网络时代的组织学习之道

网络时代正在改变整个世界，也在改变组织尤其是企业。企业的组织结构、行为方式、激励机制都在发生根本的变革，要应对这种变革，从根本上说就是要培养能够适应这个时代要求的人才，这是企业未来十年面临的挑战。

“不是我不明白，这世界变化快！”用这句歌词形容移动互联时代企业面临的组织环境特征，是再恰当不过了。

在听过众多炫酷的表述当下商业环境特征的词汇后，VUCA（Volatile不稳定，Uncertain不确定，Complex复杂，Ambiguous模糊）算是准确贴切概括了移动互联时代的环境特点。而在这样一个世界中，讨论人——最具有不稳定、不确定、复杂和模糊特征的资源的学习和培养问题，则更难有简单明了的解决之道。

也许，用VUCA（Value价值观体系，Unusual非常规的人才培养模式，Context基于场景的组织学习，Autonomous自主性组织学习与人才培养）来应对VUCA，才是这时代最有效的组织学习和人才培养之道。

价值观体系

唯一不变的就是变化，眼花缭乱的变化使得基于理性主义、基于成熟稳定发展预期的战略分析与制定变得不确定不稳定起来。作为企业，是试图不断根据变化调整战略？还是如夸父追日般执着于既定目标？这是个令人纠结的决策困境。不断调整战略，战略就日渐沦为战术，而且能否及时调整，对于组织的执行系统是巨大的考验;执着于既定目标，又担心走到目标前才发现，即使实现了既定目标，依然难脱离失败的厄运。这种纠结，让整个企业焦虑，结果自然是身在其中的人也惶惶不知所往。

与其这样，组织不如跳出变化的漩涡，思考一下持续变化中相对稳定的是什么？对于企业来说，清晰的价值观 （VALUE） 体系，强大的价值观支撑体系，能够在这变革大潮中发挥定海神针的作用。价值观中对于企业经营哲学和理念的判定，能够指导企业在两难困境中做出抉择。正因如此，在VUCA时代，人才培养的核心不再是某种具体胜任能力的提升，而应该围绕对组织价值观认知、认同到内化的路径来设计，以提升组织成员的人与组织的匹配度，当然这种培养体系的前提是组织的价值观是明晰的。

具体来说，组织价值观的认知就是know-what：对于第一次进入组织的成员来说，要知道组织的核心价值观是如何表述的，是怎样得来的;对于企业管理来说，要知道价值观是如何发挥作用的。无论是青涩新人还是职场老将，与这个企业的第一次亲密接触，就应该从这里开始。

对组织价值观的认同，则是know-how的过程：在人才培养的过程中，通过特色制度和活动，使得组织成员愈发认识价值观在组织管理与决策中的重要作用，才能形成一致的价值观氛围，才能使得价值观得以强化和践行。

阿芙的价值观卡制度和每天下午创意十足的“正能量”活动就具有这样的特点。经过严格审核的持有价值观卡的员工可以得到更多的福利和认可，而每天下午的正能量活动则通过创意游戏、主题活动、齐唱城堡之歌等短小精悍的环节既激发了员工的工作热情，也传递了组织认可鼓励的价值观内容，还形成了强大的社群效应。

GE被广为赞赏的群策群力活动，则将GE打破官僚程序，全员参与创新和问题解决的价值观导向展现得淋漓尽致。

最后一个阶段，对于组织价值观的内化，则是know-why的过程：组织成员在成长过程中，逐步发现了企业价值观与自身价值观的相似之处，因此将企业价值观部分（甚至全部）内化为个人价值体系。这时候，就真正实现了人与组织的匹配。组织成员的人与组织匹配度越高，面对VUCA环境时，协同作用更容易发挥出来。众志成城，聚力合心，这样企业价值观的定海神针作用就越显著。

非常规的人才培养模式

在VUCA的环境下，人才培养的传统方式日益受到挑战，无论是以职业生涯通道的纵向发展（晋升晋级）为主的认可机制，还是上岗前的规范教导和流程学习，亦或是传统的师傅带徒弟模式，都在当下的环境中显得力不从心。非常规的人才培养模式正在逐步地成形，并呈燎原之势。

职业机会池取代职业生涯通道

在扁平化组织结构已经不再是趋势而是现实的今天，职业生涯通道（不管是单通道和多通道）都无法提供满足企业人才对成长的心理诉求，更何况许多组织在应对外部不稳定不确定和模糊环境中的一个直接策略，就是模糊工作职责边界。这也使得岗位工作内容无法准确地预测和设定（甚至有人预测，人岗匹配将不再出现），因此，适应成熟稳定组织的职业生涯通道就变得角色尴尬，颇有鸡肋之嫌。

而职业机会池，则是将组织中存在的职业机会按照一定的标准分类，组织成员可以在不同的职业机会池中，选择与自己兴趣相投的机会来加以尝试，对于表现优异的人才，还可以在职业机会的选择自由度上赋予更多的权力，为企业人才提供尝试不同职业机会的可能。这也是扁平化甚至去中心化后，组织得以维护组织存在价值的重要方式。

任务小组或游戏式学习取代常规学习法

进入组织，先学习掌握组织内完成工作的方式方法，包括制度，流程，规范等，这是入职培训和在岗学习的主要内容。不过，在VUCA的环境下，老方法并不一定是完成工作的最好办法。因此，组织成员要习惯自己去寻找解决方案，而不仅仅是执行方案，要拥有面对问题时敢于挑战的心态。因为在当下竞争中，无法预估哪些困难和问题会突然出现在面前。因此，有的企业更改了入职培训的内容和方式，将新员工分成小组，解决一个一个特定问题，通过解决问题的过程来熟悉企业，融入企业。

有的企业开始采用游戏化学习管理，在工作分配上根据员工的能力、经验等级来分配不同难度（复杂度）等级的工作（甚至有的企业用不同颜色来更直观体现工作难度等级），员工通过累积完成低等级的任务，来获得完成高等级工作的机会。这种类似游戏中的打怪升级的任务（工作）管理体系和绩效管理系统，带给当下员工更多的刺激感和成就感。

社群替代传统的师带徒模式

师带徒模式中，师的权威来自于法定权或个人的专长（经验）。师带徒中，一对一（或一对多）的互动方式，使得徒的成长与师的关联度更紧密。

但是在今天的组织环境中，模范权威已经与传统的定义不同。今天的模范权威更像是魅力。认可某种魅力，欣赏某种魅力的人员会更愿意在一起沟通交流。因为社群的偏好取向一致性，社群的隐性规范更易形成并得到遵守和维护。这使得内部的管理成本和冲突都很低，这也是粉丝经济在组织内部管理的体现。

对于管理者而言，自己成为这样的人，或者发掘这样的人成为团队领导者，都能够提升管理的效果。所以，今天团队依然重要，依然是人员成长的重要平台。不过团队组成的基础以及团队机制，与传统方式相比都发生了极大的改变，这种社群多对一以及多对多的影响机制特点弥补了一对一或者一对多的局限。这也驱动组织管理者要比以往更关注组织内部的社会网络，尤其是非正式的社会网络的作用。

基于场景的组织学习

在VUCA的环境中，基于经验主义的组织学习也将遇到严峻的挑战。

过去经验产生的土壤已经发生变化，正在形成的经验也不确定是否是真的经验，又是否能在不稳定、不确定、复杂和模糊的环境中持续有效。而如果企业固守自己的“既得经验”和“竞争优势”，结果往往是“成功是成功者的墓志铭”，在路径依赖的思维模式下无法突破自我，更谈不上挑战自我了。

基于此，在新环境中，基于场景（CONTEXT） 的组织学习，无论在方式和内容上，都有助于企业在变幻莫测的环境中聚焦经验或者教训产生的场景，通过对于场景的条件变量保持敏感的认知和理性的分析，来获得与时俱进的开放态度。

具体来说，下列这些方式方法会逐渐在组织学习中得到更广泛应用。

案例学习

案例学习——在商学院广泛使用的一种教学方式，就是基于场景的经典教学素材。对于企业来说，将企业日常经营活动中真实发生的事件整理成案例的形式，通过组织案例学习和研讨，来分析案例决策情境中当事人的选择，或者作为案例决策当事人来模拟决策，对于企业人才的思维能力和场景敏感性，都是易代入易转换可直接应用的训练方式。无论在企业人才招聘甄选、晋升、培训中，基于本组织实景的案例分析都是非常有效的手段。许多企业大学已经开始有规划成体系地研发本企业的案例。案例不仅仅是实景再现的事件总结，也不是拔高提炼的经验汇报。在写作案例过程中，需要将案例的逻辑线和教学线进行精密的布局，激发分析和讨论，激荡思维，才是案例学习的本意。

行动学习

行动学习，顾名思义，就是通过行动来学习，让组织成员参与企业经营中一些实际的工作项目或发展中急需解决的一些实际问题，来实现个人能力和组织能力的双重提升。行动学习与案例学习最大的不同，在于行动学习更基于现实场景，从组织当下需要出发，并强调解决方案的可操作性。在行动学习的组织中，如果能够跨职能跨领域组成学习小组，会为行动学习的效果锦上添花，在分析和解决实际问题之外，还能使参与者理解不同思维视角的观点，并体会到换位思考的重要性，这对个人情商和组织协同的提高都是一种熔炼。行动学习的采用也对组织内培养胜任的行动学习催化师提出了要求。

另一种复盘：经验挑战

联想的复盘四步法，是近几年在企业界被传为最佳实践的管理方法论。通过回顾目标，评估结果，分析原因和总结经验四个步骤，来对做过的事情进行回顾和总结。其目的是为了传承经验和提升能力，总结规律和固化流程。当然，也是对过程中的错误进行梳理，不致再犯。在联想的实践中，小事情及时复盘，大事情阶段复盘，事件结束后完整复盘，这样的节奏使得复盘的习惯在组织内得到养成。

而我们说的另一种复盘是建立在这种复盘的基础上的，不过目标不仅仅是总结和传承经验，而更立足于挑战经验，这些经验获得的场景是怎样的，哪些关键要素组成了这个场景，这样的场景还会再次出现吗？当下环境中哪些关键要素已经发生了变化，哪些新要素第一次出现，会如何影响企业的运营和发展？对于这些问题的思考，才能在VUCA环境中厘清各种蛛丝马迹，不至于陷入混沌和不可知的认知模式中。敢于擅于挑战经验，可以帮助企业摆脱成功者的诅咒（成功是成功者的墓志铭），冷静清醒地前行。

自主性组织学习与人才培养

持续变化的环境在不断地消弱组织在稳定环境中通过规模经济和规模组织所形成的权威与权力。在人才培养和组织学习方面，组织的角色也随之悄悄发生着改变。从“要你学”到“我要学”，不仅仅是所谓学习的内容更符合学习者的兴趣爱好，首先是学习的选择权和控制权回归到组织成员手中，autonomous是组织学习和人才培养的新特征。

这直接带来企业在组织学习中的功能定位发生了三个变化：

从学习规划的制定者变成学习平台的搭建者;

从学习内容的设计者变成学习资源的提供者;

从学习效果的评估者变成学习社区和学习文化的建设者与强化者。

这样，组织成员就可以根据自己的兴趣爱好，以及在人生和事业发展不同阶段的意愿，来选择自己希望学习的内容。

定位于中产阶级女性消费社区的秀域美容建立的秀域大学，与一般的企业大学不同，这里的课程设计涵盖了医学、营养学、法律、人文等许多内容，提供给相对受教育程度不高的美容师来自主选择学习，通过将课程分成三个不同层级，每当员工参加某一层级课程考试，全部通过后，在员工月收入中就有100-300元不等的津贴。从公司本意来说，希望员工在秀域能获得不断成长。从实际效果来说，美容师也反馈这些学习帮助她们更好地与秀域的顾客沟通，因为比以前更有共同语言。半年一次的秀域大学开学典礼，公司提供的课程考前辅导等这些支持举措，使得员工主动学习的动力更强。

有些企业则通过学习积分制的制度设计，来鼓励员工在公司的在线学习 （e-Learning） 平台选择自己需要的内容，并通过奖励排名在前的组织成员强化学习文化。

在人才培养方面，企业同样要改变按照自己的人才蓝图来刻画塑造组织成员的习惯，更多地赋予员工自我选择自我呈现的权利来识别和发现所需人才。按照组织的想法和规划来分配和安排成员的工作，面临着来自工作本身和组织成员价值偏好变化的双重挑战，因此某些企业通过工作招标/张榜/悬赏等新颖的工作分配方式，将工作和任务的选择权交还给员工手中。这既帮助组织解决工作与能力匹配的难题，也使得工作分配有更强的仪式感，可以大大增强任务担当者实现目标的成就感。

还有的企业在招募区域管理经理时直接打出招聘城市特战队的招牌，要求必须三人组成团队，一起应聘，参与甄选，如果通过甄选环节，则将某一区域的经营交予这个团队负责。这种快速的赋予组织成员责任的方式，可以突破成熟企业层级滞化，员工缺乏晋升机会而造成的激励不足的困局。当然，企业也需要有经营辅导和强大的后台团队来支撑这种特战队似的业务拓展。

自主性的组织学习和人才培养模式对于管理者的领导风格也提出了转变的要求，管理者不再是可以解决任何问题的万能者，也不再具有完全的教练式的权威，教练与陪练的组合体可能更适合当下的这种模式。

无论用什么新的人才培养和组织学习的方式来应对VUCA环境提出的挑战，核心目标都是在企业使命驱动下，增强组织的自适力和灵活性 （adaptability and flexibility）。本文只是列出几种目前行之有效的策略措施，随着企业管理者在实践中的不断尝试和总结，我们可以获得更多的策略清单。

王雪莉：清华大学经管学院领导力与组织管理系