班轮公司经营战略的探讨

马琦

面 对全球经济复苏乏力、航运市场周期性和结构性矛盾进一步加剧的挑战，班轮公司面临更为复杂的经营环境。如何在激烈的竞争环境中基业常青，是班轮公司面临的共同课题。

经营调控、燃油管控、管理信息化、人力资源管理、风险管理是一家企业在日常运营管理中至关重要的环节。对于班轮公司来说，航线布局、运力投入、价格指导是开拓市场、保证收入的根基；燃油管控和预算管理是成本控制的主要内容；管理信息化是在互联网时代发展需要突破的瓶颈；人力资源和风险管理是持续化经营的核心。

努力创新商业模式、不断开拓市场、推动运价、增加收入，是班轮公司运营永恒的主题。本文以某班轮公司为例,通过对其运营管理的分析，对班轮公司经营战略作一探讨。

班轮公司特点

班轮公司因需要大量的资金投入，进入和退出壁垒都很高，行业内任何一家企业变更运力或运价都将引来对手的激烈反响。因此这个市场基本属于寡头垄断市场，但它又是一个能提供差异服务的寡头垄断市场，不是完全竞争的市场，只能单纯以博弈价格为主。

除了船队、集装箱、码头资产和设施所投入的巨额资金外，班轮公司还需要一系列建设包括铁路、公路、拖车、支线的配套设施。因此，班轮公司是资本密集型企业。

A企业SWOT分析模式

SWOT分析模型，又称为态势分析法，是一种对企业内外部条件、各方面内容进行综合概括，进而分析其优劣势、面临的机会和潜在的威胁等的方法。优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较；机会和潜在威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业可能产生的影响上 。运用该方法时，把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对内部因素进行评估。

SWOT分析模型由四要素（环境机会、环境威胁、企业优势和企业劣势）组成（见图）。

以下以SWOT分析模型来分析A企业的情况。

优势：品牌效应和客户对品牌的认可。十几年来的快速扩张和高效运营，使A企业成为进入业界排列前十的上市企业，有稳定的客户群和品牌效应。政府的关心和支持。特有的政治背景和相应的优惠政策，使A企业在最初的运营上受益。灵活的经营策略。A企业以与大客户合作和市场营销、成本控制为重点突破，以大合作带动大客户，推进研究制定产业结构调整发展规划，积极维护重要客户。在深化与大客户合作，强化市场营销、精细管理、增收节支等措施的同时积极调整货源结构，进一步提升了市场营销能力。加强直接客户的拓展，提升直接客户占比，提高载箱率水平。采用国际标准流程管控。A企业以过程管控为提升引领，围绕战略管控、运营体系、事前分析和事后评价四方面的目标，不断优化调整工作计划，按“质量服从进度”原则落实关键时间节点，完善运营管理体系，增强管理能力。

劣势：庞大管理体系导致效率降低。做大市场能产生规模效应降低成本，但也容易导致反应速度变慢，使企业难以抢到市场先机，调转船头。信息化技术程度有待提高。完善的电子系统是支持企业经营管理的重要载体，在应对本土和全球各分公司的订舱、货运、船期、油耗等巨量大数据时，A企业电子系统亟需优化。

机遇：经济危机逐步恢复和全球一体化趋势。班轮公司面对全球市场，伴随着欧美经济的逐步恢复，全球货量将有明显提升，对于一家布局全球市场的班轮公司来说，这更是时代机遇。互联网进入传统海运市场。随着互联网+的广泛深入，古老的海运行业也感受到了新生。伴随着去中介化，大数据的匹配更为精准，市场将更加透明，使国际化企业更高效地运转。

威胁：恐怖主义的影响。恐怖主义犹如黑天鹅事件，无论是对世界经济的打击，或海盗猖獗的地带对船舶和船员的袭击，对班轮公司来说都是巨大的打击。互联网带来的竞争。互联网一方面带来信息技术和营销的革新；另一方面也使寡头垄断市场的价格机制更透明。班轮公司只有不断扩容增大舱位来降低单位成本，使这个以资本为“护城河”的行业因舱位竞争而变得负重不堪。

综合SWOT分析模式可以得出，A企业在运营管理上需要避开劣势，看清威胁，抓住机遇，发挥优势，进而争取更大的市场份额。

A企业运营管理分析

A企业去年完成重箱809.34万TEU,同比减少1.19%,主要因运力调整和投放，优化网络布局和航线合作所致。A企业一方面积极接收新船，对燃油消耗大、维修成本高的老旧船舶和小型船舶作报废和退市处置；另一方面进一步完善航线网络，增加直航舱位，扩大服务覆盖面，提升服务能力，降低经营风险，拓展与其他班轮公司的合作，完善航线布局，推进船队结构调整，为客户提供更便捷优质的服务。

在内贸航线上，A企业继续加大对优质直接客户的营销力度，同时根据市场需求合理调配运力投放,争取航线效益。此外，进一步创新营销思路，强化对高附加值货物的揽取，并统筹安排冷箱和特种箱调配，保障用箱需求。

A企业的成本支出中,船舶及航程成本减少最多,这是由燃料支出减少所致。班轮公司成本中，最大的支出是燃油成本。A企业燃油成本下降，一方面基于市场油价下跌，采购成本降低；另一方面在经营管控上强化节油措施，必要时降低航速，使得油耗同比减少。

A企业严格控制低价合约的签订，并严控高成本内陆货的签约比例，同时增加中小直客的签约数量，保证航线货源稳定。

A企业去年在亚太线上的经营收入为67.78亿元，同比增长15.92%（见表1），增长位居各航线之首。这一方面得益于全球经济贸易稳定增长；另一方面得益于A企业积极优化航线,提升服务质量，中东航线占据亚太航线利润中较多的份额。

A企业持续加强航运上下游延伸服务的建设，努力打通行业上下游产业链瓶颈，尤其在海铁联运、拖车业务方面进一步寻找突破口，争取新领域、新业务的增量。去年市场运价跌宕起伏，但A企业旺季时把握住了涨价机会，运价节节冲高，掌握住了市场节奏。

A企业经营预期分析

基于A企业2009—2014年的箱量走势（见表2），以及对后市的展望，A企业做出2015—2020年箱量预测（见表3）。随着中国科技水平的不断发展，无论是A企业还是其他班轮公司，要在激烈的竞争中生存和稳健发展，必须练好内功，在经营管理上找到适合自身发展的制度和模式，提高决策效率和市场应对能力。通过有效的经营监控分析、强力的审计监督、市场化的人才选聘与考核激励和不断的SWOT分析和流程优化改进，是推进班轮公司管理体制改善的良性通道。endprint