畅游的臃肿背影

楚云帆

面对畅游2014年惨淡的利润预期，CEO王滔或许会怀念，前两个财年每年近3亿美元净利润的光景。而在搜狐高层看来，造成这种财务状况的正是王滔的平台化计划。

对于畅游的母公司——控股67.9%的搜狐集团而言，以网络游戏业务为主的畅游，就是要保证搜狐业绩，持续为搜狐贡献利润。而作为畅游的掌舵人，王滔有责任给畅游一个未来。王滔设想通过平台业务布局，可以最终实现“游戏赚钱养平台，平台占渠道推游戏”。这样的远期布局与愿景，自然与搜狐的要求相违背。如果说搜狐集团曾经赞同并且支持王滔的做法，也是“望子成龙”，希望畅游能够成为第二个腾讯。但是眼下搜狐最核心的视频业务竞争激烈，对资金的渴求强烈，连续几个季度的等待让搜狐失去耐心。

一个纯游戏公司的困境

五年前，是《天龙八部》把畅游送进了纳斯达克。2009年3月，搜狐畅游宣布，旗下主力游戏《天龙八部》最高同时在线人数突破80万人，此后不久，畅游开始了在纳斯达克上市的招股与路演。4月3日，畅游正式在纳斯达克上市，发行价16美元，开盘价22.06美元，收盘价格为20.02美元。以当日收盘价计算，畅游市值为10.26亿美元，持有畅游公司14.6%股份的CEO王滔身价达1.5亿美元。彼时，走上人生巅峰的王滔只有33岁，而距其加入搜狐游戏事业部也仅有4年半的时间。

五年后，《天龙八部》依然支撑着畅游60%以上的总收入，依然是国内用户最多、收入最高的网络游戏之一。像畅游这样的，在客户端网游市场，依靠一款成功游戏，支撑公司5年以上发展的例子不胜枚举。然而中国游戏市场有一个规律：游戏成功之后，无论该公司开发或代理多少款游戏，几乎难有与之比肩者。上市公司如此，中小公司同样如此。后继乏力，几乎成为了中国游戏企业难逃的困境——只有腾讯是个例外。

平台化战略推进

在发布2013年第三季度财报后的电话会议上，王滔表示畅游在该季度完成了未来5年的规划，并制定了长远的战略目标。

“一个相对比较重要的决定是，我们不再满足于只作为一家游戏产品公司，所以我们会投入资源去推广一些移动应用……我们也在通过一些工具，寻找新的市场机会，以便明年进行大规模推广。”在此之前，畅游董事会还批准了一项规模高达1亿美元的股票回购计划，也是从侧面反应畅游对平台化的美好预期。根据股票回购计划，畅游公司可在2013年7月27日至2015年7月26日，回购畅游的流通美国存托股票。

于是，在接下来的两年里，畅游开始了一系列眼花缭乱的资本运作和新平台布局。

用Mobogenie占领新兴市场

畅游原本设想在新兴市场——比如印度，在第三方应用市场空白的情况下，抢先建立类似360手机助手、豌豆荚的Android应用市场。在一年多巨额的市场投放下，取得了可观的装机量，但是用户留存率并不高。更为重要的是，畅游在平台化战略上投入了大量的开发与市场费用，但是目前这一系列平台化产品，对现有游戏业务鲜有帮助。

分散的平台，难“畅游”

如果我们建一个2013年到2014年的时间轴，在这个轴上会布满了畅游马不停蹄的收购和推新。

2013年下半年，畅游旗下17173游戏网先后推出游戏浏览器、网游宝贝、最强攻略系列、游戏头条等应用，游戏、秀场等直播平台。

2013年11月20日，畅游以5000万美元收购昆仑万维旗下的游戏语音聊天工具RaidCall62.5%的股权。RaidCall在台湾等市场拥有2000万以上的用户，除游戏外也提供音乐、K歌等服务。

2014年7月16日，畅游以9100万美元收购海豚浏览器开发商百纳信息51%的股权。海豚浏览器在海外拥有超过1亿的用户，也可以作为畅游海外推广的一个渠道。

2014年8月14日，整合了页游网、第七大道、17173页游平台、8641、wan900的玩游戏网页游戏平台上线。在网页游戏领域，尽管畅游对第七大道的收购足以成为近年资本市场的成功案例，但是网页游戏生命周期相对短暂，成功率也很低。相比而言，页游作为渠道的作用更加明显，因此畅游希望能够通过高品质的自研和独代游戏，发展自己的页游渠道。

在单机游戏领域，畅游也有所布局。2013年，畅游代理了国产游戏中最有影响的品牌之一—轩辕剑的新作《轩辕剑6》，同时推出正版单机游戏市场“打酱油”平台，并于2013年末收购了以单机游戏、小游戏下载为主的逗游网……与其他成形的平台化产品不同的是，畅游开发或收购的一系列产品普遍没有关联性，用户规模虽大但过于分散，没有能在市场上构成统治地位的产品。畅游的平台化，产品没有粘合，更没有崛起之势。这一点，王滔也很清楚。

畅游开启平台化近一年后，在2014年第二季度财报电话会议上，摩根士丹利的分析师曾问王滔：“根据我的理解，一个平台老是花钱买用户的话，那它就不是一个真正意义上的平台。所以，畅游预计会在什么时候，或是什么阶段能看到平台业务带来的好处？”

这个问题让王滔踌躇：“会在今年下半年，尝试在平台业务上推出增值服务，进行这种商业化摸索”，“（海外业务）我们暂时还没有太多的计划”。

这是王滔当时仅能给出的答案。

肿胀的游戏王国

如果说平台化转型只是畅游这枚硬币的正面，那么硬币的背面，就是公司持续膨胀带来的负累。畅游在2013年下半年增加了5300万美元的市场费用，而截至2014年第三季度末，畅游市场费用支出达到了2.3亿美元，比正常年费的支出增长至少1.4～1.5亿美元。

除了市场费用支出，人力成本也在不断攀升。在2014年第三季度，畅游的员工数达到了6214人，而2009年畅游刚刚上市时员工人数只有600余人，5年之间扩张了近10倍。即便是横向与国内网游公司对比，这个规模也十分夸张。在人力扩张的同时，裁员与优化也在不断进行，带来了更多的人力成本支出。根据2014年财报数据，畅游在前三季度的营业费用支出中，产品开发费用与管理费用合计2.43亿美元，超过2013年同期2倍，2012年同期3倍以上，成本支出增长明显。

相较往年，畅游在前三个季度的营业收入是有一定提升的。但大幅上涨的营业成本扯了后腿，公司净利润直线下降，在2014年第一季度甚至首次出现亏损。在一些畅游中高层员工看来，让搜狐失去耐心的根本，就是平台化业务所带来的成本提升，净利润大跌。毕竟在张朝阳和他的搜狐看来，畅游的角色是搜狐集团的摇钱树。但王滔作为畅游的创始人和多年的掌舵者，在畅游内部有着根深蒂固的关系，即便搜狐对其在平台化上的过度投入有所不满，也很难介入王滔的管理。

就在这个节骨眼上，王滔引入的“卓越管理体系”频频曝出问题，直接把刀柄送到了搜狐的手里。

因为“卓越”而“战斗”

在开展平台化业务之前，卓越运作体系便开始在畅游内部筹划运作了。就实际情况来讲，引入一个科学管理体系对于急速扩张后的畅游，本来是十分有必要的。毕竟，畅游早已不是仅有600余人的中小公司了。

在上市多年后，畅游仍然维持着上市之初的管理团队，但是现有的管理层，普遍缺乏领导和管理这样规模公司的经验，因此畅游吸取国内其他大公司的优秀经验：引入华为内部引以为傲的IPD（集成产品开发）系统。这是一种在华为所属的通信制造业广泛应用的系统，主要内容是基于市场需求和竞争分析来决定产品开发，并在立项到上线的过程设置多个决策评审点，通过阶段性评审来决定项目进程，同时根据结果对团队和个人进行考评。这一系统主要适用于那些投资大、周期较长、业务目标清晰的项目，而如果放在互联网产品和游戏开发上，很有可能事与愿违。

2013年1月7日，在华为工作了15年的潘文娟加入畅游，担任首席信息官，向刚刚从COO的位置卸任的陈德文汇报，而她的主要工作就是将IPD 系统引入畅游，以更高效地推进畅游内部的产品开发进度。在王滔的支持下，潘文娟在畅游成立了一个名为卓越运作体系的部门，主要职责是帮助业务部门规范流程，包括梳理业务流程、建立部门文档、挑出业务问题，最后形成部门拆解，将所有业务变成一种流水线式的体系。

由于卓越运作体系的员工大多没有业务经验，加上流程异常繁琐，引起了多数业务部门员工的排斥与抵触。陈德文在内部论坛上发表《我的战斗宣言》，表达了对畅游目前管理的不满。这篇文章后来被外界反复转载，彻底将畅游内部人事矛盾曝光在公众视野里。

其实，在此之前，陈德文就在内部论坛发布了一篇帖子，特意谈到“华为四大禁之一：禁止没有实际业务经验的人，去做组织经验和流程变革”，隐晦地表达了对现状的不满。

那么，什么是卓越运作体系？不妨将这种体系理解为一种对游戏开发的“事前审查”。在这种流程中，只有通过推演保证月收入预期超过千万元以上的游戏，方能立项。王滔引入卓越运作体系的一个原因，也是他本人和公司对移动端的重视。

畅游在2013年前后就开始进行手游开发，王滔在一次电话会议上曾表示，“从事移动游戏开发和运营的人员基本上会与以前持平，大概会维持在一千人左右”。但是这样一个“一千人左右”的团队，在近两年的时间里，最终完成并上市的游戏数量并不多。某种程度上讲，卓越运作体系起到了很大的影响。

与之对应的是，近年来在移动游戏市场颇有影响的一些游戏，如《Puzzle & Dragon》、《部落冲突》等，初期都是10人左右的开发小团队，开发过程中也并没有繁琐的流程约束。即便放大至全球游戏市场，游戏开发也是一种需要创意、持续迭代的行业。随着移动游戏市场的火爆，国外所流行的这种扁平化管理，也逐渐被更多国内企业所接受——腾讯2014年10月已将原有的8个自研工作室打散、撤销，重组为二十多个更小、更灵活的工作室;完美世界近期也将旗下5大工作室拆分成了单独的公司，以便更快速、更高效地响应市场变化。相比而言，畅游所施行的“卓越运作体系”与扁平化的管理方向完全背道而驰。

畅游的当下和未来

如果说对平台化的过度投入，导致搜狐对王滔失去了耐心和信任，那么卓越运作体系等内部问题，则使王滔失去了部分底层员工的支持。不过也有畅游员工认为，卓越运作体系的影响并没有外界看来的那么大，而之所以饱受指责，更多的是充当了业务部门业绩不力的出气口。

“即便这两年没有卓越运作体系，畅游的现状就一定会更好吗？”一名畅游中层员工如此问到。

王滔卸任后，摆在畅游现任管理层面前的任务无疑十分艰巨：一方面，是不断变化的市场环境，包括客户端网游市场的疲软，自有网页游戏生命周期面临考验，以及移动游戏汹涌而至的大潮;另一方面，是搜狐对畅游利润额的要求，虽然目前可以通过裁员、减少平台化产品的市场费用来弥补，但是依赖《天龙八部》，收入来源单一的风险一直都在;两年前曾为畅游整体贡献超过20%收入的第七大道，用户数据和收入也都有所下滑;页游平台、手游发行等新业务还没有完全成长起来。未来是继续专注于做一家游戏公司，开发高品质的游戏产品在市场取胜，还是继续平台化之路？暂时也没有人能给出答案。

但是只要能找到一条重新出发的道路，与市场上的大部分游戏公司相比，畅游依然拥有着无可比拟的优势：《天龙八部》目前还是端游市场上最成功的作品，在社区与活动系统的设计上影响了很多的游戏，每年也依然可以为畅游贡献高额的收入与利润。而手握多部金庸作品的IP授权，也让畅游有足够的底气重新出发。畅游需要的，只是一个方向。