建筑施工企业施工成本控制分析

李三

【摘要】企业经营的目的在于实现创收，在保证产品服务质量的基础上尽可能的降低成本以获得较高利润，从这个侧面来看，成本是决定企业效益的一大关键因素。本文从建筑施工企业成本管理的基本理论出发，总结出目前建筑施工企业施工成本管理存在的主要问题，并指出解决施工企业成本控制主要问题的对策，可为同类企业参建者在成本管理方面，提供一次层面的技术借鉴。

【关键词】建筑施工企业；成本管理问题；成本控制对策

引言

建筑工程项目内容涉及范围广、繁琐复杂，要进行高效、高质量的管理，只有在项目管理过程中能把质量、安全、进度、合同等进行有效的撑控，正确处理好各方面的协调平衡关系，在项目管理上下功夫、靠管理出效益，就能从长远整体利益方面确保企业的利润空间。从这方面来说，进行工程项目管理的本质和核心是对施工成本进行控制，总结施工成本管理存在的主要问题并找到解决施工企业成本控制主要问题的对策，就具有十分重要的意义。

1.建筑施工企业成本管理基本理

1.1建筑工程施工成本的组成

建设工程施工成本用货币形式表现，这种货币形式包括施工中所耗的生产资料、劳动者劳动的价值。它包含了：①所耗费的主辅材料、周转材料的摊销费；②构配件、机械设备的租赁费、台班费；③生产工人的工资和奖金；④项目经理部管理费用支出；总而言之施工成本包括生产过程全部生产费用的总和。

1.2施工项目成本管理工作内容

施工项目成本管理工作主要有：①、成本预测—；②、成本计划—；③、成本控制—；④、成本核算—；⑤、成本分析—；⑥、成本考核。施工项目经理部对项目施工过程，进行系统的预测计划、控制核算、分析考核，确保各子系统中成本控制要素按照设定的目标运转，促使项目实际成本控制在计划成本范围之内。

1.3施工项目成本控制的流程

施工项目成本控制具体指：在项目的实施过程中，以成本形成实体、职能部门、分项工程为对象，通过成本计划、过程控制、核算纠偏，对影响成本的关键要素加强控制，并采取组织、技术、管理、合同四个方面有效措施，将施工中实际发生的成本控制在成本计划内，减少施工中不必要的损失。可以说实施成本管理的核心内容就是成本控制，[1]成本控制工作流程图详见图1。

图1：成本控制流程

2.建筑施工企业成本控制的主要问题

2.1成本控制组织机构不够完善

施工企业将所属中标任务设立项目经理部组织机构进行管理，是施工项目采用的普遍形式，项目部设立项目经理、总工程师并垂直设立工程科、合同科、财务科等科室来展开项目管理工作。在这样的组织结构下成本控制存在项目目标与企业目标分离。目前我国的施工企业对下属设立的项目部的成本管理力度相当强，但相对忽视了整个企业总体角度的成本控制。

2.2没有撑握成本控制的重点

成本控制应当是企业领导高度重视的全员性管理活动，作为控制主体的责任单元及责任人往往在施工项目成本控制过程中工作开展过于均衡化、分散化，从而造成了如下问题：①、企业没有在错综复杂的成本控制活动中抓住重点和关键，成本费用在各阶段相继发生，这就造成管理人员均衡控制各个阶段成本；②、项目每个阶段的成本费用都有爆发的节点，没有认识到影响重大的关键环节。[2]

2.3全过程系统控制不倒位

施工企业的成本管理，普遍认为就是在施工实施中尽量减少成本来实现最大经营利润，但这样的成本管理理念已不能适应激烈的市场。施工企业普遍重视事中控制，而忽视准备阶段的事前控制；

实施阶段成本控制合同管理思路不清，注重合同的履约管理，较少对合同前期签订文本、以及合同后期终结管理；工程变更总是不可避免，很多情况下承包希望的是变更工程增加投资， “低中标、频变更”的现象突出；工程计量不准，对部分隐蔽工程的计量还不够精准；

竣工阶段成本控制在实施中难免有所疏忽，将影响成本控制的成果。只有强事后分析，才能够明确施工过程中哪里发生了浪费现象，用以指导下一步施工。

2.4考核激励机制不完善

作为施工企业应当有完整体的责权利相结合的管理体制，只有完善的管理体系，才能促使企业管理健康运行，也是降低施工成本重要的途径。但目前施工企业存在许多严重影响员工的积极性的情况，例如管理人员如果分工不明确，将导致材料耗用检查不严格，造成材料浪费，造成责任人逃避惩罚。还有员工通过新技术、新工艺降低了施工成本，如若不采取一定的物质奖励方案和精神激励措施，就会打消员工生产研发的积极性。

3.解决施工企业成本控制主要问题的对策

3.1完善施工企业成本控制的组织结构

要做好施工项目管理成本控制工作，只有依靠建立建全三权分立的内部治理结构，才能有体制上的保障，如果权力得到了合理的相互监督，项目管理机构就会不断降低成本实现经济利益、社會效益的最大化。在普遍实行项目经理责任制的管理模式下，要实现有效的成本管理应做好如下几个方面：①要构建既协调又有制衡的成本控制组织结构；②明确界定成本控制的决策层、执行层、监督层的权力范围，和形成相互制衡的机制；③使决策层、执行层、监督层的权能在项目内部小系统中实现协调，并处理好与社会大系统的关系，达到项目成本的内外部系统控制；

3.2明确项目成本的控制关键点

建筑施工项目的成本管理是一个多主体、多环节、多资源组合的系统工程，只有把握好总思路才能统筹管理好整个系统。施工企业成本管理的关键控制点有：①建筑工程合同与工程质量、成本消耗、经济社会效益有着密切的联系，是成本关键控制点之一；②控制和管理工程变更的工作十分重要，是实施阶段关键控制点之一。③工程计量和支付是实施阶段成本控制的又一关键控制点； ④项目资金作为一个实施阶段成本的关键控制点，必须加强对资金的控制，减少成本节约投资；⑤竣工验收报告的重要工作是竣工决算，是竣工阶段的关键控制点。

3.3加强施工成本全过程系统控制

加强成本预算：施工企业成本管理的突破口是推动预算管理，由于预算管理工作具有较强的综合性，往往需涉及多个科室协同配合。加强预算管理具有十分重要的意义，它能比较精准地反映施工中所需要的人工、材料、机械等实际成本消耗。

优化原设计方案：运用限额设计、价值工程来优化原设计，能有效控制施工成本。采用价值工程优化原设计方案，就是要在项目成本、产品功能和可行性，三者之间寻找最佳平衡点，就是多方平衡前提下的最优方案。[3]

实施全方位工程合同管理，制定分级分类的工程变更及精准计量的管理程序：①工程变更应遵循“经济规范、必要可行”的原则；②应有“分类管理、分级审批”的程序；③要实现支付的电子化，需建立工程计量电子台账；④变更工程、隐蔽工程的签证要注意时效性；⑤隐蔽工程计量一定要准确；

施工企业普遍过于重视事中控制、忽视事前事后控制：针对此问题，我们应坚持全过程系统控制，依据成本计划设定的目标值，组织体系内部各子系统以及成本管理总体管理系统，要根据各自的责成成本、齊抓共管理发挥整个系统的作用；

需有规范化的全过程成本管理工作流程：见图2；

图2：全过程成本管理工作流程

3.4建立建全责任成本管理机制

在施工项目管理过程中，企业内部应当采用由上到下呈“金字塔型”的管理模式；成本管理体系应与成本预测、成本计划、目标成本设定有机结合起来，使责任成本管理得到充分发挥；根据编制的成本计划，将目标具体分解到下面的责任成本单元，充分提高全员的岗位责任意识；建立建全成本考核体系，将目标成本完成值与绩效计划目标值挂钩，来充分调动全员在成本节约工作上的动力， 树立全员成本管理意识，为企业的发展建立完善的成本管理机制。

3.5采用“挣值法”对成本、进度进行协调控制

美国国防部推出的“成本一工期控制系统规范”几经改进形成了“挣值管理”，一直广泛应用于成本、工期的两关键要素的协调管理。[4]依据净值法三个变量：①、BCWS—计划工作量的预算成本；②、BCWP—己完成工作量的预算成本；③、ACWP—己完成工作量的实际成本；四个评价指标，CV、SV、CPI、SPI；可测得某一时点成本和进度的偏差。我们用横坐标表示时间、用纵坐标表示成本，3个基本变量在理想状态下3条函数曲线会平稳上升，但在现实中曲线会出现偏差。采用净值法能发现成本与进度的偏差，纠偏时需分析偏差产生的因素，通相应的纠偏方案，进行有效控制。

结论

本文从建筑施工企业成本管理的基本理论出发，分析了建筑施工企业施工成本管理存在的主要问题，以及解决施工企业成本控制主要问题的对策，并结合全过程系统控制理论，系统分析了建筑工程项目在成本控制上的关键环节。为我国建筑施工企业从全过程系统管理角度把握项目成本控制工作提供一定借鉴。

参考文献

[1]张入方，邹显成.工程项目合同管理[[J].企业导报，2011（11）；

[2]宁国靖，沈照斌.浅谈合同管理中的造价控制[[J].企业导报，2011（09）；

[3]裔小秋.合同管理在工程造价控制中的作用[[J].价值工程，2011（15）；

[4]张煜帆. 基于合同视角的施工成本管理及应用研究.广州大学硕士论文，2012（06）；