利、购房优惠、全员保险、困难员工帮扶、生病员工慰问等关爱内容;“工作舒心”就是改善办公环境（三州员工周转房、职工之家建设、办公室绿化）、饮食住宿（省市县伙食房、区县公司生产房、一线员工机关免费午餐）、带薪休假（带薪疗休养）等;“健康贴心”就是思想教育、EAP心理援助、全员医疗重大疾病保险、安全防护用品、全员体检、工间操、关爱救助金等;“成长放心”就是教育员工廉洁从业，打破员工身份，建立H型职业发展通道及业务师、专家人才和内训师选拔成长机制，使员工实现价值，通过典型选树和表彰宣传以及高等院校学习班员工再教育等方式激励员工成长、激发员工干劲。通过大力实施关爱文化建设，2012年员工满意度比2010年提高了15个百分点。

实施员工关爱行动计划

围绕“服务基层、支撑一线、关爱员工”主题，以密切机关与基层联系为切入点，开展了员工关爱行动计划，重点解决基层一线面临的最困难、最迫切、最关键的难题和基层员工最关心、最直接、最现实的问题。通过对各单位和员工反映的80余条焦点问题分类梳理、分级会诊，结合实际在全省实施了“首问责任、转岗招聘、学习补贴、综合保险、专家选聘、子女教育、职工之间和生产管理用房以及生产周转房”为主要内容的员工关爱行动“八项承诺”，具体实施中实行了公告印发、分责交办、限期办理、及时反馈，明确了牵头部门、配合部门、时间节点等问题。

按照党的群众路线教育活动，在继续落实“八项承诺”的基础上，梳理公司机关各部门近年来为基层一线办实事的举措，从120条中归纳出了工作、生活、学习三大类共22条真正能落实的关爱举措，结合管理和效率提升，印制成含序言、机关服务基层礼仪规范、机关办实事具体举措等为主要内容的《员工关爱手册》下发所有基层一线员工建章立制。2014年上半年，组织全省员工向芦山灾区员工捐款180万余元，审批员工关爱救助申请155人次，出资关爱基金98万余元;深入一线，开展了“走听转”活动，收集员工建议112条，推动解决分公司管理问题53件。

开展EAP人文关怀和心理疏导

四川公司自2008年引入EAP项目以来，经过四年多的发展实践，取得了良好的成效，加强了企业人文关怀和心理疏导，创新了思想政治和员工关爱工作的内容与方式方法。作为全集团首个实施全员EAP项目的公司，累计为100多个集体开展了团队辅导，解决团队或个体重大危机事件67起，帮助3 900多名员工通过面对面心理咨询解决了心理困扰，以点带面开展心理知识普及培训100多场，参与员工近万人。根据统计结果心理热线咨询率位居全集团前列，并在全集团多次作了经验交流。在震后员工心理援助、基层员工关爱、缓解工作压力、提升心理资本、创新思想工作、辅助企业管理等方面取得了实效，员工使用率达到86%，满意度达到94%。

例如：2012年春节甘孜地区发生群体性维稳事件，营业厅员工受到较大影响，EAP项目组第一时间起草了《维稳事件危机应对建议方案》，为管理者提供特殊事件的员工关爱的建议和方法，并为员工送上关爱信，传达公司对特殊环境下基层员工的关心;2012年8月巴中某营业厅发生了爆炸事件，EAP项目组立即组织了专业危机事件处理咨询师赶赴现场，为事件涉及员工进行了CISD集体晤谈以及针对员工进行一对一的心理辅导，收到良好效果，事后经过回访有效缓解了员工的焦虑紧张情绪，帮助员工平稳度过此次危机事件;2013年4月芦山大地震后多次开展灾后心理援助，发放《灾后心理自助手册》，进行灾后心理健康筛查，完成总体报告，对10名受重度影响员工每周进行2次关怀，为3个单位做了心理团辅，为5名员工作了个别咨询，为700名员工进行了灾后心理援助。这些事件的及时有效处理，提升了员工心理资本，有力保证了企业稳定和谐发展。

坚持群众路线，一线工作接地气，

兼顾不同群体利益诉求和

精神文化需求

坚持群众路线，兼顾不同群体的利益诉求，满足不同群体的精神文化需求，按照“机关讲效率、基层要效益”，以“服务基层、支撑一线、关爱员工”为主旨，制定并实施了“一线工作法”，资源向一线倾斜，管理向基层下沉，深入关注、服务、支撑、聚焦、激励、宣传一线，提升了基层一线的战斗力，使工作在一线推进、问题在一线解决、认识在一线提高、作风在一线转变，实现群众认同、群众参与、群众成就、群众共享，取得实实在在的成效。

深入落实一线工作法

通过开展干部下基层“支援一线”工作和“模范县区分公司巡礼”“倾听一线的声音”事迹报告会、“一线有我”机关志愿者支援一线营销活动等，使基层员工切身感受到了公司“服务基层、支撑一线、关爱员工”文化主题落到了实处。实践证明，“一线工作法”成效明显，深受基层欢迎的同时，各地市公司也积极响应并大力推广，将使之常态化、制度化。通过实施一线工作法，四川公司员工士气、战略引领、创新驱动三项开创力要素排全集团第1位。

资阳分公司在2011年9月启动了主题为“改善一个短板、解决一个问题、健全一个窗口”的“三个一”走基层活动，截至2014年8月，共有89名干部员工到4个区县分公司、31个片区走基层;达州分公司从2011年起实行三级经理片区联系制度，即领导干部与基层员工“同吃同住同工作”三同活动，要求不少于一个星期，每半年向党委提交报告，并将工作成效纳入三级经理年度绩效评比、相关评优表彰，解决实际困难较多，受到了员工认可，转变作风效果明显，有片区员工主动写信给公司领导，反映该项制度实施前后片区的巨大变化，温暖了一线员工，让他们深受感动。

干部下基层“支援一线”

为深入贯彻落实中央关于干部下基层密切联系群众的精神，结合自身实际情况，2011年5月启动了机关干部下基层“支援一线”活动，包括甘孜、阿坝、凉山等艰苦地区急需充实的岗位任职，受到了基层员工的热烈欢迎。支援一线人员下基层在现有岗位上升一级并享受三级经理待遇，同时纳入公司后备干部培养和使用，在竞聘和晋升时优先考虑。经过两年多的工作实践，通过机关干部下基层活动等“一线工作法”的实施，极大地促进了公司发展资源的优化配置，增强了基层公司应对发展中困难问题的能力，密切了干群关系。

下基层的机关干部在思想水平、工作能力等综合素质都得到了极大的锻炼和提升。在首批机关干部下基层的41名人员中，现已有9名二级经理在关键业绩考核中获“蓝牌”嘉奖，5名员工被聘为三级经理，1名二级经理副职在全省公开竞聘中成功应聘为地市分公司总经理。2013年8月，第二批“支援一线”22人已完成竞聘公示，并选派到市州分公司尤其是阿坝等艰苦地区县分公司担任三级经理实职。四川公司“支援一线”人员的事迹得到了《人民邮电报》和《中国移动企业文化》内刊的宣传，并得到了集团公司的高度评价和认可。

打造有效激励机制

坚持公平、公正、公开，打造和谐文化，对员工特别关注的职业发展和薪酬分配等涉及切身利益的问题，通过创新机制、健全制度，完善各类人力资源管理办法，营造公平公正的用人、育人、分配机制，全面有效的激励、激发员工潜能，持续关注员工自我价值的提升和成长，实现员工目标与企业目标一致。

领导干部管理上，以主要指标为衡量，以发展论英雄，在中层干部中实行“蓝黄牌”关键业绩考核激励，显著提升管理人员对关键性指标完成情况及过程的关注度，实现了干部的分类考核排队;基层员工方面，2011年2月全面推进量化绩效薪酬改革，实现员工收入分配的公开、公平、公正，目前已覆盖市场一线所有岗位，部分地市分公司已尝试在后台支撑、维护类岗位试点推行，全省参与员工人数达15 000余人，全面增强了个人业绩与薪酬回报的关联程度，薪酬满意率从量化之前的66%提高到91.6%、一线骨干员工流失率从9.5%下降至8.5%;离退休管理上，完善退出管理办法，聘任资深经理14人，管理顾问37人，在巡视调研、干部考察、对口帮扶等方面发挥余热。

去年，优化绩效考核，印发《分公司经营管理者综合考核奖励办法》，修订《人工成本管理办法》，分公司班子月度奖励及全省季度人工成本奖励费用与主要激励指标挂钩，增强激励及时性，有效拉开同类分公司差距。加强队伍建设，加大竞争性选拔力度，提拔任用二级副、总助及省本部三级经理共17人，完善干部管理制度，印发《总经理助理管理办法》，择优选拔95名中级专业技术专家。加强培训工作，打造“纵向到底”培训管理体系，2013年上半年共举办计划内面授培训56期，全省培训员工29 829人次。规范劳动用工，严格实行用工管控，调整用工比例，梳理业务外包，转岗招聘录用了144人。

强化典型选树传播

坚持以强化典型选树传播来深化价值观引领，从精神层面促进员工价值的提升和成长进步，增强员工对企业的认同感，让员工从精神层面切身感受到了公司的关爱。以“心中有全局、手中有典型”为指导，在组织开展向郭明义和中国移动系统周慧等英模学习的同时，在实践中总结提炼了典型培养的“五个三”工作法，即在发现典型上突出“三新”，即用新观念、新视角、新举措认识、发现、评价新典型;在培养典型上突出“三早”，即典型培养计划早研究、典型培养工作早部署、典型培养效果早见效;在总结典型上突出“三特”，即对典型事迹和经验的总结充分体现时代特征、行业特色、岗位特点;在宣传典型上突出“三全”，即宣传报道坚持全方位、全过程、全参与;在典型作用发挥上突出“三好”，即典型引领好、激励好、成长好。

运用这套做法，对内开展了企业文化示范单位、服务明星和明星班组、机关活力奉献十佳员工、倾听一线的声音事迹报告会、模范县区分公司巡礼、干部下基层“支援一线”“我在一线”典型宣传和“最美移动人”主题宣传等系列宣传活动，对外开展了“我为党旗添光彩”系列、汛期抗灾抢险、灾后重建三周年、藏区信息化、“3·15”服务社会民生、“高位求进·平凡的风采”专项宣传、汶川和芦山地震现场宣传等主题宣传活动，实地采写、总结、挖掘、选树和宣传公司各条战线的先进集体和先进个人典型，强化价值引领，展现员工风采、体现员工价值，为激励员工奋发向上、增强员工凝聚力起到了积极作用。

在4·20芦山地震中，按照“科学指挥、及时有序、众志成城、务实高效”的原则，我们组建了36支共产党员突击队、65支青年突击队，组织青年志愿者走进芦山灾区开展“五四”主题团日义务支援活动，替换震区一线员工轮休。特别是深入芦山震区一线采访了大批一线员工，先后组稿《总理给我们“充电”》等专稿、拍摄制作了专题片和文化展板全面纪实抗震救灾的震撼画面和瞬间、大力宣传在抗震救灾中涌现出的先进典型，及时向集团公司、省国资委和团省委报送信息和事迹，对抗震救灾中采写的典型进行全方位、多角度的宣传报道，选出了最美新郎刘冬、最美准妈妈吴礼娇、最美儿子杨刚等典型。抗震救灾典型宣传受到了国务院国资委、集团公司、省国资委、团省委和多家媒体高度评价和关注。

在大力开展各类典型选树的同时，坚持“四贴近”的思路，整合传播管道，通过文化网站、电子杂志、楼宇视频等内部载体和集团公司企业文化杂志、《人民邮电报》等外部媒介多层次、广覆盖的加大先进典型的宣传力度，扩大先进典型在内外的影响力。省公司层面涌现了王荣浒、贾继红、姜凌、冯庆、李涛等先进典型和成都、眉山、凉山、客户服务中心和自贡等集团文化示范单位以及达州、成都等思想政治工作先进单位，各分公司也通过各类媒介，强化典型选树传播，以身边人讲身边事，使员工在企业所奉献的价值得到了充分彰显，营造了“积极向上、凝心聚力”的良好氛围。

加强基础建设，整合网络资源，

搭建有效的互动交流和

实践分享平台

四川公司始终发挥主导作用，牢固树立“一盘棋”的大局意识和荣辱与共的思想，凝心聚力、协同配合，充分尊重新时期员工个性特点及合理诉求，在完善员工日常沟通渠道的同时，借助办公信息系统搭建面向全员的“一线传真”沟通交流渠道和“最佳实践”共享平台。

搭建“我有话对公司说”互动交流平台

2011年以来，针对市场竞争激烈、内部危机事件放大、员工队伍构成复杂、利益诉求多样、不稳定因素增多等实际，结合企业转型提升和管理效率降低等现实，四川公司以“内顺外和”为指导理念，在完善员工日常沟通渠道的同时，借助办公信息系统搭建了“一线传真”沟通交流渠道，即点对点式的“总经理信箱”和论坛式的“我有话对公司说”交流互动平台，在公司机关与员工群众之间架起了密切联系群众的桥梁。

经过2011年4月至7月酝酿初建阶段、2011年7月至2012年2月推进完善阶段、2012年2月至8月优化创新阶段和2012年9月至目前提升固化阶段的工作，平台经过4次大的改版完善开发了电脑和手机登录方式，形成了“问答办评”的管控流程，建立了涵盖“省市县”三级组织的管理运行机制，实现了数据统计显示功能。在管控上设置平台管理员、省市两级管理员，通过平台总经理座谈会、日常沟通培训会等方式互动交流，并将员工留言办结率纳入了公司各部门年度卓越目标考核等方式倾听一线的心声、了解合理诉求、促进问题有效解决。各分公司和各部门在积极办结员工留言中服务基层、支撑一线，解决合理诉求，汲取有效建议，梳理制度流程。

资阳分公司基层员工李华蓉因需要从凉山转至资阳分公司工作，社保转移手续自己跑了近半年都没有办妥。2011年8月9日，她在“我有话对公司说”平台上反映了这个问题。省公司相关职能部门收到她反映的问题之后，高度重视、积极协调相关单位，在不到10天的时间内就为她办理好了社保转移手续。事后，李华蓉在平台上留言：“非常感谢公司，真正为我们基层员工办了实事！”

2012年8月20日，“我有话对公司说”平台上有基层员工反映公司办公区卫生和电梯安全存在隐患问题，当时就有全省1 920名员工浏览跟帖、69人互动支持，引起了公司领导的高度重视，迅速做出了指示，相关单位也及时予以回应，并召开专题会议研究，使该问题在一个月内得到解决。

平台被评为四川公司2012年度管理创新奖，受到了《企业文明》《人民邮电报》等媒体的关注报道，集团公司设计院等单位来川交流，可以说平台是思想文化引领信息化的体现、是管理流程发展的催化剂、是转变机关作风的助推器，是“一线工作法”的重要组成部分，初步实现了打造“操作界面好、互动交流好、信息公开好、支撑服务好、员工关爱好、知识共享好”“六好”内部沟通服务平台的目标。

自2011年5月开通运行，截至2014年10月底，“我有话对公司说”平台总共收到留言2 634条、已答复2 340条、已办结1 279条，在引导员工思想文化、把控员工思想动态、梳理员工合理诉求的同时，实实在在解决了基层员工急需的众多问题，尤其是总经理在平台上的278条互动评论，使广大员工切实感受到了公司以人为本“关注一线、关爱员工”的举措，转变作风、凝聚人心、鼓舞士气、树立形象作用明显。

搭建“最佳实践共享”平台

为规范最佳实践发现、共享和应用等全过程管理，提升全体员工学习能力，持续推进运营能力和管理水平提升，以办公信息系统为依托，于2013年上半年搭建了面向全员的“最佳实践”共享平台，强化经验共享，全方位着力营造“树标杆、找差距、改短板”的学习氛围。

平台聚焦一线需求挖掘实践，重在推广基层一线实践案例，激励员工学习创新，提升员工自我价值，实现员工价值引领。平台管理设置了最佳实践管理委员会和专家委员会，下设最佳实践管理办公室，设置省市管理员负责日常工作。每年底由战略技术部按照细则对全省各单位实践工作进行评估，组织开展最佳实践激励包括积分奖励和年度评优。积分奖励是按季度和年度对平台积分排名靠前的个人和单位进行奖励，年度评优是根据本年度最佳实践情况制定评优方案并奖励优秀的过程。

截至目前平台上线40天，已上载200余篇高质量实践案例，浏览总次数达到1 300人次，并有部分实践被推广应用。预计年内平台省内外实践数量将突破3 000篇，实践应用阅读次数将突破10万人次。

（责任编辑：胡 正）