浪潮集团:以信息化做强MA

2015-05-08 04:45:15 新理财·公司理财 2015年1期

鱼招波

Inspur: Informatization Help Pursue Perfection

结合多年的ERP实践,浪潮集团总结了一套多层级的企业信息化支撑框架。

大数据推动了企业信息化步入企业互联网阶段,制造业、汽车、消费品、建筑、医药等传统产业都受到互联网的影响,并渗透到生产、销售、物流、服务等企业日常经营的各个环节。

然而,在信息技术的铁骑即将兵临城下之时,对很多传统行业来说,基础管理、精细化管理仍是其日常经营面临的最大挑战,这一问题无法解决,先进的技术会像建设空中楼阁一般,往往也携带着诸多无法预知的风险。对国内企业而言,当前增强精细化管理能力的最好手段,无疑是被政府部门以及各界人士力荐的管理会计。

企业互联网新挑战

浪潮集团执行总裁王兴山日前出席由浪潮集团主办的“浪潮技术与应用峰会”时指出,互联网技术对传统行业的改造,最重要的是用互联网的思维和精神重塑我们的业务,改变我们的商业模式。企业互联网的热点还是离不开企业的一些本质属性,即人、财、物、产、供、销,但是它的方式模式已发生了变化。

王兴山认为,进入企业互联网新时代,企业通常会经历三个阶段:第一阶段是内部精细,第二阶段是外部互联,第三阶段是数聚智慧,通过整合内部数据,释放出数据价值,借助互联网打通上下游,形成价值链的整合。

2014年7月份,麦肯锡的一份报告指出,近几年互联网技术发展迅速,但互联网更多关注的是消费互联网,未来10年,企业互联网正在兴起。“企业互联网的规模将大于消费互联网,在德国这种趋势催生出的新概念称为工业4.0,其本质是智能工厂,以物联网等技术手段促使生产过程实现数字化、智能化,降低企业的生产物流成本,实现企业精益管理。信息化发展到一定阶段,信息化技术将不仅是解决企业内部业务的规范化和精细化的问题,更重要是和外部的互联连接。”王兴山说。

然而,对刚刚发展了30多年的中国企业而言,要迎接产业互联网时代的到来,不断提升管理能力、发展精细化管理,仍是当务之急。

王兴山坦言,欧美企业的信息化有相当具体的要求,现在国内企业搞信息化总是在谈云技术、大数据、社交等新鲜词汇,但回头一看,很多传统产业的基础管理还是非常薄弱,首先要解决这个问题,其次才能谈外部互联,然后是数聚智慧。

精细化管理出路

精细化是企业长久的话题,这两年发生了重大的变化,从财政部到财政厅再到各协会,被提及最多的便是发展管理会计。

王兴山坦言,精细化非常重要的工具和手段是管理会计,包括战略落地、利润核算等,管理会计都在中间发挥了很大的作用。

浪潮ERP首席咨询专家杜丕峰介绍,传统的财务会计服务的对象基本上是企业的债权人,管理会计服务的则是各个层级的管理者,单从这一点而言,企业更需要管理会计。从发展方向来看,管理会计最初是从财务视角出发,逐步向运营思维发展,开始专注事前预测、事中控制、事后核算。现在管理会计更多关注的是价值创造,以战略视角看待整个企业经营环境、价值链、竞争的分析。

“可以说,管理会计才是真正企业一把手领导需要关注的事。”杜丕峰说。

企业发展管理会计过程中,大数据技术发挥了至关重要的作用。

“企业大数据不僅仅局限于企业内部,更多来自于外部,来自于互联网的数据。”王兴山说,“我们卖服装或者产品,我得看看外面消费者有什么反馈,需要提取互联网数据分析消费行为。”

“浪潮版”管理会计

杜丕峰介绍,结合多年的ERP实践,浪潮总结了一套多层级的企业信息化支撑框架,包括四个层面:最底层是业务层,包括生产、采购、销售等各类业务系统,是支撑企业经营和发展的业务源泉;第二层是核算层,对成本、收入等进行财务核算;第三层为管控层,涉及全面预算、战略成本、责任中心会计、内部报告等,是管理会计的核心内容,为上面的决策层提供支持。

在管理会计最关注的四大问题中,全面预算管理是最复杂的工程之一,尤其是对于集团企业而言。杜丕峰介绍,运用管理会计方法实施全面预算管理时,一般要注意四方面问题,即分层级、分业态、业务驱动、管理闭环。

在分层级方面,浪潮集团实施全面预算管理的时候,从全面预算管理的编制到控制,到考核,都是分层级的,每个层级重点肯定不一样的。分了层级之后,就能够把不同层级、不同视角的全面预算在平台下建立起来。在数据模型方面,会考虑整个集团的数据模型的建立,维度是统一的,但是维度数据需要分层级,每个层级有相应的细化部分,这样一来,就可以通过更灵活的方式来组合所需要的各类管理会计分析模型。

“从分业态的角度来讲,每个行业的具体情况是不一样的,所以如果能够按照行业进行管理的话,我们的预算肯定会更加清楚,所以分业态非常重要,我们要做的管理对标肯定也是不一样的。”杜丕峰说。

“有了分层级和分业态理念的支撑,在整个全面预算管理过程中,从战略目标到预算控制再到预算考核,就容易形成管理闭环。”杜丕峰指出。

在成本管理方面,浪潮的成本管理也是基于全面精细管理的理念,设计了七大模块,包括标准成本、成本中心会计、产品成本核算等等。

在这七大模块里面,杜丕峰认为最基础、最至关重要的是标准成本。“标准成本的理念对企业来讲太古老了,但是真正能把标准成本的数据做好还是比较难的。”他说,有了标准成本的支撑,加上成本中心以及产品成本的核算等方法和工具,最终把实际成本汇集起来,对照标准成本,就可以产生每个成本中心的成本差异,用于我们考核和成本优化。

在管理会计的四大工具中,责任中心会计最容易被企业忽视。“责任中心会计可以支撑我们获利分析,包括我们对组织的分析,进行相应的组织对标,从业务角度分析各个业态发展的情况,做业务的战略,从产品的角度制定产品的战略等。”杜丕峰说。

“但是,责任中心会计是做数据的归集,对于内部管理报告,最大的困惑就是报告的主体是多样化的、个性化的、多层级的,不像财务报告。如果我们实施划小单元管理的话,每个主体都要形成一个报告,随着管理数据、管理模式的变化,集团整个内部报告的结构也是需要变化的,所以我们需要灵活的平台定义我们内部报告的结果,形成内部责任报告,也就是我们管理会计的第四个工具。”杜丕峰表示。