竞争与分享

吕理哲

稻盛和夫于1959年成立了日本京都陶瓷株式会社（现名京瓷），于1984年成立了第二电电株式会社（Daini Denden Inc.，2000年该公司与另外两家电信公司合并成为今天名列“财富”杂志世界500强之一的KDDI株式会社）。这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展。于是，有关管理学院开始研究这两家公司的经营哲学，发现其成功的原因在于采取了被称为“阿米巴经营”的精细的部门独立核算管理机制。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过独立核算制度进行运营，把小集团当成一个利润中心，小集团的利润透明并且和该团成员有直接关系，以此培养员工的管理意识和提高员工参与经营的热情和积极性。

国内印刷同行深圳思孚纸品包装有限公司的黄老板鼓励员工创业，甚至投资协助员工创业，这使得思孚形成一个平台，整合出一条龙的展架印刷服务，以团队的向心力满足市场需求，思孚的生意贯穿展架供应链，甚至拓展到国外。

思孚的经营理念就包含阿米巴经营哲学。

最近，推出“全流程”的小羚羊科技也奉行了阿米巴经营哲学。该公司的业务、研发、售后服务等各部门中的任何成员，只要愿意就可以独立成一个利润中心，自己就是该利润中心的老板，在公司内部筹组团队，争取业绩，享受利润。而且他们必须实际投资入股，如果一时没钱，可以采用薪水分期付款。小羚羊科技的内部ERP采用阿米巴经营的管理机制，所有数据都公开透明，大家明算账，这样建造出来的利润中心激发了普通员工的积极性。

所谓“全流程”就是把网络门户、无人制版厂流程和ERP三套系统整合在一个系统里面来管理，解决了目前许多ERP系统或合版印刷系统都只能管理其中一部分，系统之间必须靠人来衔接管理的困难。

如果不是采用一个系统管理全流程，当网络门户开通以后，随着订单数量增加，企业马上就会发现人手不足。

国内用户最多的ERP供应商在阿米巴经营的管理机制下，创造了自己和产业的未来。

国内企业管理多以老板为指挥中心，员工乐于听命行事，少思考少出错，导致一家企业有很多员工，却只有一个头脑。现代企业管理利用各种经营机制，激励团队成员将头脑贡献出来，一起为相同的目标努力，阿米巴经营是其中一种。

市场策略中也有“施”比“受”更有劲的例子。

我以前曾是台湾一家报社的电脑硬件工程师，1983年被派去加州千橡树市的Autologic接收一台利用CRT（阴极射像管）成像的照排机，准备用其来排版文字，还没想要用其来处理图形。

当时激光照排机还没出现。

刚好有3位年轻人到Autologic演示利用照排机输出有图有文的版面，他们称之为PostScript，这对当时在场的所有人来说都是新奇的技术，可惜因为电脑速度太慢，经过一天一夜都没能成功。

这次的经验让当时照排机世界第一大厂的Autologic，在接下来的十年内都没去了解这三位年轻人想要演示的PostScript，因而错失了改变印刷的时机，后来的数字化潮流渐渐把Autologic推出了舞台的中央。

这三位年经人于1982年成立了Adobe Systems，他们认为利用描述版面的程序语言可以解决需要打印的所有元素（字、图和影像）在版面上呈现的问题。1985年，Adobe Systems和苹果电脑一起推出了改变印刷业的桌上排版软件Laser Writer II，轰动武林。

然后，Adobe Systems公开发布了PostScript的白皮书，任何人都可以依照白皮书做出解译PostScript的软件，在任何设备上画出图文并茂的版面，不用付任何版权费用给Adobe Systems。

Adobe Systems就这样简单地开放了PostScript的规格，把多年研究开发的结果分享给全世界。

为什么？

大家的疑虑渐渐消退在岁月中，市场上从来没有出现IBMscript、HPscript、柯达script、网屏script等竞争者，后来大家才看懂了Adobe Systems的开放规格的谋略。

Adobe Systems利用PostScript创造的标准绑架了图像产业，统领江湖30年，至今还是这个技术领域的龙头。

移动网络时代，印刷企业除了车间和原来的业务管理部门以外，不只要增加IT或网路营销部门，还需要和远地的单位或个人合作。网络生意不论是订单、文件或是货款，都是数据交换，主要都是电脑在处理。只有人才可以帮企业打开格局，尤其是在网络正要打开新市场的关口。

管理者放开自己的心胸，分享利与义，自然有人帮忙打开格局。

想想Adobe Systems30年前的开放规格，稻盛和夫60年前的分责和分享，他们知道只有合作与分享，才有机会突破人类自扫门前雪的屏障。

只有看到更大的目标市场在前方的企业，才会把“分享”和“合作”当作竞争的策略。