创新的两个根本性变化，将深刻改变什么？

文|许正

创新是企业获得差异化竞争优势的唯一渠道，也是企业创造价值的根本来源。

在工业互联网时代，创新的作用随着客户需求的多样化和快速变化，当然变得越发重要。但是当我们反观传统工业时代留下来的创新方法，我们会发现那些方法已经过时了。

传统工业时代虽然有很多人打着以客户为中心的幌子，但实际上根本上是以自己为中心，或以自己的产品为中心，以此为目的去了解客户的需求，探索客户的潜在需要，企业的关注点依旧在产品本身。而且产品从创意出现到最终产品或服务推向市场，需要经历非常长的周期。在快速变化的今天，虽然有很多人也在改变传统的创新流程，加入更多的外部输入元素，但是这一切都无法跟上时代的步伐。

在工业互联网时代，创新明显地趋向于两种方向，我们将它称为与客户共创和快速迭代。这两种方式更像软件和互联网时代的创新方式，这当然没错，因为我们进入了一个工业互联网时代。

首先，与客户共创的意思，不仅仅是了解客户需求，满足客户需求那么简单，工业时代的客户需求研究是聚焦在那些有特征的客户身上，而且永远遵从80/20 原则，也就是企业必须从大量的客户样本中抽象出那些共通的特质，并且对聚焦的广大市场进行针对性的研究，同时推出可以覆盖尽量大规模市场的产品和服务。

但是在互联网时代，客户的需求不仅仅是那些有着巨大人口和需求规模的群体，“长尾效应”提示我们也可以关注长尾里那些不太被关注的小众，而这些小众的需求满足可能带来更持久的回报，甚至更多因差异化而获得的高额利润。虽然这在互联网时代之前是不可想象的，因为长尾客户在互联网时代之前很难被触及，即便满足他们的需要，也要耗费巨大的投入和精力，但是在互联网时代，满足长尾客户已经成了可能。

除了长尾的小众群体之外，与客户共创，也必须成为企业创新和研发工作的核心。

因为快速变化的客户需要，以及客户有更多参与感和体验感的内在需求，使得冷冰冰的远离客户的研发已变得不那么讨人喜欢。而让客户参与其中，敏捷和快速地满足客户的个性化需求，将成为工业互联网时代企业制胜的关键要素。

在这方面，那些具有洞见的企业已经在快速的采取行动，并且取得了初步的成功。小米公司就是利用他们的MIUI 社区，与米粉们产生了高度的互动，MIUI 社区的经营者每天可以获得多达几十万条的客户反馈，根据这些客户反馈的特质和优先级，小米公司可以快速地改进原有产品的设计，并且发现市场的最新潮流。在这个过程里，小米的粉丝们不仅参与了设计，贡献了那些免费的点子，更重要的是他们的参与感使得他们与小米公司的产品黏性和“米粉”们的归属感更加强烈。一个人如果参与了产品的制造，他就有一种非常强的拥有感，而这种拥有感是使得小米公司不断强化粉丝营销的关键法宝。

海尔公司也通过打散原有的组织结构，构建小微创业体系，让客户的声音和需要及时与企业互动，甚至在它的网站上构建了可以进行定制化设计的冰箱、洗衣机模块，希望让客户的共创活动融入产品的设计阶段。

同在青岛的红领服饰，也遵循了同样的想法，服装生产的长周期和高消耗、高库存逼着红领这样的公司思考，如何将客户的需要在更早的时间段内纳入产品的设计环节，通过大规模定制减少大规模批量生产所带来的浪费和时间延误，并且降低营销推广的高成本。今天，红领服饰所拥有的多达7 亿款的版型储备可以帮助消费者随意设计他们所喜欢的衬衣和西服款式，并且在7 天内发送到客户手中。

在工业互联网时代，这种客户参与的设计和交付还仅仅是开始。随着对工业系统中的设备、装置的信息的捕捉，企业可以更加深度地了解客户的使用习惯、产品的运行工况、故障出现的频次和地点，以及备件更换的过程和使用状况，从而获得更深刻的对客户行为的洞察，以及产品使用的洞察，产生对客户潜在需求深入了解，在这个基础上可以更快地对产品的设计进行改型。那些聪明的公司还将软件功能叠加在原有的产品功能之上，过去需要进行大量硬件升级的功能，现在通过软件升级就可以轻易完成，而客户的体验又比过去好了很多。特斯拉电动汽车就是通过对操作面板上软件的升级，来完成过去必须在硬件系统上完成的升级功能，同时又让客户拥有似乎驾驶着新车的绝妙体验。

与客户共创，在工业互联网时代，更深度地是进入到大数据领域和智能控制领域。智能设备本身的升级和进一步功能提升，是与客户共创的结果，也是客户使用的结果，更是企业对其过程进行深度洞察的结果。

每一个企业在今天都需要问一个问题：我们如何与客户进行产品和服务的共创？我们的共创活动多大程度上让我们构建了新产品研发和设计的优势？

第二个创新的关键方向，就是快速迭代。

迭代这个词实际上来自于软件行业，它指的是不同产品版本的更新、发布。在软件产业，敏捷开发的理念已经出现了10 多年，其基本观念就是推出的每一个软件版本，不见得是最终版本，是需要不断进行迭代开发来满足客户需求。

对于那些创业型的软件企业来说，这个理念更是至为重要，因为没有一家软件企业是将所有的客户需求满足，并且开发了完美的功能之后才推出软件版本的。回顾一下早年的微软公司我们就知道，微软推出的Windows 操作系统，每一个版本都有大量的漏洞和错误代码，人们将它称为bug，在软件行业这些就是编的不好的代码甚至是错误的代码。但是这并不影响客户对这些软件的追捧，因为他们满足了客户过去无法体验到的新功能，这种软件开发思路和传统工业时代的开发思路大相径庭。

工业时代的产品力求功能完美，力求开发过程完善，总希望一次推出一个完整的产品系列和产品功能组。这种工业时代的开发思路也已经过时了。我们需要对这种观念形成的假设重新进行思考。

客户真的需要的是一个完美的产品吗？如果我们能提供最核心的功能，而在其基础上不断去完善，客户能否接受？

当软件越来越成为产品的一部分，甚至是至关重要的一部分时，软件的迭代式开发的思路，能否为我们在产品开发方面提供新构想和新方向？

事实上，对这两个根本性问题的回答，就产生了现在风靡全球的一种新型的创新方式，这就是来自硅谷的作者埃里克·莱斯所提出的“精益创业”的理念。

莱斯所著的《精益创业》中提出的新的产品开发理念，就是刚才我们谈到的那些小企业，尤其是软件企业开发产品的思路：基于一个基本的功能推向市场，在这个过程中不断地尝试、验证获得客户反馈，然后持续地、快速地推出迭代的新版本，以此在市场上立足。因为每一个推出的版本都必须获得客户的认可并使客户埋单，从而使得这些新创企业可以活下来。

这些思路在过去被认为是初创企业生存的必须方式，但是在当前快速变化的工业互联网时代，大企业也越来越困扰于自身创新的速度缓慢。尤其是一个长周期的调研、论证、研发和推出市场的周期完成后，往往发现市场已经错过，早期的投入因此打了水漂。更要命的是很多初期的构想和假设，本身就是有瑕疵，甚至根本上是错误的，如果沿着这个道路走下去，大公司的研发成本居高不下，而且会错失很多关键的市场机会。

当《精益创业》这本书在硅谷获得青睐的时候，有很多人就将他提炼成了精益创新的方法，并且在莱斯的推动下推到了大企业内部。

精益创业的方法其实非常简单，它的核心是要在产品设计的最初阶段验证两个基本假设：客户的痛点和解决方案。

所谓客户的痛点，就是那些客户必须满足亟待解决的最紧要的需求。配合痛点有人又提出另外一个词“甜点”，“甜点”这个词来自于高尔夫球运动，是击球的那一个球体的关键点，可以使得被击的高尔夫球飞得更远，方向更准确，这个“甜点”就是触发客户购买欲望的关键点。当我们知道了客户的痛点和甜点之后，要开发相应的解决方案，这时候关键出现了，这个解决方案可不是传统意义上的庞杂的、巨型的解决方案，而称为最小可行化产品（Minimum Variable Product，MVP）。

MVP 就是针对客户痛点和甜点的最小功能的测试化的产品，甚至它针对的都不是那些普遍型的客户，而是那些愿意最早尝试使用这个产品的早期客户，我们称为天使客户。MVP 甚至都不是一个产品原型，有可能只是一个提供探讨和深化彼此认知的工具，它是一个最小的功能组合。

在获得客户的认可之后，就可以做一个最小功能的原型产品，这时我们需要问一个关键性的问题，那就是基于这个原型产品，如果实现了这项最小的功能，这些天使客户是否会买单？如果是，第一步就已经大功告成，我们可以沿着这个思路去开发最小功能产品化的解决方案和产品，并且提供给这些最早的天使客户。

看一下我们身边的例子，微信最早推出的就是替代短信的MVP，还有一些最基本的语音留言功能，当客户认可了这些最小化的功能之后，我们要快速地发布产品，并且不断地获得客户的反馈，在此基础上再进行完善，来提供第二代产品。

第二代产品的开发需要大量的数据收集和信息反馈，从而知道下一个迭代的产品应该是怎样的。当然在第一代产品测试的时候，有很多软件类型的功能会使一些关键的测度工具获得客户的深度反馈，比如说VPS 净推荐指数，从而测试客户使用的真实满意程度，并且通过询问一些关键问题来获得客户的反馈和对满意的认可程度。

第三步就是在这个基础上迅速开发出第二代产品，扩大原有的天使客户的类别，找到更多的愿意早期尝试的客户，从而不断逐渐地扩大市场的规模。下一步的规模化的工作在精益创业中被称为转型，也就是如何找到更大规模的市场，并且实现更大规模的产品推广和复制。

从2011年开始，GE 公司的CEO杰夫·伊梅尔特，也开始大力在公司内部推进精益创业的思想，在GE 内部称为快速工作（Fast Work）。GE 希望用它过去已经具备的客户导向型文化，采用这种快速工作的精益创业的工具，更加迅速地响应市场，满足客户的需要，从而改变过去自身臃肿漫长的客户服务和产品研发流程。

在公司的大力推动下，GE 的所有5 000 多个高管已经经过了培训，在接下来3年，所有的中层管理者将接受精益创业的思维和实践的训练，并且将它纳入工作中间。杰夫·伊梅尔特希望这套工具和方法可以成为像杰克·韦尔奇在GE 公司推进群策群力（workout）那样带来深刻变化的管理创新。

事实上，这的确为GE 公司的工业互联网时代的创新带来了巨大的变化。在过去，GE 公司制造一台冰箱要经过调查用户需求、制造需求报告、研发部门根据报告进行封闭研发、对接市场、市场推广等这些长达3～5年的漫长周期。使用精益创业的方法之后，整个开发周期缩短为6 个月，并且通过不断地快速迭代，天使用户早期的深度参与，不仅减少了开发周期，更重要的是更加精准地获取了客户的需要，找到了精准的客户定位。

精益创业的思想对于工业互联网时代的创新模式将是一个巨大改变，它的核心要素总结起来有4 个：

快速迭代的精益创业思想本质上是以用户为中心，通过科学试错，快速迭代的过程对用户进行高度的聚焦，它本身是低成本和高效率的试错方式。

快速迭代的精益创业是做减法的思路。先从单点做到极致，然后再考虑到其他功能。

快速迭代的方式第一步是过滤客户、聚焦客户，然后再扩大到更大的客户群。

第四点也是今天所谓互联网思维所提倡的一个关键要素，那就是快速迭代是以产品为基础的思维，不是以营销为基础的思维。营销只会加大过程中无谓的噪音，快速迭代聚焦在用户的核心需要，它是一个反营销的过程。

创新的这两个根本性的变化，与客户共创和快速迭代，将深刻地改变我们现在惯有的、缓慢的、长周期的工业时代的创新流程，为工业互联网时代的企业带来新动力和活力。

每一个试图赢在工业互联网时代的企业，当思考创新这个关键命题的时候，要问问自己，我们如何进行真正的客户共创式的创新？我们从哪里、在哪些产品线开始进行快速迭代的产品开发？我们如何尽快地展开行动？■