在各级引领变革

2015-07-02 01:43丁伟
销售与市场(管理版) 2015年3期
关键词:中层高层领导者

在各级引领变革

丁伟专栏

面对常态化的变革,在明确变革愿景和收益之后,变革管理人员应通过以身作则、让员工参与、给领导变革的人员授权等方式,在企业内全面驱动变革。

我们对近1400名专业人员的调研,揭示了业绩领先的企业如何实现变革。尽管企业在过去几年间持续提升其变革管理能力,但变革的速度使其需求和能力之间的差距日益扩大。在调研中,我们发现仅20%企业的变革非常成功,我们将这些企业称为“变革大师”。变革大师善于利用渗透于业务各个方面的变革,能够更有效地灵活管理项目。与调研对象的平均水平相比,变革大师取得完全成功的项目至少高出56%。为实现这一点,他们通常让自己处于持续转型的状态当中。

只有少数企业能成功管理变革,主要原因是大多数企业没有建立以变革为中心的文化。推动成功的变革,首先需要来自高层的支持,继而需要整个企业的参与。成为变革大师本身就是一个重大的组织变革,需要引领整个企业发生理念和行为的转变。对调研结果的分析表明,领导者在企业内驱动变革有三个关键举措。

在整个企业内以身作则。73%的受访者表示,让高层管理者担任变革领导者是项目成功的基本要求。这些领导者必须以身作则,在领导、管理和接受成功变革等方面成为其他人可信的、意义重大的榜样。然而,仅有66%的受访者认为他们的高层管理者有能力作为变革领导者,变革大师的这一数字达到77%。两者在中层管理者是否有能力作为变革领导者方面的差距更大。这正是两者在变革一线的关键差异所在,即在企业的各个层级树立变革理念。尽管高层管理者制定战略,但中层管理者却是战略执行者。

无论是高层还是中层管理者,变革必须成为个人职责。事实上,在被问及如何最有效地帮助管理人员成为变革领导者时,最多的回答(65%)是将变革领导力的活动和技能培养列入其个人目标和发展计划中。

通过令人信服的变革理由让员工参与。在利用技术实现沟通和个人授权的时代,仅仅关注单向的、由上而下的沟通不足以在整个企业内获得高度参与。调研发现,74%的企业主要采用由上而下的变革沟通方法,少有员工反馈渠道。与其他企业相比,变革大师在整个企业中采用多种沟通渠道并寻求协作的比例高出50%。

变革大师更倾向于使用社交工具和技术,并将其嵌入到企业核心能力中。他们不仅将社交方法用于更好地与客户沟通,而且用于在企业内驱动变革。简言之,他们快速朝更大范围、更实质性的工作方式转型。然而,仅仅参与对话还不够,倾听、考虑并且采纳员工的建议是项目成功的关键推动因素。变革大师们展现了优秀的沟通实践,71%的受访者考虑并且采纳了员工建议,这一数字比其他企业高出37%。

为企业各个层级中积极的变革领导者授权。除了拥有正式职权的领导者之外,在当前的企业中,向各级机构中负责领导变革的人员授权日益重要。协同兴趣小组的领导者以及正式和非正式网络圈的意见领袖,他们在企业内可能拥有成千上万的追随者。与许多高层管理者相比,他们对员工的理念和行为可能有更大的影响力。这些新兴的领导者更熟悉日常业务,与逐级传达信息相比,他们能够了解并更好地向其追随者解释变革的影响。

参与并开启对话不再仅限于少数高层管理者,数字革命和新的工作方式共同为每位员工提供了领导变革的机会。

(编辑:王文正 wwz83@163.com)

丁 伟 IBM中国商业价值研究院院长

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