国际项目高端客户HSSE管理实证

□ 文/张胜利 赵恩会 郑春晰

国际项目高端客户HSSE管理实证

□ 文/张胜利 赵恩会 郑春晰

伴随着中国石油集团“走出去”的战略，东方地球物理公司（BGP）作为中国石油最早进入国际市场的“先锋队”，从当初不为人所知，逐步发展成为陆上石油勘探排名第一，综合实力全球第三的大型地球物理承包商。近20年海外业务发展以来，通过为高端客户服务，逐渐积累了一些成型的管理经验，取得了一定的效果。

回顾BGP的国际业务发展历程，HSSE管理工作作为各项基础管理的体现，成为了BGP国际化的“敲门砖”和主要推手，HSSE管理的发展历程，经历了“挑战—提高—再挑战—再提高”的螺旋式上升过程，既有经验，也有教训。经过多年努力和实践，BGP国际业务已经摸索出一套适合高端项目的HSSE管理方法，并且已成为安全、顺利运作高端项目的基本保障。近年来，BGP为全球五大国际油公司Shell、ExxonMobil、BP、Chevron、Total中的Shell、BP、Total和Chevron（中国境内）等提供了优质、高效、安全服务，BGP国际业务的HSSE管理体系已经通过了Shell、BP、ENI、Statoil Hydro、PDO、Premier、Chevron等公司的审计。

莫北/图

HSSE管理实践

（一）建立符合国际行业标准的HSSE管理体系

建章立制体现一个公司HSSE管理水平和对社会、员工的责任与关怀，从服务高端客户伊始，BGP就瞄准了国际物探业界HSSE管理体系的最高标准，也就是被行业界广泛认可的国际油气生产商（OGP）指南中的相关要求，据此来建立BGP自己的HSSE管理体系。

BGP在尼日利亚的某小队从1998年与壳牌开始合作，本着创建国际一流物探公司的宗旨，开发、制定了与壳牌相适应的HSSE管理体系，仅HSSE程序就达上百个，尤其是员工培训矩阵，其培训项目从原来的10个增加到目前的近30个，涵盖了每个岗位、每个活动。

（二）全力推进HSSE管理体系

俗话说“安全工作好不好，关键在领导”，目前通用的HSSE管理系统结构把领导与承诺作为HSSE管理系统有效运行的核心驱动力，高端客户对此更加重视，他们在审查承包商的HSSE管理体系时，其中一个必不可少的环节就是审核管理层是怎么做的。

BGP为Aramco公司服务的某项目，根据作业情况，年初就制定了从项目经理到班组长各个层面的年度访问、检查和审核计划，要求各级管理层都参与到HSSE管理活动中来，积极展现“有感领导”，有力推进了HSSE管理体系的良态发展。在总部层面，公司管理层对高端客户项目实行承包制度，定期对承包项目进行高层访问，与此同时，还指定了专门的人员负责与这些高端客户就运作过程中出现的问题或是投诉进行跟踪调查和评估，定期通过电话和面谈的方式与高端市场客户进行交流。

（三）做好项目启动计划

好的开始是成功的一半，良好的项目准备是成功运作的开端，BGP十分重视项目启动环节，做到了“提前、充分和快速”。

BGP利比亚项目某小队给壳牌作业时，在仔细研读合同后将合同中的各项要求制定了一套项目启动追踪表，表格式样参照HSSE管理中的整改计划表（RWP），依据直线责任和属地化原则落实相关人员和完成时间，由项目经理和总部定期追踪完成进度，在短短不到1个月的时间里就完成了从动迁、甲方营地验收、全面开工审计到甲方同意采集的全部工作，实现了项目的迅速启动，受到利比亚壳牌的高度赞扬。

（四）建立面向高端市场倾斜的资源配置机制

高端市场各种要求标准高，相应的也增加了对人、财、物的要求，这些都要求我们在执行高端客户项目时在资源配置上要区别于其他项目，推动高标准、高质量的资源向贡献率高（收入和声誉）的高端客户项目和重点项目倾斜。

在设备配置方面，BGP重点在机动车辆、住宿营房车、餐车、洗浴车、洗澡车、住宿帐篷、各种劳动保护品和HSSE专用设备等方面加大了投入力度。在人力资源配置上，做到了把语言好、技术精、HSSE意识和知识强、沟通能力强的人员安排到高端项目。只有项目经理和队长、这两名“重量级”人员转变观念，真正理解“HSSE管理是项目运作综合管理的具体体现”这一内涵，才有可能运作好高端项目。

HSSE产生的效果

BGP在海外获得的每一个项目、增加的每一个客户、以及每一个项目的成功运作都离不开公司HSSE文化的有力支撑。而公司HSSE文化的逐步建立在很大程度上离不开高端客户对HSSE管理的要求和鞭策。国际高端客户HSSE管理实践产生的效果具体表现为“两个效应、两个提高”。

（一）品牌效应带来实实在在的效益

在高端客户的推动下，BGP不断自我完善HSSE管理，积极树立良好的企业品牌。随着勘探行业的全球化，竞争日趋激烈，只有拥有良好的信誉和有口皆碑的品牌才能在竞争中立于不败之地。这些年，BGP不断强化HSSE管理，在尊重甲方的前提下，结合自身特点，管理方法和管理理念不断与国际接轨，逐步推广企业安全文化，提升BGP这个品牌，并获得甲方的广泛认可。

BGP在高端客户HSSE管理方面取得了一个又一个安全纪录，例如尼日利亚壳牌某小队实现1000万工作小时无LTI事故、阿曼PDO项目实现连续9年作业1300万工时无LTI事故纪录。这些成绩是BGP最好的广告。

良好的HSSE纪录和口碑是得到高端客户市场必不可少的敲门砖。我们通过认真负责的态度和良好的服务意识，赢得了高端客户对BGP国际业务HSSE管理的肯定和尊重，高端客户的巨大影响力同时为我们在中低端市场的拓展产生了积极效果。

（二）辐射效应带动国际业务HSSE表现逐年提高

经过多年的实践和积累，我们深刻体会到高端客户对HSSE管理的各项要求是非常实际有效的。这在无形之中提升了BGP对于HSSE管理的深刻认识，逐步形成具有自身风格和特点的管理方式。虽然BGP在服务中低端客户的过程中，甲方对HSSE的要求不如高端客户要求严，但是BGP也自主地按高标准进行HSSE管理。因为BGP海外业务的从业者已经体验到“高标准、严要求”的HSSE管理带来的益处，一方面着实提高了企业经济效益，另一方面在高端客户之中树立了良好的形象，为进一步扩大BGP在行业内的影响和占领更多的市场份额奠定了坚实基础。

以阿尔及利亚经理部为例：Shell项目的营地施行了T-card管理。这是一种可视化人员管理，每一个在营地的员工都要把自己的T-card插到T-card板上，这种措施可以让每一位员工一眼就可以看到谁在营地，谁没在营地，是一种经济有效并且简单明了的小队人员管理手段。特别是在紧急事件发生时，需要快速定位每一位小队成员的时候，这种管理方式是非常有效的，其他项目在甲方没有要求的情况下，已经推广了T-card管理方式。

高端客户的HSSE管理的辐射效应还体现在对BGP国际业务HSSE表现的整体提升。对于一个企业来说，市场竞争，人才是关键。BGP积极加强项目间的交流，将参与过高端项目的HSSE人才安排到其他项目进行工作指导和服务，将先进的管理经验和宝贵的教训与BGP其他项目分享，做好传帮带，尽最大限度发挥辐射效应，从而带动一大批项目的HSSE管理水平的上升。BGP曾荣获“十一五”国际业务社会安全和HSSE管理先进集体荣誉称号，是集团公司工程服务板块唯一获此殊荣的单位。

（三）海外人员战斗力进一步提升

高端客户对员工身体健康和安全的关注不仅体现在施工期间，还体现在给员工提供一个安全、舒适和愉快的工作环境。这与中国政府目前大力倡导的“以人为本”的政策相符。

高端客户特别重视与当地文化的融合以及对当地员工的待遇。BGP在实际操作中，充分考虑到不同国家、不同地位、不同文化、不同宗教的差异，因地制宜、因势利导，采取了切实可行的做法。如阿尔及利亚BP项目为当地员工提供“水空调”和“双顶”帐篷，使他们摆脱了酷暑的煎熬与困扰。毛塔的TOTAL项目为当地员工配置了全套的可移动的厕所和洗澡车，替换了自己用铁皮加工的简易设施。通过建清真寺、斋月期间灵活的工作时间、考虑当地的风俗习惯为当地雇员提供符合他们习惯的住宿和食物等措施为公司培养了一批忠心的当地员工，成为海外业务持续发展的中坚力量。

（四）推进了公司的安全文化建设

众所周知，软实力是一个企业是否实现可持续发展的立足点和根本保证。在企业安全文化的建立过程中，观念的改变是第一步，也是最难的。一个最重要的观念改变就是人在HSSE文化中的作用。为了更好更快地搞好企业安全文化，BGP借鉴了杜邦公司在企业安全文化建设的四个阶段的理论。即自然本能反应、依赖严格的监督、独立自主管理和互助团队管理。最初，人只是被监督，被管理，完全没有主动性。而HSSE文化强调人的主动参与，从被动的接受管理到充分认识安全的重要性，不仅严格遵守安全管理制度，还自觉参与到解决潜在问题的过程中，最终建立一个全员勇于把任何安全隐患向上反映的文化。

BGP从踏入国际勘探市场的那天开始，它的品牌就与高端客户紧密相连，在集团公司的亲切关怀下，BGP从事国际业务20年，在高端客户的HSSE管理方面取得了一个又一个的成绩，这些成绩无疑是BGP继续做好高端客户HSSE管理工作的巨大推动力。我们坚信，有集团公司的大力支持，BGP会秉承“找油先锋”的一贯作风，在今后的国际高端项目HSSE管理工作中继续前行，为高端项目运作实现“提速、提效、提素”提供保障，为早日把BGP建设成国际一流物探公司保驾护航，为集团公司早日建成国际一流综合性能源公司做出我们更大的贡献。

作者单位：中国石油东方地球物理公司