有色矿企海外并购中的人力资源整合策略研究

胡晓妹|文

随着近年来中国有色矿企大规模开展海外并购，人力资源整合也日显重要。它直接关系到人力资源的留用和裁减、合理配置、再激励等，对于有效利用目标矿企的人力资源，保留关键人才，确保并购获得成功起着重要作用。做好人力资源整合工作，有助于提高中国矿企海外并购的成效，早日跻身世界一流公司行列。

中国有色矿企2014年海外并购情况

2014年中国矿企海外固体矿产协议投资额108亿美元，同比增加110%。投资金额中，并购金额85亿美元，同比增加255%；勘查金额4亿美元，同比减少23%；矿山开发金额18亿美元，同比减少3%。投资额出现大幅增长，反映出更多中国公司开始在低位介入海外矿业投资，这与连续经过两年大幅下滑后基数较低有关，同时受到中国历史上最大的海外金属并购案之一——“五矿联合体”收购秘鲁拉斯邦巴斯铜矿的较大影响（见图1）。

鉴于中国矿企“走出去”历史较短，企业普遍缺乏熟悉国外矿产资源勘查开发运作规则、具有跨国经营能力的专业队伍和人才队伍，实施并购后在海外企业管理中与外方的磨合欠佳，影响运营效果。

海外并购对目标矿企人力资源的影响

1．员工队伍不稳定易发生流失

来自中国的矿企和投资者实施并购后，海外目标矿企的员工担忧原本是西方管理风格的矿企在组织结构、工作流程、薪酬待遇等因素上将会发生翻天覆地的变化。部分关键岗位的优秀员工可能选择离职。这给保持矿企未来经营的连贯性造成了困难。

2．劳资双方信任水平下降

海外并购计划宣布后，受到影响的目标矿企员工会变得疑心重重，对组织的信任水平下降。许多信息都被扭曲传达，管理层与公司员工的沟通极易遭到误解。

3．团队精神弱化

目标矿企的员工们遭遇潜在的失业压力时，会改变对公司的忠诚态度，对他人的防御心理和自我保护意识大大增强，内耗和冲突时有发生，团队精神大大削弱。

为了保证并购成功，必须尽快采取有效措施重建新的劳资双方之间的信任，缓解并购双方特别是目标矿企员工的心理压力，将员工的精力引导到并购之后产生的新矿业企业战略目标之上。

图1 中国矿企海外固体矿产协议投资年度比较

中国有色矿企海外并购中的人力资源整合策略

1．人力资源留用策略

留住目标矿企关键岗位的关键员工，对于并购后的新企业保持和提升生产经营水平非常有利。原因是他们洞悉本企业矿山的资源勘探情况，掌握着适合本企业矿山资源特质的采选冶关键技术，熟悉东道国的法律、政策动向和历史文化，在多年的经营中形成了宝贵的社会关系网络和市场网络，这在注重人际关系的国家尤为重要。

为了留住关键人才，三个工作步骤尤为重要：一是评估确定重要人员名单，判断其离职对企业可能造成哪些不利影响；二是了解可能导致其离职的动因，对每个人的了解越深刻，留用人才的说服工作就越有效；三是必须竭力留用关键人才，若未果则迅速总结关键人才离职的动因，并在重新聘用时予以改进。需要注意的是，由于价值观和文化背景不同，在选择最佳的留人方案时，不要以中国人自己的价值观套用到目标矿企的员工身上，代价最高的物质激励手段不一定就能够奏效。在表达企业对关键人才的信心及留用他们真诚愿望的同时，也要向他们阐述新企业对未来发展的设想以及将要实施的人才政策。

2009年6月，五矿有色金属股份有限公司收购澳大利亚锌矿商OZ(OZ Minerals)的大部分资产。中方承诺保留资产涉及的所有团队人员，包括勘探、生产、运营、销售等4000余人。新成立的MMG公司高层领导人员大部分来自原OZ公司，其中3名外籍高层管理人员都加入新公司董事会。这些在探矿、生产及流通各领域都具有丰富国际经验的团队为五矿集团带来了管理矿业业务、评估和执行国际并购的宝贵经验，为日后在非洲、南美继续收购矿企发挥了重要作用。

2．人力资源裁减策略

在矿企并购中，一种错误的做法是野蛮裁员。但是这种做法容易产生隐患，即只顾解决近忧，不考虑战略目标以及对矿企现实生产经营环节造成的冲击。裁员数量较大会给新矿企造成资金压力，因为传统矿业大国无论是发达国家还是发展中国家，很多对于矿工劳动合同的保障比中国更加严格，解除劳动合同要赔偿大量的违约金，并且国外的非政府组织（如工会等）会举行大规模罢工拖垮中国矿企。如何科学地开展裁员工作，既能够减轻矿企人力资源成本，又能够获得东道国强势工会组织的谅解，考验的是中方股东和管理层的国际化经营能力和因地制宜的应变能力。

（1）消化岗位重叠人员

由于部门合并、职能合一或某些工作班组的取消，一般都有超员现象。怎样实现相对公平的安排便是中方管理层面临的首要难题。矿企双方可以根据各自的具体情况，并考虑未来的发展方向以及业务的重叠性高低来决定。由于这些岗位重叠的员工并非均属能力不济，应虑及东道国政府普遍要求外国矿企拉动本国经济增长和降低失业率因素，尽量将他们安排在后期新拓展的项目之中予以消化。

（2）裁减抵制并购和不尽职人员

在许多海外并购案例中，目标矿企中的某些重要人物会拒绝接受中方管理者提出的新制度，阻碍必要的变革，或者煽动其他员工抵触并购整合工作。因此裁减反对派员工是保证收购成功的重要步骤。

有些目标矿企的员工工作能力差，不履行岗位职责。这类员工应尽快裁减，以向整体员工队伍传递正向信息：新企业不容忍庸才或不尽职者。这对目标矿企中能力强、贡献多的员工是一种激励，会给他们创造更高得晋升和提职空间。

3．人力资源培训策略

国际矿企之间的竞争既表现为所拥有优质资源储备量，也表现为员工素质的竞争。为了很好地开展国际化运营，国际矿企尤其是中国公司的员工必须熟练掌握外语、国际商务、采选冶等综合性知识。跨国并购后的新矿企必须及时开展人力资源专项培训才能促使员工尽快掌握这些复合型知识。

完成跨国并购之后，应针对目标矿企员工的文化层次和知识技能水平，针对不同部门和岗位，制定多种不同的培训方案。对于中高层管理人员及有发展潜力的员工，应着重发展其管理能力，包括跨文化沟通能力、领导能力、绩效管理及项目管理能力等；对于不同职能部门的人员主要发展其专业技能，例如采选冶技术能力、财务管理能力、营销管理能力等。在新员工培训课程中增加企业核心价值观和理念的培训，帮组新员工理解企业文化。

例如，中国有色集团作为中国有色行业最早践行“走出去”战略的矿企，在世界著名的非洲“铜带”国家赞比亚、刚果（金）深耕细作，尊重不同文化差异，每年选派优秀的赞比亚籍员工到中国访问或培训，既参观深圳经济特区体验中国改革开放的成果，也参观掌握国际先进冶炼加工技术的中国铜业巨头生产车间。此举有力促进了赞比亚高级雇员乃至普通工人与中方员工的共同学习、联合培养、快速成长，提升了员工本土化比率。

4．重构激励机制策略

在做好上述工作的同时，还需要根据目标矿企员工的变化情况，重构激励机制。不同文化背景的中西方矿企员工和管理者具有不同的需求层次和特点。所以，中国矿企海外并购后要采取适合东道国文化特点的激励组合，有针对性地进行有效激励，而不可将在中国国内有效的激励措施直接照搬到目标矿企之中。

为顺利推进并购整合工作，新矿企可采取多种激励方式的组合。具体来说，在激励重点上，精神成就激励与物质激励相结合；在激励方式上，个人激励、团队激励和组织激励有效组合；在时间效应上，短期激励与长期激励相结合。

激励不仅仅表现为金钱形式，也可以表现为无形的心理满足。就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括晋升机会、股票期权和职业荣誉等诸多方面。在建立激励机制时，应采取组合型激励策略，如业绩评估指标和报酬分配标准，人员晋升的条件规定，建立学习型组织，优化工作生活环境等。这些激励措施要细化、透明、公正，其价值不仅仅是报酬本身，更是新企业文化的体现。中