从职业枯竭症看激情管理

刘仲

从新兵到精兵最后到老兵，职场人循环其中。同时，日益加剧的竞争和超负荷的工作量，已让不少职场人的冲劲、热情渐渐消失殆尽，表现出不同程度的“职业枯竭”症状，“防老”成为企业管理者不可避免的战略话题。除了选择合适的管理模式外，组织还要提供独特的方法重燃员工激情，为员工带来新鲜感，唤醒其能量和才智。

富士康的员工不再跳楼了，某某行业的精英加班猝死的新闻却屡屡轰炸你的眼球；好不容易把90后的职场“小鲜肉”安抚住了，入职七八年的职场“老鸟”却给你递了一封辞职信——世界那么大，我想去看看……让你为人力管理焦头烂额的同时，不禁频频追问：难道我们的待遇还不够丰厚优渥吗？难道这个平台还不够前景广阔吗？难道我对你们的昏昏欲睡还不够容忍纵容吗？这到底是怎么了，难道员工们都得病了吗？是的，如果你是一个人力资源管理者，或是企业的领导者，当警惕你的员工患上了职业枯竭症，甚或反省自身，是否自己也是患者之一，抑或你的企业在扮演着一个“激情杀手”的角色？

职业枯竭不容忽视

据调查，最易犯的“职场通病”中排名第一的就是职业枯竭症。中国人力资源开发网进行的“职业枯竭指数”调查显示，4000名被调查者中，70%出现轻微的职业枯竭；39.22%出现中度职业枯竭；13%的受调查者出现了严重的职业枯竭，也就是每8个受调查者中基本上就有一个出现比较严重的职业枯竭症。

职业枯竭症有六个较为明显的特征：一、生理枯竭。主要表现为，感觉身体能量被耗尽了，总是精力不充沛，极度疲劳和虚弱，老是生病。二、才智枯竭。它会让人有一种空虚感，一种被掏空的感覺，会觉得自己的知识已经没有办法满足工作的需要。三、情绪衰竭。工作热情完全消失，情绪烦躁，容易发脾气，容易迁怒于人，对人冷漠无情、麻木不仁、没有爱心。四、价值衰落。表现为个人的成就感下降，自我评价也在降低，觉得自己做什么工作都做不好。工作效率低，容易出错。导致工作积极性一再降低，形成恶性循环。五、“去人性化”。“去人性化”直接表现为人际交往中的消极、否定、猜忌和不信任，这种态度既有对同事的，也有可能对家人。六、攻击行为。攻击有两个方向，一是对别人的攻击行为会增多，比如说人际摩擦增多，会在极端的情况下出现打骂无辜人的情况；另外一种攻击是指向自身，例如出现自残行为，甚至在极端枯竭的情况下出现自杀。

其实，职业枯竭心理都会不同程度存在于每一个职业人的身上，它对个人和组织都是一种能量的耗竭。职业枯竭，英文叫“burn out”，就是燃尽、烧光

的意思，也可以翻译成工作倦怠，它的发生是一个渐进过程。工作初期人们的工作热情高涨、资源充足，但随后，热情不断降低，资源和能量不断消耗，倦怠感便开始袭来，工作到4年左右达到高峰。根据国外的经验，这一时间一般在工作2到5年时发生。中国现在已经进入职业枯竭的高发期，现代人产生工作倦怠的时间越来越短，有的甚至工作8个月就开始对工作厌倦，而工作一年以上的白领人士有高于40%的人想跳槽。

你是否扮演了“激情杀手”角色

一个人一生平均要工作40年，一年52周，每周工作5天，每天8小时，那么在人的一生中，大约有83200个小时是在工作岗位上度过的。所以在职场上过得是否愉快，关系到人的一生幸福与否。可是，快节奏的现代社会带给人们的竞争压力加剧了职业枯竭感的蔓延。职场人感受到了更大的压力，需要社会认可、需要成就感。当工作无法带来这些东西时，他们的内心就会有深深的失落感。而且，随着阅历的增加，对工作轻车熟路，挑战越来越少，人们对工作的新鲜感逐渐丧失，容易厌倦和乏味。另外，职业生涯发展到一定的阶段，不少人对自己的认识和定位模糊起来，变得机械而漫无目的，失去了工作乐趣。

美国经济学家罗宾斯有一个著名的理论，人的价值=人力资本×工作激情×工作能力。工作激情是人力资本和工作能力的前提和基础，它可以让你的能力和价值成几何倍数的增长和提高。一个人如果没有工作激情，那么无论他的人力资本和工作能力多么强大，他的工作价值都是零。很难想象，一个员工缺乏激情的企业还能拿什么来追寻自身效益的最大化。既然，职业枯竭在社会中产生并成为普遍的事实，那么，除了员工的个人原因，我们是否应该反省一下企业内部的体制、文化、制度等是否扼杀了员工的激情？

1）工作机制僵化。企业内部政策不灵活，长久的稳定与均衡，固定的生活模式与一贯的定点坐班，令从事的工作失去了本身吸引力，工作就会变得枯燥，而没有了工作的兴致，人也就产生了倦怠心理。另外，如果机制僵化，员工无法参与决策，缺乏晋升渠道，高层与基层沟通不畅，福利待遇不好，这些都会加剧员工职业枯竭的程度。现代企业内部各种个人评价机制的建立，如个人销售业绩、业务考察、按业绩付薪酬等，在不同程度上都会加重员工的心理负担。

2）工作要求超量。企业间竞争的日趋激烈，出于大发展所需，企业对于员工的要求日益严格。根据《中国企业家成长与发展l0年报告》，1997年，企业家群体工作时间平均都超过了12小时，年龄在31-40岁的年轻企业家的工作时间还要更长。在现代企业内部，工作负荷过重也是导致职业枯竭产生的原因之一。

3）加班恶性循环。加班制已是目前多数外资企业和私营企业用人的潜在规则。长时间加班严重损害了员工的身心健康，也令大多数职业人对工作丧失了原有的热情与积极性，如果放任这一现象，只会导致心理枯竭的产生及蔓延。

4）心理契约失衡。企业在招聘新员工之时，渴求新人能够在其岗位上发挥个人能力，担负应有的责任。而当在实际工作运行中发现员工并不能适应工作岗位的要求时，说明企业选人不当，反而会导致员工心理契约的失衡。对于员工来说，企业并不能给予期望中的待遇福利等或相应的晋升机会时，工作热情必将下降。

让员工激情飞扬起来

伴随着知识型员工比重的增加、智力资本逐渐取

代货币资本成为企业增值的源泉，情绪管理的重要性日益凸显。情绪管理成为企业人力资源管理的下一个热点，也是未来人力资源管理的方向，管理者应该将员工情绪纳入企业人力资源管理的范畴。情绪是影响员工行为的关键，因为积极的情绪会激发员工工作的热情和潜力，情绪不仅影响员工的工作，更影响员工的生活，而生活质量反过来又会放大情绪对员工工作的影响。因此，管理者要对自己和员工的情绪进行有意识的管理，从而实现充分使用和开发员工潜能的使命。

激情管理是通过激发员工的超常情感，并使这种高昂状态得以延续和保持的一种管理模式。管理是手段，激情是目的。其核心是通过管理的按钮，开启员工激情的引擎，让员工在工作中倾注激情回报企业，实现企业与员工同发展、共成长。人力资源管理从业者可以通过一系列组织干预措施对企业内部员工个体以及整体组织激情进行管理。一方面改变引起不良情绪的事物本身，另一方面改变员工对事物的看法，即改变认知，激发热情，实现人与组织的共同成长。

创造适宜和公平的内部环境。环境对激情的创造是直接、有效的，这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，在两方意见“针锋相对”的情况下，最终由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法，使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。

适当授权，让员工感到自己的重要。信任是一种资产，是领导者对下属的一种激励方式。当然，这种信任导致的授权应该是建立在良好制度框架内的一种行为动作。不少企业主要领导常犯的一种病是，所有大权独揽，对人事、财务中的小权也不放，追求那种以效率低下为代价的“说了算”、“被尊重”的感觉和“个人价值”。用企业管理的“第三只眼”看，这是一种费力不讨好的观念和作风。领导者应在努力提高制度的科学性和严密性的前提下，适时、适当授权，让分管领导、部门和员工感到自己的重要，因为这是一种由信任产生的激励，可以唤起更多的激情。必须懂得，人被信任可以提高其幸福指数，以真诚为基础的信任是连接情感的桥梁。

合理配置工作压力，提升员工的自我效能感。管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克·赫兹伯格认为，激励员工工作有三种方法，即：轮岗，拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。索尼公司的管理实践或许能给我们不小的启发：如果让员工能够选择自己喜欢的事，并且公司能够合理配置员工工作压力，那么，他们就会精神振奋，更加投入。索尼公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这样的岗位适配，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。

抓住员工的心理预期，“以人为本”落到实处。抓住员工的预期，就是要实现超出预期的福利。而超出员工预期的福利，并不一定要像Google那样打造全线领先的福利体系，而只需要在某些和员工精神需求相关联的方面进行单点突破。

作为员工满意度最高的美国航空公司，西南航空的旅客满意度也连续多年稳居ACSI（美国顾客满意度指数）榜首。他们的员工满意度如此之高，是因为他们敢于对无理的乘客说：“你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”他们给自己的一线员工以足够的理解、支持和尊敬，用行动兑现了“员工第一”的承诺。在遇到经济危机所有企业纷纷裁员的时候，西南航空坚决不裁一个员工，凭借员工的敬业度创造了一个行业领先的奇迹。

這些企业的福利投入虽然比一般企业高，但并没有高在直接的现金支付上，而是投入直接指向员工对安全（工作安全与稳定性）、情感（归属感）和尊重（自信、成就、被他人尊重）的需要。这些需要是每一个人在满足温饱之后最为重要的需要，这些企业正是准确地抓住了员工内心深处的需求，才真正赢得了员工的忠诚与敬业，激发了每一个人潜伏于内心的工作激情。 责编/刘忠波