探路者：走向生态型企业

2011年之前，探路者走过了一条创业成功、快速扩张之路，也就是开发产品、建立渠道、强化品牌、融资扩张。2011年之后，探路者一直在进行变革和转型。这种转型既是互联网时代的用户行为推动的，也是我们公司主动选择的结果。我们把它看成是一次主动攀登更高山峰的战略升级。

经营用户，而不是渠道

现在企业的外部环境只能用两个字来概括——“变化”。相对于3年前，现在的经营环境已经发生了巨大的变化，而且还在发生日新月异的变化。对于企业来说，一切变化最关键的是用户的变化。我们做任何产品、服务都是围绕用户展开的。如果用户的行为方式发生了变化，那企业就必须转变。我们能更早地领悟用户的变化，才能更好地进行战略布局，才能在未来拥有更强的竞争力。

在互联网深刻改变环境之前，我们是通过产品来跟用户交流的，户外用品就是我们跟用户的沟通方式，但我们是等待式的，在百货公司或者在专卖店等待用户的到来。我们和用户的时空距离其实很远，而且我们和用户的交流只有实体店这一种渠道。

对今天互联网时代的用户而言，在线交易已经变成日常生活中的重要行为，社群化的时代迅速到来，现实生活和虚拟空间高度融合；市场是透明的，用户通过口碑、体验、评价、分享等方式选择产品；用户需要实时沟通、个性化定制，甚至乐于参与产品开发过程。

在这种情况下，用户通过传统渠道和企业接触的机会和界面就变小了，他们不一定去实体店。在网上就可以实现沟通，需求就可以被满足。在顾客通往实体店的路径上，互联网渠道就把顾客截流了。阿迪达斯和耐克的成长路径已经不可复制，我们再去追求开8000家店、10000家店这样的规模扩张，既没有可能性，也没有商业意义。

我们战略转型的起点，是意识到，我们的经营重点，要从经营渠道转向经营用户。这是时代的要求，也是顾客的要求。

围绕用户，打造生态

要经营用户，我们就必须回溯到用户的户外活动来思考。

户外活动自然产生两个分支。第一个是户外运动，人们为了锻炼身体、强健体魄而进行户外运动；第二个就是旅行，体验大自然，“世界这么大，我想去看看”是绝大部分人都会有的需求。所以我们的新战略就应该围绕用户的户外活动来架构——除了原来的户外用品，我们要向大体育产业和户外及旅行服务延伸。

当我们更新了思维，从围绕用户、打造户外活动的生态圈这个战略定位出发后，我们发现，探路者的业务边界打开了。我们可以做、需要做很多事情。我们应该把线上线下深度融合、无缝连接，把线上的社群、交易、信息、服务和线下的现场活动、赛事、教育、购买等等有机结合在一起。所以我们陆续进行了相关多元化并购或者投资。例如我们收购了户外活动网站绿野网、专注于极地旅行的极之美、新加坡在线旅游Asiatravel、做旅游O2O的易游天下，投资了户外文化传播公司、青少年户外生存技能和应急知识教育的露营地等等。我们把这些不同的业务单元纳入到户外活动战略拼图中。随着这些业务的成长，我们就能逐步建立户外活动生态圈。因为这个生态圈有不同业务单元之间的协同效应，有企业与顾客之间的持续互动，有顾客的参与，以及顾客之间的相互激励，因此具有强大的生命力。

我对户外活动生态圈的繁荣非常有信心。因为从行业看，户外活动市场爆发的经济基础正在夯实。户外运动不同项目切分很细，以国外的发展经验来看，在不同的人均GDP阶段，不同的户外活动项目有不同的爆发期。人均GDP 5000美元以上户外产业才可能形成，5000美元左右是越野、登山、垂钓、摄影高增长阶段，6000美元左右时是露营、自行车运动爆发期，8000美元左右是皮划艇、攀岩，1万美元以上则是生态观察、山野滑雪。中国人均GDP在2012年是6076美元，2013年是6629美元，2014年达到7485美元，正进入户外运动市场的全面爆发阶段。

探路者原本就擅长做不同运动项目细分人群的垂直市场。比如钓鱼，看上去是个不起眼的运动，但有两千万到三千万的人群。那么做好这个顾客群体的服务，也有很大的市场空间。钓鱼的人需要一双钓鱼鞋，因为钓鱼的地方可能地比较湿滑，钓鱼鞋需要止滑性很好，但对耐磨要求不高，而耐磨和止滑性有矛盾。而且钓鱼要长时间坐那儿，要保持鞋的透气度，还要防水，天气冷和天气热要求又不一样。深入到钓鱼领域后，你会发现在钓鱼领域里面没有一款真正的钓鱼鞋。滑雪的鞋、跑步的鞋不一样，不同地形、地貌、温度、海拔情况下户外装备都有大量的区分。我们可以进入细分领域定向研发、定向生产、定向垂直销售。

在一个生态系统中，如果我们把装备和户外产品当做服务内容来看待，就会有新的视角和创新。每个细分运动项目都有独特的形态，需要大量的服务如专业指导、赛事组织、活动、交流等等。我们基于服务来推荐装备，帮助用户做到不遗漏，而且由专家、领队或者专业人士进行筛选。

这样，从多元化的业务链条，到垂直细分市场的深度挖掘，围绕用户户外运动的整个生态链条，形成一个完整的闭环，这在逻辑上肯定是成立的。

在具体的生态圈战略落实过程中，一些操作细节我们会不断修正调整。例如在收购参股公司过程中，我的心得是团队力量要足够；如果团队力量不足，控股会风险更大。所以我们现在采取的办法是，先参股，然后观察。先进去之后帮助参股企业成长，在团队、业务形态、商业模式都相对成熟以后，我们再去控股。

为了生态，变革组织

为了实现企业的升级战略，必须有相配套的组织转型升级，这是相辅相成的。

我们之前是传统的金字塔式组织结构。金字塔式组织结构在信息化时代是很僵化、缺乏活力和创造力的。对金字塔式组织的弊端，我已经思考了好几年。举个现实的例子。

比如我们要做一个特卖会，因此要租赁一些道具。按照流程，我们的区域经理进行申请，然后由总部审批。如果短期租赁，比如七天，一天2000元，那么按天的计价方式来租赁就是合理的。但是如果特卖会延长超过40天，还是按天的计价方式来租赁就很恐怖了，花费要超过8万元。如果租赁道具的是一个创业者，他一定会心疼这笔钱，进行谈判，按照长期租赁的价格来租用这些道具。但是我们的区域经理不是创业者，他的申请是经过审批的，审计没有任何问题，他也没有违规拿回扣，对他来说，公司花多花少跟他关系不大，那何必那么辛苦去操心成本开销呢？钱就这样花出去了。在金字塔式的组织结构里，类似这种经营管理细节，总裁是想不到的。最后审计部门发现，公司一年有100多万就浪费在这种小细节上。但是这种漏洞通过监督审计来防范，是防不胜防的。

但是，如果这个区域经理是个创业者，是个合伙人呢？对创业者来说，这笔钱是自己的钱，他能不去操这个心吗？心态不同，结果一定不同。

在金字塔式管理模式下，不可能会有所谓的生态圈——只有一个脑袋思考，一个人发布命令，那绝对没有生态，生态是万物的相互联结共生，融合进化，形成一个自我循环的系统。

所以我们一定要进行组织变革。变革最重要的目标是让每个业务单元都有充分面向市场的竞争能力，有自主权，有热情，愿意去参与，愿意去奋斗，形成每个人合伙成长的局面。合伙成长，从激励机制上说就是给创业者平台，让他们可以参股、分红，形成面向市场的自组织管理单元。我们从内外两个方面来着手组织变革。一方面，对外进行参股或者并购，参股或者并购而来的业务单元本身比较独立，建立有活力的机制就相对简单；另一方面，我们正在进行内部的组织改造，从总裁一个人在最上面的金字塔式结构，变成了事业部制，三大事业部独立核算。在未来，组织要变成更小更具活力的业务单元、利润中心，充分地公司化和内部市场化。例如五个店可能变成一个小公司，一个大区也可能是一个公司，一个事业部也可能是一个公司，这些小公司的员工都是这个公司的合伙人，那这些小单元就被激活了。

激活各种主体形成生态圈的力量是非常强大的。举个简单的例子。

2009年之前我们还排斥电商，因为冲击线下业务。2009年之后，我们想明白了，电商我们不做别人就做了，用户行为方式改变了，我们必须跟着改变，我们坚持自己的想法是没有意义的。于是我们就自己做电商，经销商还是线下发展，然后经销商利益受损，矛盾就产生了。2011年以后，我们鼓励共建电商，经销商也做电商，结果有些经销商的电商业务发展得很好。电商发展得非常快，现在我们电商销售占到总销售额的30%以上，预计很快会占到50%左右。

类似这样的事情，提出了一个“人心”的问题，怎么样让每个人在面对问题面对决策的时候，心和公司往一处想，力往一个方向使。从根本上说，通过生态圈战略和相应的组织内部市场化，让每个单元主动地自发地去做事，我觉得这是一个深刻的变化，将可以解决人心所向的难题。

为组织能力，架朵“云”

激活小单元的内在活力，当然也不能完全靠小组织的自我创新，更要有强大的支持平台。在过去几年里，探路者做了很多内部信息化的工作，但信息化主要是为了提升整体运营效率。为了适应新战略和组织变革，我们正进一步致力于架构一个“云”。这个云将通过大数据管理进行实时的商业分析，综合应用企业资源，提升管理效能，为创业企业提供数据支持、客户服务、HR、合并推广、支付、物流等多项服务，并倡导无边界协作，为员工、客户、合作伙伴甚至用户打开创新大门。

在这个云上，通过流程和系统的梳理、固化、改进，可以随时发生各种创意的碰撞，让创新变成日常的工作。各个业务单元，都是一个个大大小小的节点。云端会把这些节点的功能固化下来，形成各种模块，经过重组、重新固化下来的节点已经和以前的店、区域公司完全不同，而是一个个小型创新公司，有类似创业者的激励或者分红；而整体管理体系也变得智能化。

比如，以后我们的店铺不再是以前的店铺——只摆户外用品，而是一个体验馆，提供综合、全方位的赛事宣传、产品和旅游服务销售、活动推荐甚至专业指导等等，店长成为系统中一个重要的节点。而各个子公司或者大区，是相对复杂的体系。

再比如，以前公司的整个供应链，可能由负责供应链的副总，最多加一个工程设计总监，拍板一切事情——这种决策模式事实上竞争力不够，因为判断那么多工程，一个副总是判断不过来的。那么内部核算小组化以后，一个独立核算单位可能会有两三个采购小组，小组的接单量和所在公司效益、小组的提成或者分红挂钩，那么做好事情的动力就比较强了。品质控制会有另外一个体系，也是形成一个独立核算机制，品质控制怎么发现问题，怎么杜绝问题，都是可以量化管理的。

更好的未来

生态圈战略、组织变革、云架构目前还是一个雏形，还在不断探索完善的过程中，需要不断创新，这是我充满激情全力以赴投入公司战略的最重要原因。当我们完成这次充满想象空间的战略拼图时，探路者将会是一个新的更加强大的生态型企业。

盛发强：探路者创始人、董事长兼集团CEO