Moto回归，拿什么赢？

杜博奇

拥抱联想，摩托罗拉回归中国市场，面对渠道受阻、定位高端、市场格局突变等不确定因素，它靠什么来重新赢得中国消费者青睐？

1月26日，北京国家会议中心，摩托罗拉的产品发布会如期举行。发布会以三幅画面开场——1969年人类首次登月、1984年摩托罗拉推出的全球第一款移动电话“大哥大”、2004年上市的“RAZR V3”手机。浓厚的怀旧氛围中，摩托罗拉卷土重来的雄心呼之欲出。

在很多中国消费者的记忆中，Moto这个名字一度成为“手机”的代名词。然而，自从被谷歌收购之后，摩托罗拉便关停工厂、撤销专柜，从中国市场匆匆离开。直到2014年，摩托罗拉移动被联想集团收购，摩托罗拉手机再次获得了重返中国市场的机会。

这一次，暌违三年之久的摩托罗拉推出三款成熟的智能手机产品（Moto X、Moto G、Moto X Pro），以及最新款的智能蓝牙耳机Moto hint，借助迪信通、京东、天猫、国美、苏宁五大渠道以及Moto官网同步销售，充分显示出其耕耘中国市场的进取之心。

然而，这个手机工业的开创者，经历黯然无序的岁月后，在规模庞大、竞争激烈、变化多端的中国市场，将迎来什么样的命运呢？

与联想产业链优势聚合

手机生产商向产业链上游的供应商采购零部件，将产品出售给下游客户（电信运营商或终端消费者），再完成交易回笼资金。对供应商的议价能力决定了获取零部件的成本，对下游客户的议价能力则决定了产品以何种定价出售，两者在一定程度上反映其市场竞争能力。

被联想集团收购后，摩托罗拉移动被纳入联想移动板块，受益于联想手机庞大的出货量和全球化产业链布局，摩托罗拉的上游议价能力将得到显著提升。2014年第四季度，包括摩托罗拉移动在内，联想在全球出售了2470万部智能手机，同比增长78%，其中59%的销量在中国之外的市场完成。

据Strategy Analytics无线智能手机战略（WSS）发布的最新研究报告：“联想+摩托罗拉”双品牌在2014年全年销售智能手机9270万部，全球市场占有率升至7.2%。联想集团成为仅次于三星和苹果的全球第三大智能手机制造商。

从中国市场撤出后，摩托罗拉专注于北美和南美市场，而联想手机业务则遍布全球市场，除中国市场之外，在东欧、中东和非洲市场增长强劲。依托联想手机完善的全球供应链体系，基数庞大的销量以及全球第三大智能手机制造商的谈判筹码，摩托罗拉将享受到谷歌时代难以比拟的议价红利，对上游零部件供应商的议价能力也将获得大幅提升。

可以说，联想集团高效的生产制造能力为摩托罗拉手机提供了高性价、可掌控的生产保障。按照联想的部署，摩托罗拉将保留硬件研发能力，这是其传统强项，而这恰恰是联想的短板;另外，联想拥有低成本、高品质的制造优势，在控制生产成本方面具有摩托罗拉需要的优势。长期来看，两者的组合很可能发挥出“1+1>2”的协同效应。而在短期之内，联想位于武汉、厦门的工厂，也为摩托罗拉进入中国后能够迅速生产，并延续个性化定制策略提供了基础。

作为产品组合的增量部分，摩托罗拉将从联想集团的销售网络之中获益匪浅。与大多数手机生产商无异，联想手机的销售模式以“运营商+渠道分销”为主。

在渠道方面，摩托罗拉手机目前除了迪信通、国美、苏宁、京东、天猫五大渠道，还有官网。需要指出的是，联想集团作为一个整体，其旗下的产品组合——手机、笔记本、平板电脑和台式电脑，对于下游的渠道分销商具有非同寻常的议价能力，这一优势也将辐射到摩托罗拉并使之受益。据联想移动业务负责人刘军披露，Moto X发售第一周，销量即破百万台，接近200万台。截至2015年2月，Moto X在京东3000元以上的手机销量中排名第二，仅次于苹果。

从运营商方面来看，4G是大势所趋，对于4G手机的补贴将成为争夺用户的一种常态手段。

以全球最大的4G运营商中国移动为例，仅在2014年便建成70万个4G基站，销售一亿部4G智能终端。中国移动掌门人奚国华所制定的“优网络、扩营销”战略，将2015年的目标设定为新建30万个4G基站，将4G用户数量从目前的8000万提高到2.5亿。

2015年2月27日，工信部正式发文，分别向中国联通和中国电信颁布了全国FDD-LTE 4G 牌照。虽然中国移动在4G领域的先发优势短期内难以撼动，但随着中国联通、中国电信的加入，4G领域必将掀起新一轮的竞争。可以想象，三大运营商对于4G手机的补贴力度、支持方式均有可能进一步提升。对于手机生产商而言，这将是一个重大利好，而摩托罗拉全线手机均属4G产品，可谓正当其时。

市场格局已风云变幻

加入联想阵营，摩托罗拉移动虽获得了一定的优势，但与2011年退出之际相较，它面对的中国手机市场格局，早已今非昔比。

2011年，摩托罗拉撤出中国手机市场时，迅速衰落的诺基亚正在被三星蚕食，小米公司才成立一年多，华为刚走上自由品牌手机发展之路，联想决定与电信运营商深耕中低端手机市场。

2015年，摩托罗拉重返中国之际，小米、苹果已经取代三星、诺基亚占据了市场第一、第二的位置。更重要的变化还在于，大量参与者的加入，令市场格局更加多元化，市场份额呈均衡分散的态势发展，以往那种一家独大的局面被多强争霸的格局所取代。以IDC公布的2014年第四季度中国智能手机市场份额为例，前五大手机制造商仅占54.4%的市场份额;余下45.6%的份额被锤子、一加、魅族、中兴、vivo等市场追随者占据，而且还有大量的潜在进入者，对市场虎视眈眈。

随着手机行业进入门槛的降低，新的进入者将会给行业带来前所未有的挑战，使游戏规则发生剧变，过去的市场领先者如果不能及时适应这种改变，终将走向日暮穷途。

小米的崛起和诺基亚的衰落即是鲜明的例子。在互联网思维的支配下，小米立足于社区建设和粉丝运营，基于专业化分工，在全球范围采购零部件，再外包给手机制造商生产。然后通过网络销售产品，由此突破了传统手机工业的障碍，在低成本的前提下实现了销量井喷。反观诺基亚，作为行业的既得利益者却固守成规，在变革来临之际束手无策，终被推下神坛。

作为与诺基亚同时代的领军者，重新归来的摩托罗拉能否应对当下中国手机市场的挑战？

从产品发布会吸引粉丝参与，并利用互联网传播的方式，到在官网设立购物商城，再到手机后壳个性化定制的创意，我们可以感受到摩托罗拉主动贴近市场、贴近消费者的诚意，但最终的成败还得由市场表现决定。不过，从产品选择、发布时机、目标定位、定价策略等方面分析，摩托罗拉还存在着一定的改进空间。

产品选择和发布时机

其实，Moto G、Moto X、Moto X Pro三款智能手机在美国市场发布已半年有余，在消费电子产品更迭频繁的当下，摩托罗拉将前一年发布的、已经经受市场检验的产品引入国内，是一种十分保守、谨慎的做法。考虑到摩托罗拉移动尚未有新产品推出，而包括苹果、小米在内的多数手机厂商通常选择于每年的下半年发布产品，摩托罗拉此举应该是希望抓住最后的“时间窗口”，用成熟产品“试水”中国市场，属于一种短期过渡行为。

目标定位与定价策略

摩托罗拉此次发布的三款产品分别定位低端、中端和高端消费者。Moto G、Moto X基础版分别定价1299元、2999元，面向价格敏感人群和高端商务人士，定价尚未确定的Moto X Pro则将iPhone 6 Plus视为潜在的竞争产品。

其实这个定价策略并不明智，以16G基础版的Moto X来说，2999元的档位正是竞争最激烈的地带。在这个价格区间，开放渠道就存在华为荣耀6、Mate7、6Plus、三星Galaxy S5、Note3、HTC One M8d、LG G3、魅族 MX4、vivo X5Max、OPPO R5等大量功能各异的智能手机，其中多数国产手机在配置和性价比上处于领先优势。

在这一点上，摩托罗拉存有两个疑问：第一，商务人士有多大比例会选择电商平台购买商品？第二，他们是否是真正喜欢个性化定制的人群？如果这两个问题的答案是否定，那么是否就意味着Moto X的定价策略失焦，在购买方式、生产方式上自相矛盾，因而无法对目标客户形成有效覆盖？

机会在哪里？

得益于原生Android系统、手势感应、语音服务等领先技术，摩托罗拉手机的使用体验其实是可以得到提升的。再依靠在一部分消费者心目中已经建立起的影响力和知名度，摩托罗拉应该可以推动一部分的购买力。

从目前来看，短期之内摩托罗拉手机业务在中国市场想要实现爆发式增长，可能性不大。因为对中国消费者需求的敏锐感知和把握需要一个能力建设过程，而非一蹴而就。为此，联想集团专门成立了子公司“神奇工场”，试图借此与摩托罗拉组合，复制小米奇迹。

长期来看，联想集团采取“联想+摩托罗拉”的双品牌战略，通过公开渠道及网上销售将摩托罗拉重新引入中国市场，以扩宽主流至高端的产品组合，进一步巩固联想在中国手机市场的份额。这也可以理解为，联想对于摩托罗拉的定位是一个战略补充者的角色，而不是市场开拓者。

这一局面是由联想的企业基因决定的，“贸工技”路线为联想集团烙下了深刻的售卖印记，它以销售和规模见长，而不是以研发和技术出众。它通过收购没落的全球化品牌，提升全球市场占有率，而不是通过吸收先进技术专利，在前瞻性领域有所建树，IBM PC、低端服务器业务和摩托罗拉移动均是如此。这决定了联想市场跟随者的角色，无法成为市场开创者。

如同一枚棋子，摩托罗拉在中国市场的机会，是由操盘者的视野决定的。无论开局处于何种局势，抑或棋路如何开阔，前景将有怎样的想象空间，始终无法逃脱棋盘的边界。

品牌需本土化改良

摩托罗拉工程师Kevin曾这样解释摩托罗拉在手机市场的受挫：摩托罗拉一直在不断地寻求最新的技术应用，然而，消费者通常更热衷于追求产品的软件功能。对于摩托罗拉来说，进入中国市场最重要的是贴近消费者，研究消费者特性，实现好产品的市场化。

中国消费者小白居多的特点，让摩托罗拉的技术优势丧失得更加彻底。小米手机凭借着粉丝营销手段，甚至策动更多“伪技术迷”们进行概念式营销。在早期最没有技术和供应链优势的小米，却偏偏代替了摩托罗拉这个真正的技术大牛，玩转了中国市场的“发烧友用户”。相比之下，2013年发布的Moto X，仍然无法挽回其在中国的颓势。

手机圈的人对摩托罗拉曾在中国溃败的分析通常有这些观点：摩托罗拉在V3之后再也推不出一款能够如此畅销的机器，开发团队的思维已枯竭。另外，还有返修率最高、产品型号太少、售后服务差、低端操作系统等。实际上，这些因素都与底层核心技术关系不大，却与市场运营水平紧密相关。

摩托罗拉曾在中国市场的受挫，除了其作为1G时代霸主地位带来的“尾大不掉”，还有对中国渠道玩法的陌生。作为一个垄断特性明显的通信市场，中国手机从2G时代晚期到智能机普及的早期，三大运营商对渠道的操控可以说是无可撼动的，而摩托罗拉显然在这样的游戏规则体系里勉为其难。

在谷歌旗下挣扎4年后，摩托罗拉最终选择投身联想，可以说是商业策略运筹上的明智之举。在全球市场上，任何想迅速占领用户市场的捷径，几乎都要首选中国市场，因为15亿用户基数的引擎式驱动力，早已被验证过了。

然而，对于以PC起家的联想来说，“贸工技”起家的商业基因，导致其在经营通信产品领域，面临明显的技术短板。联想作为一个“PC”属性显著，而“MOB”属性较弱的品牌，导致其在手机产品进军高端领域面临较大障碍。

“互联网+”时代，商业竞争更多地是强调资源整合优势，联想与摩托罗拉的联姻，是好品牌与好渠道的互补。对于已完全丧失中国渠道网络的摩托罗拉来说，想要重新出现在中国消费者视线中，没有强大的渠道，其渗透之路漫漫无期。如今在联想的怀抱下重回中国市场，摩托罗拉即可拥有本土化的渠道，其市场拓展的障碍也大大得以减轻。不过要走好这条回归之路，当务之急是品牌定位的本土化改良。

回归之路还很长

品牌这个东西很神奇，有疯狂追捧的品牌，也有无人问津的品牌，更有沦为某一类人群标签的品牌。有的品牌需要提升，提升不好就成了奢侈品，还有的品牌需要下沉，沉不对就成了马路货，不一而足。

Moto正面临着这样一个关键时刻。它是这么一个大家都知道其存在，但也有很多人感到无所谓的品牌。怀旧和追忆的渲染，其实对这个品牌毫无助益，最多也就是告诉年轻一代“我们曾经牛过”，但这些非常跩的年轻人也许会反问一句，“那又能怎样？”

使用Moto的人年龄偏大，其并不缺忠心铁粉，缺的是购买动力。本次发布的Moto X、Moto G、Moto X Pro其实都不是新产品，早在2013年和2014年已分别上市，其中Moto X Pro则是Nexus 6的改良版，也发布于2014年。这三款手机都搭载了Android的原生应用，流畅度虽不错，但相应的服务无法在中国实现。

这三款机型其实是一种试探，定价1299～3299元也是在试探，看看市场反应。这从另一个侧面说明，联想至今仍没有想好怎么去把Moto回归的这条路走好。很多人会认为Moto必走高端，但推出1299元的机型后，也给走低端路线留出了很大空间。如果真的有机会，Moto会扑上去。然而如今已不是工业时代了，但Moto仍带有很强烈的工业设计色彩，与其拥有者联想一脉相承。当然Moto的这个首秀并不能完全说明问题，具体怎么样还要再向前看。

中国的手机生产事实上正处于过剩状态，Moto依托联想在供应链和生产能力上的强大优势，可以做到增强议价能力，降低成本，做出在工业设计上无懈可击的产品。2014年联想和Moto在全球销售了9270万部手机，市场占有率为7.2%，联想已然成为三星和苹果之外的全球第三大智能手机生产商。但Moto回归中国市场，不能不考虑中国的互联网因素，如何提升互联网服务，是Moto回归之路最大的挑战之一。

另一个挑战则是定位，中国手机市场在中高低端竞争都很激烈，高端有苹果和三星，还有新挤进来的华为;低端有小米和包括主要厂商在内的更大竞争群体。中端走的是品牌化之路，vivo和OPPO等厂商竞争激烈。其实不用试探，Moto的定位都应该在中端市场，不管是高端还是低端，都会是“此路不通”。也就是说，Moto X这类产品才应该是Moto未来的主打。因为Moto本身有较强的品牌，但还需要时间让新兴人群对其进一步了解，低端市场让联想去开拓更为合适。

Moto首先要做的是稳固自己原有的品牌形象，不要被人打上“自己不愿意要”的标签，而这一目标只能通过产品创新和服务提升来达到。这就需要先打动那批不容易被忽悠的用户、实实在在注重性价比和品质的用户，以及耳根子软和过分强调手机身份地位象征的人群，不应是Moto目前考虑的目标用户。

凭借Moto的生产设计和创新能力，内加联想强大的供应链管理和销售渠道，外加Moto在中国曾有过的市场推广和宣传经验，Moto在强手如林的中端市场不难插上一脚。但有个问题，联想对Moto的态度到底是什么？如果联想只是把Moto作为战略棋子，用来助其实施全球战略，不给予其独立的发展地位，那一切都等于白说，Moto这个品牌其实是走在消亡的路上。

从Moto回归的第一次发布会上，我们可以看出一些蛛丝马迹，Moto毕竟没有新产品推出，联想对Moto的定位及作用，也仍处于不透明的状态。这是个跨门槛的游戏，虽说是进可攻退可守，Moto的命运也着实难以预测。

支撑力度不足，市场前景堪忧

从产品端看，摩托罗拉主打的手机定制化，我们不得不提及当年在PC产业中的DIY之风。而DIY（定制化）之所以风行一时，主要是因为它在同等硬件配置的情况下，其价格要大大低于所谓的品牌机。后来之所以DIY的势头减弱，是因为品牌机的价格大幅下降。但有些PC的发烧友（主要是游戏）还是会通过DIY的方式以达到超过目前品牌PC的配置。我们不难看出，DIY要想获得市场和用户认可的前提条件：要么价格远低于同类产品，要么在配置上独树一帜。按照这个标准来看，Moto X所谓的定制化，无论是在价格还是配置上，均未能体现出定制化理应呈现出的独特优势。

除了聚焦产品本身的定制化未得要领外，摩托罗拉对于定制化的商业模式，也没有理解透彻，或者说趋于表面化。PC产业中，戴尔的定制化更多是基于硬件（处理器、内存、显存、硬盘、系统等）和其附带解决方案本身的定制。不同的定制，价格也各不相同，所以戴尔的定制化更趋于“里”。这种定制化不同的配置和解决方案，给用户带来的是切实的体验提升。

相比之下，Moto X的定制化似乎更流于“表”（颜色、个性化短语、壁纸、材质等），这给用户带来的实际体验提升相当有限。

由于摩托罗拉移动已经归属联想，单纯或者独立去探讨Moto手机能否在中国市场取得成功，一来比较片面，二来是难以界定成功的标准。所以从联想整个移动业务的角度（主要是智能手机）来分析Moto回归中国市场的原因，以及回归导致的结果可能更具有价值。

我们不妨回想一下，当初联想从谷歌手中并购Moto的目的是什么？联想当初的解释是，为了专利及海外市场的开拓。因为尽管Moto在全球智能手机市场一直表现低迷，但其仍与全球数十家运营商保持着合作关系，而且其品牌在美国和欧洲市场仍存有一定的影响力，这些都是联想自身手机业务所不具备的。另外，当时联想在中国智能手机市场是仅次于三星的第二大智能手机厂商，按照当时的市场情况，联想的战略很明确，即以并购的Moto主打海外市场（包括美国和欧洲市场）;在国内市场，联想仍以自己的手机品牌继续争夺市场份额。

然而，令联想没有想到的是，在等待并购Moto获批的近1年时间里，市场形势发生了变化。Moto手机销量开始反弹，而促使其销量反弹的动力却是低价的Moto G和Moto E机型。相比之下，定位在高端和高利润的Moto X销量却不甚理想，这也是为何在近一年时间里，Moto销量在增加，但始终未见其利润上有所改观的主要原因。这无疑反映出，Moto品牌在全球智能手机市场的影响力已经缩水的事实，且在高端智能手机市场竞争力的不足。

与此同时，联想在国内手机市场遭遇了以小米、华为、酷派等国内手机厂商的挑战。截至去年底，联想虽然还在国内智能手机市场前五之列，但彼此间的差距已大幅缩小。在市场份额流失的同时，联想还为此付出了营收下滑和低利润率的代价。

在这种情形下，如果联想在今年不能予以有效遏制的话，很有可能从第一梯队滑落到第二梯队，而此时联想唯一可以调用的资源就是Moto。但摩托罗拉这三款手机的定价能否得到国内市场和用户的认可，关键还在于Moto品牌自身的支撑力度。从目前国内市场手机厂商的产品和品牌影响力，及Moto在全球市场品牌影响力缩水来看，Moto的品牌在中国市场的支撑力度，显然很难让其这种价位组合有明显的竞争力。