德国大陆:全周期管控

2015-05-08 04:45:15 新理财·公司理财 2015年1期

秦长城

Continental AG: Life Cycle Management

作为德国大陆汽车投资(上海)有限公司(下称德国大陆)亚洲地区财务总监,冯海自2007年加入德国大陆以来,营运资金管理就一直是其工作中的重中之重。在冯海看来,无论对哪个企业来说,有效的营运资金管理和穿透性的现金流预测都应该是优秀企业必须具备的实力。优秀的营运资金管理必须梳理好企业的供应链,明晰自己在供应链上的位置,整合从采购到运营到销售的全周期营运资金管理。“端到端的營运资金管理,也对财务与业务部门的合作提出了较高要求,这不仅要求制定好KPI、确立合适的考核目标,同时也要求财资管理者必须懂得去整合银行等外部资源,通过对宏观经济指标、产业发展等来预测公司治理前景,以作为管理层战略决策的重要依据。”

?双重挤压

近些年,资金流动性趋紧、信用风险高发等一系列窘境愈发严峻,供应链条上企业资金被占用的情况越来越普遍,并逐渐成为困扰企业营运资金管理的一个重要难题。

对于汽车行业,这种现象可能更为明显。在2008年美国次贷危机之后,汽车行业曾遭遇低谷,虽然近几年,汽车市场逐渐回暖,但是日益紧缩的流动性对于汽车供应链所带来的巨大压力,却持续消弭不散。特别是对于德国大陆来说,作为世界上最大的汽车配套产品供应商,其涉及产业链条非常长,就更容易受到影响。“从前端的4S店到整车厂,再到零部件企业并一直延伸到其上游,其中的某个环节如果占用资金量大,整个汽车行业链条上的企业都会因压力传导效应而受影响。德国大陆当然也概莫能外。”

冯海坦言,大约从四五年前开始,德国大陆就开始感受到了供应链上传导而来的资金压力。“比如,从2009年到2011年两年的时间里,我们所接受的银行承兑汇票比例从23%一路飙升到34%。”

“从现金的角度来看,德国大陆对银行承兑汇票的贴现是为了产生现金流,但是与此同时,也会产生一定的额外成本。如果贴现成本稳定的话,汇票的增加可能对于企业的影响不会很大。可是到了2011年,随着贴现率的大幅攀升,甚至一度到达两位数,由于汇票增加所带来的财务成本一下子凸显了出来。在这种情况下,德国大陆不得不决定停止贴现,将汇票持有到期。然而这一决策也令当年占用的营运资金大幅上升。”冯海说道。

在资金成本增加的同时,德国大陆同时还面临着账期这一棘手的问题。“这主要是由我们企业属性决定的,”冯海表示,像德国大陆这样的零部件厂商因为处在供应链的中间环节,在账款上容易受到产业链上游和下游环节两方面的挤压,特别是在供应链金融收紧的时点,这种情况可能更为严重。“相对来说,整车厂可能会比较强势,常常要求延长付款周期,或者增加付款中票据的比例。但是这种压力我们又不能轻易就转嫁给上游供应商。从供应链整体管理的角度去看,任何因为付款纠纷而导致的供应链断裂都可能给企业的生产经营带来巨大影响。此外,一些中型供应商本身实力就很强,不会轻易在谈判中接受更为苛刻的要求。”

解围之道

如上所述,流动资金收紧带来的资金成本压力,以及账期问题,给德国大陆带来了极大的资金风险,这也迫使德国大陆需要更深入地研究提升营运资金管理的办法。正是在这种背景下,一项营运资金优化项目在德国大陆企业内部应运而生。

该营运资金优化项目由财务部牵头,横跨德国大陆财务、物流、库存、销售等多个部门,强调把整个供应链当作一个整体去看待,进行从采购到生产再到销售的端到端的全流程、全周期梳理。可以说,在建立体系之初,财务部就起到了掌握全局的作用。

据冯海介绍,资金运营优化项目主要有四个抓手:战略、绩效考评、员工认知度、流程。

“在进行项目战略制定时,企业需要明白以下几个问题,即企业目标是什么(重设、制定关键绩效指标)、目前存在哪些问题(可通过参考范例、收集问题等形式进行梳理)、企业采取何种措施(制定行动规划)、如何有效实施落地(通过项目管理、定期回顾与报告等)。

由于是跨部门执行,因此,财务部作为项目的牵头者,如何尽快地让其他部门明白自己的财务语言,是一件很重要的事情。“毕竟,其他部门和财务部门生活在不同的世界里,所以,企业需要尽量运用一些鲜活的方式,如制作海报、召开研讨会、头脑风暴等,让其他部门人员尽快明白一些财务指标和战略意图。”

据冯海介绍,在开展营运资金优化项目期间,针对项目的跨部门沟通就花了将近半年的时间。各方对于如何确立内部的衡量标准进行了深入讨论,对营运资金管理链条上从采购(AP)、销售(AR)到存货管理甚至商务谈判等各个环节进行分析和梳理。讨论的议题包括:营运资金管理问题是出现在AR(应收账目)或AP(应付账目)环节,还是内部流程出现了衔接问题,或者是商务谈判环节中是追求价格最低还是账期最优。

沟通完成之后项目组明确了包括销售、采购、物流在内的各部门绩效指标,使绩效指标成为贯穿于营运资金管理项目的指挥棒。以销售为例,最根本的调整在于将营运资金效率提升的指标与销售奖金密切挂钩,比例从以前的5%提升30%。同时也对营运资金效率提升指标做了进一步细化,其中15%跟逾期账款挂钩,10%跟银行承兑汇票比率挂钩,50%跟DSO(Days Sales Outstanding,指企业把账目变成现金的平均时间)挂钩。

针对银行承兑汇票占比攀升问题,项目组在冯海的带领下,分三年时间,将银行承兑汇票占比从35%降到0。其方法是:销售人员与客户通过各种各样的沟通努力,将汇票比例下降50%,剩下的50%由采购团队通过向供应商转嫁的方式消化掉。

在账期优化方面,因为公司产品线复杂,物流、提货方式各异,仅确认销售这一项,在库存、物流和销售三个部门可能就会产生不同的判断,而销售确认一旦发生纠纷,就可能影响账期计算。冯海的做法是立即着手对内部流程的梳理和调整,比如说充分了解客户固定的开票日等等,贴近客户需求,在不用改变合同的前提下就取得实际账期的改善。“需要强调的是,作为一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力、体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具,EVA应该被作为唯一的账期评估准则。”

在优化账期的同时,德国大陆资金部也在通过加强与银行合作,提供供应链融资的产品,形成与供应商的共赢。在冯海看来,供应链融资给制定的供应商和采购商提供了营运资金的融资,与传统的只注重供应商和采购商的实力和历史财务表现的独立风险评估不同,供应链链接的一大优势在于充分考虑了供应商和采购商的信用质量评估。“通过银行融资渠道,我们希望给供应商稳定比较有竞争力的融资结构,以稳定供应链,换取账期的延长。”