两岸新材料产业商业模式的比较与启示

涂宗华

（东北财经大学产业组织与企业组织研究中心，辽宁 大连116025）

一、引言

大陆新材料产业起步于20世纪90年代，主要用于国防与航空等军事领域；90年代后，新材料开始由军用向民用转变，产业化道路开始萌芽；1995年，海门被列为第一个火炬计划国家新材料产业基地；至2009年，由温家宝总理汇集广大中科院院士和工程院院士正式提出七大战略性新兴产业，新材料产业才真正被国家作为重点产业发展方向；截至2013年，大陆已在全国27个省市建立了138个新材料产业基地。

台湾新材料产业始于80年代，台湾经济开始由出口导向型向策略性工业与高科技工业转变，重点鼓励民间投资，发展电子信息材料、精密器械及光电工业，并设立了第一个科学工业园区——新竹；90年代以来，重点发展高技术产业，并在“六年建设计划”（1991～1996）中，台湾提出发展十大新兴产业，其中包含半导体工业、航天材料、高级材料、化工材料及电子信息材料等众多新材料；到2001年，高科技产业逐渐成为工业发展的主体，“科技岛”计划得以实现；截至2013年，台湾已形成以新竹、南部和中部三大科学工业园区为核心的产业群。台湾新材料产业比大陆新材料产业早发展10年，不仅其在产业整体技术水平上要领先，而且其商业模式更加成熟。本文内容主要阐述两岸新材料生产企业商业模式的路径选择，以此为大陆新材料产业商业模式提供借鉴，并指出其商业模式的选择路径。

二、台湾新材料产业的商业模式特点

台湾新材料产业的成功依赖于两大基础：技术和商业模式。其新材料产业的商业模式基于不同的视角呈现出各异的特点。

（一）新材料产业层面商业模式特点

新材料产业商业模式创新是一种系统性工程，而非某一环节的局部改良。其商业模式以整个产业为研究对象，呈现出以下特点：

第一，“政府先导，民营为主”的商业模式既降低了新材料产业的研发投入，又有效地保证了新材料产业对于市场环境变化的敏感性。台湾新材料产业的真正发展始于20世纪80年代，其总体发展模式是先由政府部门（如教育院、国科会、经济部等）建立研究机构及试验工厂，然后引进国外先进技术加以改造创新，最后向民营企业转移并对整个产业形成正面的外溢效应。20世纪90年代，台湾政府一方面确保学术界的实用性研究的先导作用，一方面鼓励企业加大研发投入的力度，从而形成企业和政府双向驱动效应，加快了新材料产业的发展。2001年，台湾“经济部工业局”开始转向“台湾技术交易市场机制发展计划”的推动，政府出资成立了“台湾技术交易中心”，并由“经研院”运营管理，这在纵向和横向层面均扩大了台湾新材料产业的扩散范围，并使得岛内新材料产业的技术水平逐渐向国际先进水平靠拢。截至2010年，台湾技术交易市场整合服务中心（TWTM）已经促成了4 632项技术的授权及转让；到2013年为止，TWTM已经和美国、英国、日本及韩国等新材料产业领先国家形成了技术中介组织联盟①台湾经济部：《台湾工业简介（2010）》，2006年出版，http://www.moea.gov.tw。。

台湾新材料产业的这种商业模式特点对台湾半导体产业的起步有着非常重要的作用，现今台湾半导体产业中的领导企业（如联电、台积电、台湾光罩及世界先进）都是借助这种特点才从岛内众多企业中脱颖而出。以台积电为例，其成立与1987年，依托“政府主导，民营为主”的发展思路，到2013年为止，台积电已经成为全球规模最大的专业集成电路制造公司，圆晶年产能已达430万片，占全球圆晶市场规模的60%②中国台湾网：http://taiwan.cn/xwzx/bwkx/201301/。。这种商业模式最大的特点在于政府只是充当新材料产业向导的角色，在保证新材料产业相关技术研发投入的情况下，放手由民营企业自主经营，充分利用了民营企业对于市场需求反应灵敏、资金周转迅速、管理高效等优点，从而使得台湾新材料产业在全球范围内占有一定的主导地位。

第二，以中小企业为主的分散经营模式加快了台湾新材料产业对于市场和技术的反应度，从而形成产业领先优势。台湾新材料产业借鉴美国硅谷的发展经验，在结合自身资源状况的条件下，以中小型企业作为新材料产业中的发展主体。台湾本岛依据“两高、两大、两低”六项原则，即市场潜力大、产业关联性大，附加值高、技术层次高，污染层度低、能源依存性低，确定了电子器件、半导体、精密机械与自动化、航天材料、高级材料、化工材料及生物医药材料等新材料产业作为中小企业发展的主要方向。这就使得台湾新材料企业对于市场极其敏感，往往能领先于其他对手，成为微软和英特尔等跨国企业制定标准后行动最快的生产者，从而使得企业能真正抓住发展商机。此外，这种发展特点也使得企业逐渐吸收外国的先进技术，从而形成自己的自主创新优势。截至2011年，台湾对中小企业按收入排名，前10名中小企业中新材料企业就占据了7名，主要涵盖半导体、电子器件、工程塑料等子行业③中国新闻网：http://www.chinanews.com/tw/2012/06-05/3938362.shtml。。

第三，台湾新材料产业商业模式的成功依赖于科学工业园区的设置，强化了企业的集群效应。与大陆新材料产业基地相对应，台湾在发展新材料产业时以科学工业园区为战略依托，为新材料产业提供技术支持。但台湾科学工业园区起步早于大陆，致使台湾在新材料技术方面处于领先优势。80年代，台湾政府就设立了第一个工业园区——新竹工业园区，1996年又建立了台南工业园区，至2003年，已建成软件工业区、航天工业区、生物科技工业区、研究园等17个工业园区。总体来说，台湾新材料产业集群发展采用“多元轴向式”的空间布局模式，以新竹、南部及中部等三大科学工业园区为产业集群的核心地带，以此向周边地区辐射，形成了台湾地区新材料产业的技术源泉。

以最著名的新竹工业园区为例，它被誉为“台湾的硅谷”，是台湾新材料产业的科技高地。新竹工业园区由台湾政府在1980年设立，占地580公顷，位于新竹市东南，周围有工业技术研究院、精密仪器发展中心、天然气研究所以及中华理工学院等科研机构。新材料产业中的IC产业制造，包含电路设计、集成电路等，均由该园区垄断，使得台湾成为全世界第四大半导体工业制造者，仅次于美、日及韩国。截至2013年，园区已拥有256家科技公司，年产值高达4 000亿新台币，园区研发投入占产区总值比率高达5.4%，是台湾整体水平的2.7倍④科学技术部火炬高技术产业开发中心：http://innofund.gov.cn/cyjq/gjjy/201312/。。

（二）新材料企业层面商业模式特点

就新材料企业而言，商业模式的核心在于价值创造，其构成要素包括价值主张、商业网络、关键资源、运营管理和盈利模式五个要素。新材料企业商业模式的创新在于将上述五个基本要素进行有效整合、重构，从而为企业在价值链中寻找真正的利润区。基于企业视角，台湾新材料企业商业模式表现出以下特征：

第一，技术创新是新材料企业商业模式创新的基础。台湾本岛由于资源禀赋的限制，发展新材料产业必须基于科技变革来推动自身产业结构的升级，而这往往需要扎实的科学基础知识和新技术的强力支撑。新材料产业的产品大多为技术创新的成果，为资本密集型产品。所以，商业模式在连接技术和市场过程中，必须以技术创新为前提，即通过商业模式创造价值支撑企业研发；反之，企业研发带来的技术创新成果能够使企业商业模式差异化，从而提升商业模式的价值创造能力。总之，商业模式与技术创新是新材料企业发展的两大支柱。

第二，发掘细分市场是新材料企业商业模式创新的关键。台湾新材料企业处于技术、市场需求、竞争者行为策略等因素不断变化的环境中，企业要通过市场细分明确自己的目标市场并强化自己的竞争优势，从而巩固自己在缝隙市场中的地位。这就使新材料企业能更为有效地应对产业环境的变化和外部冲击。

第三，新材料企业的市场定位的不断优化是其商业模式成功的根本。台湾新材料产业作为岛内政府推动产业结构升级的途径，是台湾经济总量中重要的组成部分。其中新材料企业不同于其他传统企业以企业利益最大化为目标，它还肩负着重要的领导者责任，对未来产业网络的发展具有极强的创新带动作用，对相关的传统产业也具有一定的辐射效应。因此，新材料企业市场定位不仅要着眼于企业自身发展，还应根据产业环境变化适时优化定位，从而使得企业商业模式能创造更高的价值。

第四，正面的社会环境效应是新材料企业商业模式的客观要求。新材料企业以资源能耗低、就业机会广、辐射效应强等良好的社会环境效应，使企业在创造价值的同时能实现企业的社会责任，从而加速了企业商业模式的良性循环。

第五，商业模式差异化是新材料企业发展的重要手段。对于台湾的新材料企业而言，技术与产业环境的不断变化，要求企业的商业模式随之调整，短期有效的商业模式可能会因竞争企业的搭便车行为——模仿而造成价值的流失。所以，必须保证新材料企业商业模式的动态性发展，从而使企业商业模式具有异质性，提升企业的盈利能力。

三、大陆新材料产业商业模式的培育现状

由于大陆新材料产业商业模式的培育正处于初始阶段，所以，本部分内容将就大陆新材料产业商业模式、特点、驱动力、风险及举措等方面来总体概述其商业模式的培育现状。

（一）大陆新材料产业商业模式培育的特点分析

第一，注重需求端培育，降低新材料市场不确定性。新材料产业作为新兴产业的代表，虽然产业前景广阔，但其产品或服务能否得到市场的认可，新材料企业能否满足顾客的价值诉求，这些都是新材料产业在发展过程中必须克服的阻碍。商业模式创新注重客户的需求，从消费终端入手，从根本上解决了新材料产业需求端问题，从而降低了新材料产业市场的不确定程度。至2013年底，大陆新材料产业需求主要来源于其他六大战略性新兴产业，具体情况如表1所示。

表1 新材料产业需求前景分析

第二，新材料产业技术变革是商业模式创新的动力，会引起现有产业、企业商业模式的重构。对新材料而言，突破型和激进型技术创新必然会致使商业模式的全面变革。这种创新要求企业从战略层面，重组企业资源，从而保证向市场提供高品质、低价的技术产品或服务。

第三，新材料产业中商业模式成功依赖于整个价值网络。以新材料产业中的电子信息材料、新能源材料及化工新材料等子产业为例，上述产业的用户价值体现在整个价值网络中。这些产业中的生产或服务提供是新兴技术系统所提供的复杂性、综合性成果，因为这一集成技术系统需要众多的子系统相互嵌套、配合，才能聚合成完整的产业链条。总之，新材料产业需要根据复合产品的技术特性，更新行业标准，重新界定产业链中参与者角色，从而为顾客提供完整的产品或服务。

（二）大陆新材料产业商业模式创新驱动力培育分析

新材料产业商业模式创新驱动力随着企业类型变化而有所不同。根据企业边界，其商业模式驱动力可以分为内部动力和外部动力。内部动力主要包括管理者创新精神和创新决策；外部动力则指市场需求、产业竞争、政府政策和技术创新。具体内容如表2所示。

表2 新材料产业商业模式驱动力

（三）大陆新材料产业商业模式培育的风险分析

同样，重构或改变新材料商业模式也会带来相应的风险。风险可以根据不同层次划分为政府层面风险、产业层面风险及企业层面风险。

(1)政府层面风险

新材料产业发展会引起全国各地区资源的重新配置，但政府决策者往往局限在现有产业、商业模式中，对新技术、新商业模式的价值缺乏关注，从而致使新材料产业政策缺乏针对性和引导性。由政府产业政策引起的风险具体表现为：第一，不必要的产业管制，例如大陆的新能源材料、生物新材料产业审批、进入规定限制了企业的发展；第二，以协调市场失灵为目的的公共政策不完善，导致新材料产业基础设施、配套服务体系缺乏；第三，新材料扶持政策缺乏针对性，导致地方产业盲目发展，缺乏长远发展规划。

(2)产业层面风险

新材料产业依托产业聚合效应形成完整产业链条，借助全新商业模式，从而构建可持续发展商业生态圈。但在特定情况下，商业模式创新也会引起整个产业重组、洗牌，从而带来一定的风险。其具体风险为：①产业需求制约。新材料产业商业模式创新需要解决产业链下游环节启动问题。以新型建筑材料为例，工业化住宅是其应用的方式之一。大陆2008年住宅建筑能耗占全国的30%，木材用量占全国的40%⑤万科股份有限公司：《企业社会责任绿皮书——暨2007年企业公民报告》，2008年。。工业化住宅能极大降低其建筑能耗及碳排放量，但由于成本、行业标准等原因，社会认可度不高，这就限制了新型建筑材料产业规模发展。②相关子产业技术限制，导致其商业模式独木难支。以高性能膜材料为例，大陆太阳能产业高性能膜加工工艺落后，核心技术受制外国企业，致使其难以真正打入外国市场。③生产网络不足。以生物医用材料为例，尽管产业前景备受瞩目，但大陆现阶段生产网络还未真正成型，从而限制了商业模式的步伐。

(3)企业层面风险

商业模式的执行具体要落实到相应企业运营上，新材料企业能力的差异会导致商业模式效果各异。因此，企业在创新商业模式时面临的风险主要有：第一，企业决策和执行能力不足，导致商业模式效果产生时滞性；第二，企业科层设计和协调能力不足，引起商业模式瓦解；第三，企业创新文化欠缺，使商业模式缺乏培育土壤。

四、两岸新材料主要生产企业商业模式的路径选择分析

至2013年底，大陆新材料产业发展重点主要集中在特种金属功能材料、高端金属结构材料、先进高分子材料、新型无机非金属材料、高性能复合材料以及前沿新材料六大领域，而台湾新材料产业中比较优势的产业则集中在特种金属功能材料、光电材料、高级材料、生物医用材料等方面。鉴于两岸新材料产业发展重点各有侧重，为了科学有效地比较两岸新材料产业商业模式的优劣，现选取两岸特种金属功能材料产业中的子产业——半导体产业。由于半导体材料产业下又包含众多的细分子产业，且两岸的资源禀赋及市场需求等差异，为了便于比较，故选取两岸具有代表性的半导体企业为比较对象。选取的两岸半导体产业主要生产企业分别为：无锡尚德太阳能电力有限公司、台湾积体电路制造股份有限公司。两家企业商业模式比较分析具体如下。

（一）两岸企业商业模式路径选择分析

以尚德电力为例。无锡尚德成立于2001年，公司业务主要集中于太阳能电池及其组件生产，需求市场涵盖80多个国家和地区。在尚德发展的13年中，公司形成了自己独特的“技术优势+创始者精神+全球整合资源+高端品牌”四位一体的商业模式路径。具体内容为：

第一，前期技术优势领先为尚德电力打开市场。无锡尚德由施正荣博士组件，施正荣博士毕业于澳大利亚新南威尔士大学多晶硅薄膜太阳能电池技术专业，且师从国际太阳能电池权威、2002年诺贝尔环境奖得主马丁教授，这为尚德的建立奠定了国际技术基础；此外，尚德在发展过程中不断寻求与外国著名大学合作共同研发，这为尚德的后续发展提供了动力；尚德凭借大陆低廉的劳动力和高转化率技术优势，进一步降低产品成本。总之，这是尚德电力商业模式启动的关键一环。

第二，创始者精神凝聚尚德企业文化，形成商业模式软实力。尚德电力创始者施正荣博士毅然放下国外的优厚待遇，归国为祖国的经济建设服务，被誉为大陆的环保英雄。同时，尚德的经营理念——“环保，拯救地球”，也为尚德注入一股新兴的发展动力。这使得每个尚德员工都以尚德为荣，全面提升企业的执行效率，加速尚德商业模式的运行。

第三，全球资源整合使尚德跨越大陆界限，着眼全球。尚德在建立之初就以全球为市场定位，在2002年投产的10兆瓦太阳能电池生产线的产能已相当于当时全国的四倍，这就注定尚德必须打开海外市场，寻求全球发展。此外，尚德在生产上也布局全球。尚德落户无锡缘于无锡地方政府在税收、土地方面的优惠，在后来产能扩张时期，尚德基于资源、市场等因素，分别在洛阳、青海、上海及美国、日本等世界各地划分生产基地。在采购环节，尚德也是以全球为导向，针对上游硅材料的全球资源分布，分别在中国四川、美国等地布局上游硅材料来源。在管理方面，尚德亦是面向全球招揽人才，着力形成企业的管理团队。在资金方面，尚德除在大陆获取投资外，更注重海外的资金募集，先后从高盛、英联、龙科、普凯等各国企业筹集资金。最后，尚德更在全球范围内寻求战略合作，与美国、德国、澳大利亚等国家企业形成战略合作关系。总之，尚德商业模式突破大陆视野，环顾全球。

第四，打造高端品牌，走国际化道路。尚德在努力提升太阳能电池产品的品质的同时，更潜心于将自身塑造成高技术、高品质及高业绩的国际化品牌。其国际化品牌道路着眼于：①技术优势。尚德自身拥有20多项专利核心技术，3个研发中心，350多名研发人员。②严格把关的产品质量。尚德产品定位全球，产品质量通过多项国际认证。③注重业绩表现。尚德一方面追求低成本化，另一方面提升产能，从而提高业绩表现。④尚德企业在营销方面，注重国际化宣传，并为品牌宣传注入传奇色彩，奠定国际化基础。

就台积电（TSMC）而言，截至2013年，台湾积体电路制造公司已经名列世界集成电路公司前十，成功扭转了台湾半导体产业的局面，使得台湾半导体业进入世界先进的行列，从而带动了台湾经济的转型。总之，台积电成功的原因在于其创新性的“倒向发展策略+纯代工模式（FOUNDRY）+国际化经营”商业模式路径，为其在半导体产业另辟蹊径，成功赶超竞争对手。其商业模式实施的路径为：

首先，从低利润环节切入，向“微笑曲线”两端移动。台积电的发轫，起始于部件组装和代工，形成规模之后逐渐创建自主品牌，再衍生出芯片代工、集成电路制造和集成电路设计等环节。在台积电成立之初，台湾半导体产业与国际先进水平相差甚远，台积电利用自身优势，避开竞争激烈环节，从低毛利环节入手，完成企业原始积累，再引领企业向“微笑曲线”两端移动，从而形成自己独特的倒向发展策略。

其次，顺应市场需求，催生垂直分工模式。在台积电成立以前，世界半导体产业主要以IDM（Integrated Device Manufacture，集成电路制造）模式为主；直到台积电成立，垂直分工模式开始成为一种趋势。两者的关系如图1与图2所示。

由图1和图2可知，在IDM模式中，半导体厂商负责从IC设计到IC产品制造整个流程，资金壁垒和技术壁垒极高；而在垂直分工模式中，半导体厂商被分为四类，分别为IP厂商（知识产权）、封装测试厂商、圆晶代工厂商（FOUNDRY）及IC设计厂商（FABLESS），其中只有IC设计厂商面对客户，前三种厂商为其服务，从而形成垂直的分工流程。而台积电则专注于分工中的圆晶代工这一环，形成自己在这个环节的领导者地位。

之所以出现垂直分工模式，主要源于两点优势：其一，半导体产业具有规模经济效应，随着制程工艺进步和圆晶尺寸增大，单位面积可容纳IC数量随之增多，成品率上升，而单位成本降低；其二，半导体产业前期投资巨大，沉淀成本高，而台积电专注于圆晶代工可降低进入壁垒，加速前期发展。

此外，台积电圆晶代工的模式核心驱动力在于低成本。其只为IC设计厂商或IDM厂商生产硅晶圆，形成自己的规模效应。对其而言，降低单位成本路径在于：增加生产线以扩大产能、提升制造工艺水平。台积电在完成原始积累之后，也慢慢开始将发展中心引入技术研发环节和品牌营销，以便提升企业在价值链中的地位。

图1 IDM模式

图2 垂直分工模式

最后，着眼长期，打造企业国际化格局。台积电创始人张忠谋认为，“企业成功的原因在于超越本土，做世界第一。”在创建时期，他就为企业发展定下国际化的目标，以此激励员工放眼全球。台积电国际化措施主要包括：效仿跨国企业，构建国际化企业规章制度；聘请国外高级职业经理人，打开国际市场缺口；建立国际合作，构建国际工作团队；运用“股权金手铐”制度绑定企业员工，激发员工工作效率。

（二）两岸企业商业模式路径选择的优劣对比

以两岸各自企业的财务数据为比较指标，来分析各自商业模式的路径优劣。如图3和图4所示。

图3 尚德企业年收入与净利润（单位：亿美元）

由图3可知，尚德电力总收入从2005年开始不断上升，中间由于全球原材料价格上涨以及供给过度使其经历2009年下降拐点，此后仍继续上升，一直到2011年上升到顶点，为31.47亿美元。从2012年开始，尚德遭遇债务危机，资产负债比率到达82%，总收入从31.47亿美元降到1.075亿美元，到达最低水平，2013年企业开始破产重组；同样，尚德的利润额在2005～2011年间呈现上升趋势，在2011年达到10.18亿美元，期间2008、2009年出现回落，在2012～2013年下降到0.5亿美元以下。总体而言，历年利润占收入比率平均为13.6%。

图4 台积电企业年收入和净利润（单位：百万新台币）

由图4可知，台积电主营业务收入在2006～2013年间一直呈上升趋势，且2010～2013年的上升速度要大于2006～2010年，期间2010年出现小幅度波动；此外，台积电利润总额呈现出与主营业务收入相同的增长趋势。总体而言，历年利润占主营业务收入比率平均为33.9%。

由两企业上述财务数据比较可知，台积电利润占收入比率为33.9%，是尚德电力利润占收入比率的2.5倍左右，且台积电历年收入与利润额均稳定增长，而尚德电力则在经历2011年顶峰之后，开始走下坡路，不得不破产重组。所以，台积电在财务数据方面表现要优于尚德电力，这也在一定程度上反映出两家企业商业模式优劣。虽然两家企业均以全球为其发展的战略方向，但采取的措施截然不同。尚德电力从一开始就大力推行全球战略，完全依赖于全球经济环境状况，而且将技术、产品制造全都整合在自己企业之下，这必然导致企业资金压力巨大，从而为其埋下了破产重组的隐患；不同于尚德电力，台积电在一开始先专注于产业链的某一环节，注重企业的资本积累，在达到一定规模之后，才开始自己的全球化战略，并逐渐拓展自己在产业链中的业务范围。由此可见，两者之间商业模式的路径选择差异，导致两家企业不同的发展结果，这也为两岸其他新材料企业带来了一定的借鉴意义。

五、台湾新材料产业成功商业模式的启示

通过两岸新材料产业的横向对比，台湾新材料产业成功的商业模式为大陆在发展新材料产业方面提供了正面的参考。

（一）新材料企业发展要因地制宜，稳中求快

大陆自提出七大战略性新兴产业以来，新材料产业就一直备受瞩目，政府更是对新材料企业在税收、金融、用地等方面提供了极大的便利。然而，大陆部分新材料企业由于产业前景乐观，往往忽略企业自身局限，一味追求扩张产能、拓展市场，这就容易导致企业的财务杠杆系数超过合理指标，引起企业资不抵债，最后还需要政府出面挽救。以尚德电力为例，尚德在发展过程中不断扩展产能，甚至超过市场的承载能力，而且不顾企业本身资本现状，持续投入研发且投资无法收回，最终导致公司2013年杠杆系数到达82%，远远超过合理水平40%～60%，引发企业的破产重组。所以，大陆在大力发展新材料产业的过程中，应该积极引导企业根据自身产能、资源及技术等条件，先稳步发展，再追求发展速度，最后为企业国际化打下坚实基础。

（二）培育多元化市场主体，发掘新材料产业需求

新材料产业的发展需要供给端和需求端这两方面的双向推动，才能保证其可持续发展。针对供给端，政府应该充分利用市场，以市场为主，政府为辅，为新材料企业发展提供合理的政策支持，同时充分发挥政府科研机构和高校科研基地的作用，从而减轻新材料企业在发展初期的资金，克服压力和技术障碍，但要引入市场竞争，以此避免新材料企业形成对政府的过度依赖。针对需求端，政府应该：首先，发挥政府采购的作用，积极推广新材料的使用；其次，加大对新材料产业的宣传力度，普及新材料知识，提高市场对新材料的认可度；最后，对新材料产业对外贸易采取关税优惠、出口补贴等措施，积极推进新材料产业的对外贸易。总之，通过对新材料产业需求和供给的循环推动，使新材料企业商业模式顺利展开。

（三）注重基础设施建设，加速新材料产业转化率

新材料产业商业模式的成功运行不但需要企业正确的战略选择，而且需要实际运行过程中的基础设施的辅助作用。基础设施的构建能够为新材料产业中的价值创造主体搭建平台，同时，借助基础设施的商业模式能够缩短新材料产品被市场接受的时间，从而缩短技术到市场的距离。以新能源材料为例，新能源材料是指实现新能源的转化和利用以及发展新能源技术中所要用到的关键材料，主要包括以储氢电极合金材料为代表的镍氢电池材料、锂离子电池材料、燃料电池材料，新能源材料商业模式的构建依赖于新能源汽车以及其他新能源充电设施的建设。总之，大陆在发展新材料产业的同时，应该积极推进与新材料配套的基础设施建设，从而促进新材料企业商业模式的实施。

（四）协调中央与地方政府之间的关系，减少地方政府追求新材料产业发展的短视行为

大陆在发展新材料产业中，中央政府负责新材料产业发展的总体规划，而地方政府根据各地资源、技术、发展等状况，负责具体的地方产业扶持政策。但鉴于中央与地方政府之间的信息不对称，地方政府出于政绩考虑，有可能不顾地方实际情况，盲目发展地方新材料产业，导致地方新材料企业数量在短时间内不断增长，从而造成新材料供给过度，形成行业过度竞争的不利局面。地方政府的短期行为，引起地方新材料行业的无序竞争，对新材料企业商业模式是一种逆向削减的作用。以江苏为例，地方政府急切发展新材料产业的心理，使得新材料企业破产重组趋势已经开始显现，其中以无锡尚德电力和江苏中达新材料集团破产重组为代表。所以，新材料产业的发展切忌片面追求量的增长，更应该注重新材料产业的质的发展，而处理好地方和中央的关系，有利于新材料产业的质的发展，也有利于新材料企业的商业模式的构建。

（五）转变政府职能，变“主导”为“指导”

发展新材料产业，政府和企业往往处于信息不对称的地位。由于政府对新材料产业发展规律认识不足，因此，所制定的支持产业政策有时反而阻碍了新材料产业的发展，从而减弱了新材料企业商业模式的效果。以台湾为例，蒋硕杰是至2009年为止唯一获得诺贝尔经济学奖提名的华人经济学家，他提倡斯密的经济思想，反对管制和人为干预，被台湾政府所接受。台湾政府随之在2010年推出《产业创新条例》取代之前的《促进产业升级条例》，政府角色由“主导”转变为“指导”。所以，台湾在新材料产业发展中充分听取产业界和学界的意见，抓住了产业发展的关键时机，衍生出新材料企业各种类型成功的商业模式。总之，大陆在发展新材料产业中，政府要充分利用市场的作用，变“主导”为“引导”，积极推动产业的发展，为新材料产业打造良好的商业环境，从而推动新材料企业商业模式的创新。

六、大陆新材料产业创新商业模式的可行路径

为了推动以电子信息材料、新能源材料、纳米材料、生态环境材料、新型功能材料、新型建筑及化工新材料等为重点的大陆新材料产业的发展，除了要继续加强对前沿技术的开发之外，更应该实现新材料产业的商业模式创新。两岸新材料产业商业模式的对比，为大陆新材料产业发展提供了全新的商业视角。基于新材料企业的具体情况，新材料企业商业模式可以有以下几种选择路径。

第一条路径：针对新材料企业的发展阶段不同，采取不同的商业模式。新材料企业按照企业生命周期理论分为初创型企业、成长型企业、成熟型企业，根据这三种类型，具体商业模式为：

第一，初创型企业处于密集资本投入阶段，其特点为：关键技术有所突破，但有待后续完善；产品种类单一，质量缺乏稳定性；市场规模狭小，增长缓慢；存在较大的技术和市场风险。初创期的新材料企业发展的重心在于技术，资本密集向技术开发投入，但企业除了利用自身资本积累和政府补助之外，要懂得获取风险投资的注资。只有这样，初创企业才能发展壮大，才能缩短自己技术走向市场的时间，才能抓住市场的关键时期，拓展市场规模。

第二，成长型企业处于高速发展时期，上市融资是其最优策略。成长型企业的特点为：关键技术基本突破，制程工艺趋于完善；产业链逐步拓宽、延伸，产品品种多元化发展，质量标准化、稳定化；市场规模持续增长，市场需求迅速扩大；市场和管理风险成为中心。虽然，成长型企业的主要动力是市场需求和技术支撑，但市场需求的拉动效应更加明显。所以，在这一阶段，企业的资本投入主要用于对市场需求的开发，比如生产线增加与营销网络的构建，以便保持企业的快速发展。总之，成长型企业应该抓准时机，选取合适的上市地点，为企业的成长募集资金。

第三，成熟型企业应该运用自身盈利积累，逐步走向扩张，实现跨越发展，实现企业的多元化发展。在这一阶段，企业特点为：关键技术完全突破，开始其他核心技术的开发；产品种类丰富，质量稳定；市场需求增长速度开始下降；产业链趋于完善，产业内部已形成一定的企业布局，竞争由价格竞争趋向非价格竞争；企业风险在于管理风险。成熟型企业开始审视企业的核心业务与非核心业务，开始区分价值链的相对高增加值部分。因此，成熟型企业开始剥离非核心业务、低增加值业务，专注自己的核心优势业务，同时拓展其他新兴业务。

第二条路径：针对新材料企业的专业优势不同，可采取以下三种商业模式：

第一，独立技术经营。对于拥有技术优势的新材料企业，应立足于技术优势，向专业化、精细化发展。而且，产业内技术专营公司的出现是新材料产业走向成熟的重要标志。作为独立技术经营的新材料企业，要学会技术确权、技术授权、技术经营以及法律维权，充分利用企业的技术专利，在满足其他新材料企业需求的同时，创造最大化的价值。这类企业由于专注于技术经营，所以要求企业必须掌握一定的关键技术，并且能保障后续的技术研发能力。这种商业模式适于珠三角和京津冀鲁地区的新材料企业，因为这两大区域科技创新迅速，高校和科研机构密集度最高。

第二，提供集成解决方案。选择这种商业模式的新材料企业，立足核心新材料，向服务模式发展，为客户提供解决方案。具体而言，企业通过掌握关键新材料，再整合其他零部件新材料、设备、系统，形成解决方案，最后提供给客户。因此，这类商业模式适于西部地区和中部六省的新材料企业，因为这两地矿产与能源储量丰富，能为企业提供大量的关键新材料。

第三，向新材料的深加工发展。选择这类商业模式的企业应该立足加工技术，充分发掘新材料的附加值，与制造业相契合。同时，企业还可以细分新材料规格、种类，使新材料向精细化、标准化发展，为顾客制造定制化的材料产品，提高材料产品附加值。这类商业模式适于长三角地区和东北三省的新材料企业，因为这两地制造业基础雄厚，基础设施齐全，可以充分发挥材料深加工潜力。

[1]赵刚.战略性新兴产业要重点关注商业模式创新[J].中国科技财富，2010，(23):4-5.

[2]王洪.创新商业模式促进我国战略性新兴产业发展的对策[J].经济论坛，2013，(10):63-65.

[3]王德禄.从新材料到原创型新兴产业[J].高科技与产业化，2012，(2):52-53.

[4]李东、红李蕾.先行者商业模式创新及其对发展战略性新兴产业的影响——以尚德为典型案例的研究[J].中国软科学，2010，S1:88-96.

[5]王德禄.新材料企业的资本运作与商业模式创新[J].新材料产业，2008，(10):29-30.

[6]余康.有关新材料企业的商业模式创新初探[J].现代商业，2012，(11).

[7]陈志.战略性新兴产业发展中的商业模式创新研究[J].经济体制改革，2012，(1):112-116.

[8]乔为国.战略性新兴产业的商业模式创新分析[J].科技促进发展，2012，(3):65-70.

[9]周辉.战略性新兴产业中核心企业商业模式评价实证研究[J].科技进步与对策，2013，(22):127-132.

[10]段浩、袁洋.中国新材料产业基地布局导向与发展模式[J].新材料产业，2012，(12):59-62.

[11]韦东远.世界新材料技术及其产业发展总体态势[J].海峡科技与产业，2006，(4):1-7.

[12]成弈.新材料产业:技术与市场的全面对接[J].高科技与产业化，2011，(2):103-104.