授权型领导如何促进员工建言行为——一个被中介的调节效应模型

薛 贤，宋合义，谭 乐

（1.西安交通大学a.管理学院；b.过程控制与效率工程教育部重点实验室，陕西 西安710049；2.西北大学 经济管理学院，陕西 西安710069）

一、引言

当今激烈的竞争与高度的环境不确定性使得领导者很难再凭借一己之力来应对复杂动态环境的挑战，领导授权员工的重要性日益突出［1］。授权型领导（empowering leadership）作为一种强调授权、赋予员工自主权，激发员工内在动机及自我效能感的一种领导风格［2］，能够更好地应对组织内外部不确定的环境压力，已经成为近几年备受关注的领导方式之一［3］。目前，已有研究发现了授权型领导对员工创造力［4］、团队绩效［5］等有积极的影响。然而，当前学者们对授权型领导如何影响员工建言行为尚缺乏研究。因此，为弥补这一不足，本文将构建授权型领导对员工建言行为的影响机理模型。

权力距离取向（power distance orientation）正是体现了组织中的个体对于上下级之间权力差异或不平等可以接受的程度［6］。虽然，中国整体上是一个高权力距离的国家，但落到组织的个体层面上，并不是所有的员工都具有高权力距离取向。那么，这些不同权力距离取向的员工在面对授权型领导时是否表现出行为差异？即下属的权力距离取向是否会影响授权型领导与员工行为之间的关系？基于以上思考，本文将考察下属权力距离取向在授权型领导与员工建言行为间的调节作用。

在授权理论的相关研究中存在两种研究路径［7］：一种是关系路径（relational approach），强调双方关系中权力的分享，比如授权型领导，其核心思想在于给予员工一定自主权，提高员工参与度；而另一种是动机路径（motivational approach），该派研究者侧重员工的授权体验或对授权的反应，其核心思想在于提高员工对授权的心理认知从而激发其内在动机水平。这种对员工授权感知到的心理动机状态的关注，经过一些学者的研究后来发展成“心理授权”（psychological empowerment）的概念［8］。本文将整合这两种路径，从组织视角的授权（授权型领导行为）与员工视角的授权（心理授权感知）两个方面，进一步探讨下属的权力距离取向具体是如何在授权型领导与员工建言行为之间发挥调节作用的，即考察一个有中介的调节效应模型，来解释下属权力距离取向的调节作用是如何产生的，以揭示授权型领导通过怎样的内部机制影响到不同权力距离取向的下属。

二、文献回顾与研究假设

（一）授权型领导与员工建言行为

Konczak 等学者［9］最先探讨了授权赋能（empowerment）在领导行为方面的应用，并提出授权型领导这一概念。随后，Srivastava 等学者［10］进一步阐释了此概念，将授权型领导定义为领导者向员工授予权力的一组管理行为，认为领导者通过授权可以提高员工的内在工作动机和自我效能感。Ahearne等学者［11］又提出了授权型领导的四个行为维度：阐明工作意义（enhancing the meaningfulness of work）、允许较大自主性（providing autonomy）、鼓励参与决策（fostering participation in decision making）、对员工能力表示信心（expressing confidence）。这些具体行为都向员工传达了一种组织认可、信任与重视员工的信号，不但能促使员工更好地完成角色内任务，更重要的是可以激发员工主动做出超出职责范围外的努力。

员工建言行为是个体主动自愿做出的以改善工作环境为目的的一种角色外行为，具有一定的挑战性和风险性［12］。西方已有研究表明，领导风格是促进员工建言的重要影响因素［13-14］，国内学者也考察了变革型领导［15］、家长式领导［16］、道德领导［17］等与员工建言行为之间的关系，但是，却缺少了对授权型领导与员工建言行为之间关系的研究。不同于其他领导风格，领导授权行为通过与员工分享权力，提供更多的自主权，向员工阐明工作的意义和重要性等具体行为［11］，可以提高员工的权力感和主动性，激发员工更多的工作投入，更主动地对工作中出现的问题提出看法与见解。而且，由于授权型领导充分信任员工的能力并重视员工的参与，这会提高员工的责任感与自我效能感，进而将弱化员工对建言风险的评估，使员工更可能大胆地向上级及同事提出自己观点和建议。因此，我们认为授权型领导可以有效地激发员工做出建言行为。基于此，本文提出假设1。

H1：授权型领导与员工建言行为正相关。

（二）下属权力距离取向的调节效应

1.下属权力距离在授权型领导与员工建言行为间的调节作用

权力距离是一种体现某个社会或群体对权力分配不平等现象所持态度或看法的一个文化价值观变量。当降到一个组织的个体层次上时，则用个体权力距离取向这一概念来反映某个人的权力价值观，它指的是组织中的个体对于上下级之间权力差异或不平等可以接受的程度［6］。

领导因素对员工建言的影响效应还会受到员工个体因素或个体差异的影响［12］。授权型领导主要表现在对权力的使用和分配有关，那么，员工的权力价值观就会直接影响到其对该领导行为的反应上。换言之，领导对下属的授权行为，由于下属对待权力的态度不同，将会产生不同的作用效果。即，下属权力距离取向会对授权型领导与员工建言行为间关系起到一定的调节作用。

具体来说，由于高权力距离取向的员工倾向于认同与领导之间不平等的上下级关系，习惯了自己在权力关系中的从属地位，经常会隐藏自己的观点与看法而听命于上级的指导和安排［18］。因此，建言行为与高权力距离员工的价值观念及角色定位是不相符的。高权力距离下属习惯了遵循领导权威，喜欢上级做决定，以领导安排的任务为己任，他们更期望领导直接告诉自己做什么怎么做而不必事后承担工作责任。这样的员工在面对领导授权行为时会表现出不适应感，他们的角色定位与价值观念与领导的授权行为风格不相匹配，结果导致授权型领导对高权力距离取向的员工所产生的激励作用会遇到阻碍。而且，建言行为这种具有挑战性和风险性的行为［12］，对于高权力距离取向的员工意味着打破传统和挑战权威，他们即使被领导赋予了“发言”的权力，仍然不愿主动做出建言行为。而相反地，低权力距离取向的员工认为自己与领导应该处于平等的地位，期望与领导之间进行人际互动，会有较强的参与感。当领导做出授权行为时，低权力距离下属由于获得了权力感，会被激发出强烈的内在工作动机，从而有更多的工作投入，更愿意对工作中产生的想法或与建议向上级或同事分享。因此，对于低权力距离下属，领导授权型风格更容易激发出员工做出建言行为。基于以上分析，我们认为，下属权力距离取向会负向调节授权型领导对员工建言行为的影响作用。本文提出假设2。

H2：下属权力距离取向会负向调节授权型领导与员工建言行为二者之间的关系。具体而言，这一关系对于低权力距离下属而言相对较强，而对于高权力距离下属而言相对较弱。

2.下属权力距离在授权型领导与心理授权间的调节作用

心理授权是个体对组织中授权现象的一种心理体验，是对管理者行为以及组织环境的感知而产生的一种认知反应［19］。Spreitzer 学者指出［19］，心理授权包括四个认知维度：第一个是工作意义，指的是个体根据自己的价值标准判断所从事工作的重要性；第二个是工作胜任力，是指个体对成功完成一项任务的能力的信心，即自我效能感；第三个是自主权，即在工作活动中感知到的对个体行为自主决定的程度；第四个是影响力，指的是个体对工作结果产生差异的影响程度。该学者还进一步认为，当个体的价值信念和行为准则与工作角色的要求匹配时，工作胜任力与自主性越强，工作影响力越大，个体的内在工作动机就越强［19］。

已有研究指出，个体的行为是由个体动机激发的，领导的授权行为未必能够直接影响员工行为，而是直接作用于员工心理感知层面［20］。在组织中，领导行为被认为是一个重要的影响下属心理授权感知的因素［21］。但是，由于员工对待权力的态度或价值观不同，会使授权型领导对下属产生不同的心理授权。具体来说，对于高权力距离取向的员工来说，他们即使被上级赋予了一定的工作自主权，但是，在实际工作过程中，他们的自主性并不会因为被授予了一定权力而得到明显地提高，仍然会依赖上级的指令与安排，并没有从心理上认同领导的授权赋能行为。而相反地，低权力距离取向的员工，在面对授权型领导风格时，会较强地感知到被赋予一种权力感，满足了他们对自我决定的一种内在心理需求。因此，我们认为，权利距离取向在授权型领导与心理授权之间起到负向的调节作用。故本文提出假设3。

H3：下属权力距离取向会负向调节授权型领导与员工心理授权之间的关系。

（三）心理授权的中介作用

心理授权来源于心理学视角对权力的认识，认为权力是个体对自我决定的一种内在心理需求［19］。心理授权研究者一致认为，个体对组织授权措施的心理体验或感知而不是授权行为本身导致了组织期望的员工行为［19］，换言之，心理授权是组织授权与组织预期结果之间的中介变量。已经有研究者通过实证研究表明，心理授权在不同类型领导行为与员工行为结果之间扮演着中介角色，比如，Pieterse等学者的研究证实了员工心理授权是交易型领导、变革型领导对员工创新行为的中介变量［22］。国内外已有大量研究探讨了心理授权与员工态度、行为之间的关系，研究者们普遍认为具有较高心理授权感的员工，可以体验到更多的自主性和控制感以及自我效能感，因而会更积极地做出角色外行为或周边绩效［23］。

建言行为也是一种角色外行为，需要员工额外付出努力，而且会承担一定人际风险，员工是否做出建言行为除了考虑建言风险以外，还会考虑到建言对结果的有效性（efficacy）［12］。拥有心理授权感的员工会更多地感知到自己具有控制和影响周围环境与工作结果的能力与信心，他们相信自己的想法或建议有利于改善工作现状，得到领导或同事的认可，也因此评估建言的收益大于风险，进而做出建言行为决策。因此，心理授权可以提高员工的建言意愿，激发其更多地投入到建言行为中。

然而，不同权力距离取向的员工对待权力的态度不同，使他们在面对领导的授权赋能行为时，对心理授权的体验也有不同的感受，而心理授权又在一定程度上影响到员工对建言行为的决策。这意味着授权型领导与下属权力距离的交互项会先影响到员工的心理授权体验，继而通过心理授权的中介作用从而影响到员工建言行为。具体来说，对于低权力距离取向的员工来说，他们在面对领导的一系列授权赋能行为时，能够强烈的感知到自己被赋予权力，增强了员工的心理授权，进而增强了员工主动做出积极行为的内在动机，进而表现出建言行为。相反地，对于高权力距离取向的员工来说，即使领导者对他们赋予一定的权力，而由于他们习惯权威和自主性差的特点，反而认为领导者给予的权力是一种负担或压力，并不能从心理上认同自己获取的权力，无法产生较高的心理授权体验，也不会被激发主动做出建言行为。综上所述，我们认为，授权型领导通过员工心理授权影响到不同权力距离下属的建言行为，故本文提出假设4。

H4：授权型领导与下属权力距离的交互作用通过心理授权的中介作用进而影响到员工建言行为。

三、研究设计

（一）样本与程序

为了避免同源方差（common method bias），调研取样分为员工和上级两个来源。员工问卷包括授权型领导、心理授权和权力距离取向；上级问卷则由被试带回交由上级填答，对该下属的建言行为进行评价。员工问卷和上级问卷事先统一编号。问卷收集采取现场调查与留置调查相结合的方法。调查对象选择了西安、郑州、北京、天津的一些高新企业和本校MBA 班在职学员为被试。一共发放问卷350套。最后回收上来的员工问卷338份，有效问卷303 份，有效回收率86.6%；上级问卷回收了291份，有效问卷288份，有效回收率82.3%。总的有效回收率73.1%。在员工样本中：男性比重偏多（61.1%），年龄分布以25～35岁为主（51.3%），在本企业任期1～5年的数量超过一半（52.8%），学历大多是本科及以上（89.6%）；在上级样本中：男性居多（70.8%），年龄分布以40～49 岁为主（38.7%），超过一半在本企业有6～10年的工作经验（69.8%）。

（二）测量工具

本研究所用量表均来自成熟的英文量表。问卷全部采用7 点Likert 式评分法，1 表示“完全不同意”，7 表示“完全同意”。由被试对实际工作情况的体验和知觉进行评价。

授权型领导采用Ahearne 等学者开发的授权型领导行为问卷［14］。该量表由员工对上级的领导行为风格进行评价。一共有12道题项，包含四个行为维度：阐明工作意义，如“我的上级帮助我理解工作的价值与意义”；给予工作自主性；如“上级授予我解决问题的自主权”；鼓励参与决策，如“上级和我一起讨论做出决策”；鼓励自我发展，如“上级相信我具备高效完成工作的能力”。以上四个维度 的Cronbachα系数分别为0.92、0.87、0.88、0.85。整体量表的Cronbachα系数为0.91。经高阶验证性因素分析的结果表明授权型领导行为的二阶四因子模型结构效度良好（χ2/df=1.94，p＜0.001，CFI=0.97，GFI=0.93，SRMR=0.05，RMSEA=0.09）。

员工建言行为采用Van Dyne和LePine开发的员工建言行为问卷，包含“该员工会为团队的新项目或流程再造提出建议”等一共6 个题目。此量表在本研究中的Cronbachα系数为0.77。该量表是由员工的上级对该下属的建言行为进行评价。

心理授权采用Spreitzer 的心理授权问卷进行测量［19］。该问卷总共包含四个维度，每个维度3 道题，共12 道题。各维度的Cronbachα系数均大于0.7。经验证，四因素模型具有良好的效度（χ2/dƒ＜2，p＜0.001，CFI=0.98，GFI=0.92，SRMR=0.06，RMSEA=0.080）。该问卷由员工填写。

权力距离取向采用Dorfman 和Howell 开发的测量问卷［9］，该量表被用于测量个体层面的权力距离取向。共计8 道题目，比如“公司内的主要决策都应由上级决定，不需要征询员工的意见”以及“上级应尽量少征询员工的意见”等题目。在本研究中，该量表的信度Cronbachα系数为0.75。该问卷由员工进行自我评价。

由于员工的一些人口统计特征，比如教育水平、在企业内的任职服务时间等，会影响到员工对企业情况的了解程度，从而导致员工在提出建议时的表现不同。因此，本研究对这些外生变量进行了控制，主要有：员工的性别（0-1虚拟变量）、学历（分初高中、大学专科、大学本科、硕士、博士五个等级）、在本企业工作时间即任期（实际工作年数）一共三个控制变量。

（三）数据分析法

首先，进行共同方法偏差（CMB）的检验。虽然本文取样通过上下级配对数据来源，可以尽量避免同源方差，但考虑到本文的自变量、中介变量和调节变量均由员工自我报告，仍可能存在共同方法偏差问题，因此采用了Harman单因素检测法，验证性因子分析结果表明，自变量、中介变量和调节变量相独立的四因子模型的数据的拟合效果要远好于单因素模型，所以本研究数据不存在明显的共同方法偏差问题。接着，又计算了各变量之间的方差膨胀因子（VIF）值，皆小于10，说明不存在多重共线性的问题。然后，采用LISREL8.8软件进行验证性因子分析（CFA），对四个研究变量进行区分效度分析。最后，采用SPSS 20.0统计工具对各假设进行检验。

四、数据分析结果

（一）验证性因子分析结果

采用LISREL8.8 软件进行验证性因子分析，考察授权型领导、员工建言行为、心理授权、权力距离取向四个研究变量的区分效度。结果见表1 所列，四因子模型与其他几个模型相比，对于数据的拟合程度最佳。CFI、NNFI都高于0.90，RMSEA 低于0.08，卡方与自由度的比值小于3，这些结果表明上述变量具有良好的区分效度。

表1 变量区分效度的验证性因子分析结果

续表1

（二）描述性统计分析

表2 给出了所有变量的均值、标准差、相关系数及信度系数。从表2 显示的相关系数结果可以看出，授权型领导与员工心理授权、员工建言行为显著相关；权力距离取向与员工建言行为显著负相关。这些相关性结果为后续分析假设检验提供了必要的前提。

表2 各变量的均值（M）、标准差（SD）、相关系数以及信度系数

（三）假设检验

本文采用回归分析法来验证各假设，利用叶宝娟、温忠麟提出的检验有中介的调节效应的多重回归法［24］，来验证本文的研究模型。在做回归分析之前，先对变量进行中心化处理，然后分别对心理授权（如表3中模型1至模型3）和员工建言行为（如表3 中模型4 至模型8）做回归。具体分析步骤为：首先将控制变量放到模型1 和模型4 中；第二步，分别依次把自变量（EL）、调节变量（PD）加入到模型2 和模型5 中；第三步，再分别依次把自变量与调节变量的交互项（EL×PD）放到模型3和模型6中；第四步，把中介变量心理授权放入模型7 和模型8中。各步骤回归分析结果如表3所示。

由表3 中的模型5 可知，授权型领导对员工建言行为之间的关系显著（β=0.41，p＜0.01），且回归系数为正值，表明授权型领导对员工建言行为具有显著的正向的影响作用，H1得到了支持。

从模型6可知，交互项系数显著（β=-0.19，p＜0.01），且为负值，说明下属权力距离对主效应具有负向的调节作用，而且，包含交换项的模型6 显著优于不含交换项的模型5（△R2=0.04，p＜0.01），因此，下属权力距离对授权型领导与员工建言行为间的关系具有显著地负向的调节效应，H2 也得到验证。同理，从模型3 可知，下属权力距离与授权型领导的交互项对心理授权的影响也是显著的（β=-0.25，p＜0.05），并且模型3 显著优于模型2（△R2=0.09，p＜0.05），即下属权力距离越高，授权型领导对员工心理授权的作用越弱，因此H3得到验证。进一步地，通过调节效应图（见图1和图2）中的斜率交叉的趋势可以更直观地描述出下属权力距离的调节效应。

表3 多重回归分析结果

综合来看，比较表3 中的调节和中介模型，即包含交互项（EL×PD）的模型3与模型6和包含中介变量（PE）的模型7 与模型8，根据有中介的调节模型检验方法的原理［24］，本文所提出的假设四即有中介的调节效应得到了验证。具体来说，模型6 表明下属权力距离对授权型领导与员工建言行为间关系的调节作用；模型3 表明下属权力距离对授权型领导与员工心理授权之间关系的调节作用；同时模型7 显示出，中介变量心理授权对因变量员工建言行为也有显著的影响力（β=0.26，p＜0.01）；再来看模型8 发现，当把中介变量心理授权加入到含交互项的模型后，下属权力距离与授权型领导的交互项对因变量的影响系数变小了（β=-0.14，p＜0.1），并且显著性水平也降低了（从p＜0.01 变为p＜0.1），而且包含中介变量的模型8 显著优于不含中介变量的模型6（△R2=0.06，p＜0.01），表明心理授权的中介效应存在并显著，即心理授权中介了下属权力距离与授权型领导的交互作用（EL×PD）对员工建言行为的影响。若从p值为0.01 的显著性水平来看，因为交互项（EL×PD）对因变量的影响不再显著了，故在p=0.01 的统计显著性水平下可以推断，下属权力距离的调节效应会被心理授权完全中介。但，若从p值为0.1 的显著性水平来看，此时交互项（EL×PD）对因变量的影响仍被认为是显著的，只是影响力变小了，故在p=0.1 的统计显著性水平下可以推断出，心理授权部分中介了下属权力距离对授权型领导与员工建言行为之间的调节作用。综上所述，下属权力距离对授权型领导与员工建言行为之间的调节效应是通过心理授权的中介作用而发生的。因此，H4得到了验证。

图1 下属权力距离在授权型领导与员工建言行为之间的调节效应

图2 下属权力距离在授权型领导与心理授权之间的调节效应

五、结论与讨论

（一）研究结论与理论贡献

本研究主要结论是：①授权型领导与员工建言行为间存在显著正相关关系；②下属权力距离在授权型领导与员工建言行为间起到负向的调节作用；③下属权力距离负向调节授权型领导与员工心理授权之间的关系；④授权型领导对不同权力距离取向下属的建言行为的影响是通过心理授权的中介作用实现的。即进一步揭示了下属权力距离具体是如何在授权型领导与员工建言行为之间发挥调节作用的，验证了被中介的调节效应模型。针对以上结论，提出以下几点理论贡献：

首先，本文通过实证研究表明了授权型领导可以有效地激发员工建言行为，弥补了授权型领导与员工建言行为关系研究方面的不足。在当前动态多变的外部环境以及组织学习背景下，组织越来越强调授权，领导的授权行为风格通过赋予员工一定的工作自主权和决策参与权，可以有效地激发员工做出有利于组织的积极行为。

其次，本研究从个体文化价值观的角度考察了授权型领导发挥作用的边界条件。本研究表明，权力距离取向作为个体对待权力以及权力关系的态度，负向调节了授权型领导对员工建言行为的影响。当领导做出授权行为时，由于员工对待权力的态度不同，导致授权型领导产生的激励效果也会存在差异。由于建言行为所固有的风险性与挑战性的特点，对于高权力距离取向的员工来说，他们习惯了遵循领导权威，面对授权型领导时，仍然不敢主动做出可能挑战权威的建言行为。这也在一定程度上印证了中西方文化差异所导致的领导有效性发挥作用的不同。

最后，本文还关注了员工对授权现象的内在心理感受，即员工心理授权。不仅探讨了来自外部的授权型领导风格对员工建言行为的影响，还考察了个体内部对权力的心理认知状态。本研究发现了授权型领导对不同权力距离取向的员工建言行为的影响作用是通过心理授权的中介作用实现的，揭示了关系背后的作用机理，为更好地理解授权型领导风格如何发挥有效性做出了一定的理论贡献。此外，本研究进一步表明，组织为了更好地激励员工，授权是一种有效的方式，不仅需要领导的授权赋能行为，还需要关心不同权力距离取向的员工对授权现象的内在心理感受，只有这样才能真正消除员工的无权力感，从而更好地激发员工做出建言行为。

（二）管理启示

本研究结果对企业管理实践具有重要的指导意义，体现在以下几个方面：

第一，企业管理者应该认识到对员工的授权行为，可以更好地发挥员工的主动性和创造性。领导通过与员工分享权力和信息，让员工拥有工作的自主性和决策权，使得员工萌生企业“主人翁”的感受，从而更加主动自愿地为企业的发展建言献策。

第二，除了具体的授权措施对员工进行外在激励以外，领导者还要注重员工的内在感受，从员工的角度关心员工实际感知的组织授权如何，也就是要提高员工的心理授权，从而进一步增强其内在行为动机。

第三，特别地，对于不同权力距离取向的员工，领导者对权力的分配要把握好一个“度”。对于高权力距离取向的员工，领导者不应该过度授权，而是要适度控制，并且传递给他们更多鼓励和支持的信号，消除他们对权力的无力感，增强他们对工作的主动性，避免他们“有权不用”或“知而不言”，提高他们建言的积极性；而对于低权力距离取向的员工，领导者要给予充分的自主权，让他们享受到更多的“话语权”，可以对企业的重大决策产生影响力，从而激发他们更多的建言献策。

（三）研究不足及展望

本研究的局限性表现在：首先，在研究设计方面，本文采取横截面研究，因此并不能真正确定变量之间的因果关系。虽然本研究使用了多源数据（员工与上级的配对数据），避免了共同方法偏差可能带来的问题，但为了更清晰的推断变量之间的关系，未来研究可以通过采用纵向的研究设计来弥足这一点。其次，在研究内容方面，本研究没有细致地分析授权型领导各个维度、心理授权和员工建言行为（向上级建言与向同事建言）之间的关系，这是未来需要解决的问题，有待于将来做进一步地深入探讨和研究。

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