把事情做对远比快更重要

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责编：刘媛E-mail:liuyuan@ittime.com.cn 漫画：王焱佳美编：玲玲校对：媚子

▶企业并购不能急于求成，对细枝末节都要考虑清楚，尤其是不同文化公司的整合，更需要兼顾双方的差异

2007年，Enterprise Rent-A-Car（Enterprise租车公司前身）成立50周年。当时，作为世界上最大的租车公司，Enterprise全球营收超过90亿美元，也是美国最大的家族持有和运营公司之一。作为行业的领导者，总有并购机会找上我们，特别是在一些竞争对手合并或换股之后。但是，Enterprise主要聚焦于城市租车业务，而竞争对手的专注点是机场的租车业务。因此，起初那些收购提议对我们并没有太大吸引力，我们对自身强大的DIY文化保有自信，既然运作良好，所以无意改变这个模式。

不过，这一切在200 7年情人节那天发生了改变。当天早上，《纽约时报》报道了Enterprise在机场业务的2个最大竞争对手，Vanguard（旗下拥有2个租车品牌National和Alamo）和Dollar Thrifty Auto-motive Group可能有一个30亿美元的合并计划。我们立即意识到这个交易对Enterprise是一个极坏的消息。为了实现持续增长，我们需要扩张机场租车业务的份额。如果4个竞争品牌合并，我们的增长之路会艰难很多。于是，我们马上考虑：是否应该对Vanguard提出收购要约？

这个交易显然具有吸引力。一方面，National和Alamo在全国的机场布局已经非常成熟，而我们仍然挣扎于拓展一些主要机场。同时，我们二者的品牌能互为补充，Enterprise的“每日低价”深入人心，Alamo的折扣对价格敏感顾客有吸引力，National专注于高端商务旅行客户。更重要的是，Alamo和National在非机场租车领域都不是我们的主要竞争者，这意味着Vanguard的设施、技术和人员与我们几乎都没有重合。

但我们从未操作过规模如此大的交易，因此并购这个主意在执行团队中就会遭遇质疑：为什么在遥遥领先的时候收购竞争对手？运营和文化差异如何解决？但是，我们对这桩交易讨论得越多，就越觉得应该进行收购。所以，我们给Vanguard的实际拥有者——私募股权公司Cerberus打了一个电话。很明显Cerberus十分欢迎我们的全现金收购要约以及迅速完成交易的提议，很快我们和Cerberus达成约30亿美元的协议。接下来几个月，我们完成了尽职调查，并获得了反垄断批准。

文化整合

Enterprise和Vanguard级别的整合收购是件艰难的事情。在运营和文化差异方面，Enterprise大多数分店都位于街区，由少量雇员负责提供约100辆车的服务；National和Alamo在机场的分店运营规模大过我们许多。Enterprise的文化专注于客户满意度和内部提拔；Vanguard的文化则是强调运营效率。Enterprise所有分店都是直营；Vanguard既有直营店也有独立的特许经营店。Enterprise只雇用那些希望在公司中得到晋升的大学毕业生；Vanguard则有很多愿意待在一个地方履职的员工。

毫无疑问，Enterprise和Vanguard差异巨大。这类合并之前有过不少失败案例，而且即便整合成功，有时被收购方也会觉得自己是被吞并和被征服了。但是，对于Vanguard的整合，我们一开始就决定要深思熟虑以及充分尊重对方。我们想要从Vanguard的品牌管理中学到东西，而不是把我们的系统和方法强加给他们。

此外，我们还对Vanguard员工明确表示，不会有来自总部的“白衬衫侵袭”——白衬衫是Enterprise众所周知的保守着装要求。我们委派了Enterprise最好的区域执行高管格雷格·斯塔布菲尔德去做Vanguard的总裁，他只带了两个Enterprise的主管去塔尔萨工作。格雷格的工作就是帮助两家公司互相学习。一旦新方向确认，它将会反映两家公司文化和运营上最好的元素。

保留独立特质

在相互了解阶段，我们的整合委员会分析过很多议题，包括品牌组合，管理层架构和特许经营等问题。其中，一个关键的问题是我们应该保留3个品牌还是合并Enterprise和Alamo。刚开始的时候，答案远不清晰。但是，我们研究Vanguard的市场营销与运营情况之后，开始意识到3个品牌都有独特的定位和特定的客户群体。

National吸引的是商务旅客，我们把这类客户称为“租车专家”，他们惜时如金，希望能尽快租到车，不喜欢停下来填表或者与客户代表交涉，他们愿意为这些方便支付更高的价格，National的绿宝石俱乐部就是为这些人服务的。Alamo针对的是度假者，尤其是外籍度假者。他们的目的地经常是拉斯维加斯和迪士尼，所以这些顾客通常会上网寻找特价交易。

Enterprise的强项是在城市当地市场提供价格实惠的租车服务，这点也能把顾客吸引到机场店。这3个品牌都有非常重要的价值，所以，我们的工作是强化每个品牌的自身特点。

但是，在后端运营上我们采取了不同的做法。我们看重的是找到能够利用共有权的运作方法。National和Alamo的机场店面通常都紧挨着，所以我们试图让Enterprise的店尽可能离它们更近。此外，我们去除了车辆上的品牌标识，目的是必要时品牌间可以共享车辆（National和Alamo率先采用这个方法，工作日把车辆配置在National的商务客户处，周末则把车放到Alamo的度假客户处）。这种车队管理方法既增加了灵活度又降低了成本。

接下来，我们调整组织架构。Enterprise的管理高度分散化：它通过地区子公司运营，分店经理有重大的损益责任并向总经理汇报，总经理同样享有很多自主权。Vanguard基本上所有管理决策都由总部作出。我们探讨了在机场运营多品牌的最佳方法，最后发现采用我们的地区结构更具优势。这意味着很多Enterprise的总经理必须监管机场巨大的、像工厂一样的店面运营，管理独立的细分市场，并且在推广3个品牌的时候找到平衡。

这是谨慎推进整合的另一个好处。因为这样我们有时间让Enterprise的经理们做好更多管理职责的准备，也让Vanguard的经理们在新架构中茁壮成长。大多情况下，Enterprise的员工会担任总经理，但是在一些市场比如加利福利亚和夏威夷，我们也任用Vanguard的总经理。

更好的“重塑”

Vanguard有很多机场租车运营的东西值得Enterprise学习。在奥兰多、洛杉矶国际机场和其他一些大机场，National和Alamo的经理们，每天负责上千个租车交易。他们的系统和流程，都在一个比我们大得多的规模上运作。同时，他们有一个质量控制流程，专门用来防止潜在问题发生。最终，我们在Enterprise的机场店中采用了该项目。

Enterprise用第一年时间来聆听和学习，同时也分享我们的价值观和商业实践。在赢得持续的客户满意度方面，我们能教Vanguard不少，这点从整合伊始就没有异议。我们在20世纪90年代开发的Enterprise服务质量指数（ESQi），用以测量和管理服务质量（详见《哈佛商业评论》2002年7月刊“提高客户满意度”文章）。这个指数证实如果客户对我们的服务完全满意，他们有3倍的可能成为“回头客”，而经理们的ESQi得分也可以作为重要的薪酬和晋升评估指标。因此，合并后Vanguard立即在Alamo和National采用了这个指数，并且在试运行半年后开始全面执行。

毫无疑问，这次收购交易十分成功。我们用了不到3年收回成本，目前3个品牌的总营收超过150亿美元（2012年数据），这是个非常良性的增长，特别是经济困难的背景下尤为如此。从2007年到2013年，3个品牌在机场的市场总份额从28%上升到33%。我们的品牌2012年首次包揽了J.D.Powerand Associates北美地区租车满意度调查的前三。

National的表现尤其抢眼。从1997到2007年，该品牌遭遇了领导层动荡和投资短缺等一系列问题，但是National现在已经成为一个机场租车的顶尖品牌。在全公司的服务质量指数调查中，它的表现甚至超越了Enterprise。

从Vanguard的并购整合中，我们学到的最珍贵的经验是公司可以在不危及基本价值观和文化的情况下进行重大收购。我们还认识到进行并购交易，最重要的是你要明白能从交易中获得什么；同时在进行整合的时候，你必须非常谨慎，因为你只有一次机会做好它。