CEO们，读读尤里奇吧

文/李祖滨 上海德至锐泽企业管理咨询有限公司总经理

CEO们，读读尤里奇吧

文/李祖滨 上海德至锐泽企业管理咨询有限公司总经理

CEO和人力资源总监，谁更需要尤里奇？

近年来，“拆掉人力资源部”的争论为HR转型敲响了警钟，被誉为“现代人力资源管理之父”的戴维·尤里奇（Dave Ulrich）教授也频频受邀来到中国演说，规模一次比一次大，影响越来越广泛。

《人力资源转型》是戴维·尤里奇HR管理思想的扛鼎之作，也是奠定他学术地位的里程碑。当前中国企业界最热的人力资源“三支柱模型”，其理论来源就是这本书。在中国，包括华为、阿里巴巴、腾讯和京东等众多企业，也是按照本书的思想来进行HR转型实践的。

然而，过去10多年时间里，中国大多数HR对尤里奇教授的了解只停留在HR四大角色转型上。事实上，《人力资源转型》对HR四大角色描述的细致程度，以及对HR转型方法介绍的详细程度，都远远超出我们所了解的。其中，关于“由外到内（From outside in）”、“客户感觉到的转型才是真正的转型”、“人力资源管理团体”、“直线经理是人力资源管理的第一负责人”等重要观点，对于当下中国企业的人力资源转型，可谓振聋发聩。

HR转型迷思

2014年，管理咨询大师拉姆·查兰的一篇文章《是时候分拆人力资源部了》，像是檄文，逼得各路HR专家、学者及从业人员不断追问“到底如何做才能体现HR的价值”。这一年的中国HR界，充斥着各种有关转型的讲座、培训和书籍，HR部门也纷纷开始大规模的转型运动。然而据我们调查，绝大部分企业人力资源部在转型过程中不得其法，上得不到高层的支持，下得不到员工的理解，最终以失败告终。总体来看，原因主要有四类：

《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》作者：［美］戴维·尤里奇译者：李祖滨 孙晓平出版：电子工业出版社，2015年5月

第一，深陷“传统”窠臼，HR传统理念根深蒂固，无法在转型理念、方向和方法上形成突破和跨越。多数是在HR总部增设几个HRBP岗位，将分／子公司HR经理改头换面叫成HRBP，以为“BP”就是转型。

第二，许多HR部门也接受了转型方法、案例的培训和教育，但在实操过程中陷入“工具论”、“方法论”和“标杆论”，一味模仿和山寨标杆企业做法而没有考虑到自身情况，徒有其形，形似而神不似。

第三，许多公司对HR转型的目的、意义以及转型的理念、方向理解不透彻，对转型需实现的心智结构改造和目标铺陈不够，“为转型而转型”，因而转型不彻底，高不成低不就。

中国HR转型最艰巨的任务就是让企业高管、直线经理和HR人员成为HR高手，让他们去推动实施转型并实现其价值，没有这些高手的贡献就不可能有转型的成功。

第四，没有打造出各层级的人力资源高手。中国HR转型最艰巨的任务就是让企业高管、直线经理和HR人员成为HR高手，让他们去推动实施转型并实现其价值，没有这些高手的贡献就不可能有转型的成功。

为转型正本清源

其实美国早在20世纪90年代，依托第一代互联网信息技术革命，众多企业也经历了一波类似当前中国的大规模HR转型。通过对相关资料特别是戴维·尤里奇的《人力资源转型》和众多企业实践研究后，我们认为，真正的HR转型一定要做到以下四个方面：

宋代首位状元，时任开封府判官的许将，还因此吃过一次不小的亏。许将体弱多病，有一天回家晚了，他只好请一名巡卒替自己叫了一辆“的士”。刚好那会儿“夜禁”甚严，马夫又不认识他，为赶时间拼命赶路，一路颠簸中，不仅将许将从马上颠了下来，而且好不容易赶到家门口，却发现大门紧闭。马夫为了喊门就问许将姓名，一问才知道他是著名的开封府判官。马夫怕被追究责任，吓得逃之夭夭，扔下许将一人。

第一，HR要成为企业的业务伙伴。成为业务伙伴的HR一般需具备四大功能角色：战略合作伙伴（功能为推动组织战略目标的实现）、HR效率专家（功能为高效的工作流程和结果输出）、员工支持者（功能为提高员工职业能力和敬业度）和变革推动者（功能为推动组织不断进化，增强组织能力，赢得竞争优势）。（表1）

第二，HR要在企业内外部客户（员工、直线经理、高层管理者、企业的直接客户）心目中都树立起业务伙伴的形象。HR转型是否成功不是HR部门自己去定义的，而是看内外部客户心中的形象定位有没有发生真正的改变。HR转型的成功标志不是HR自己做了什么，而是HR在内外部客户心中的形象定位从 “警察部门、监管部门、管控部门”真正成为了战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者这四个功能角色。只有这样，HR转型才是真正的成功。

表1 业务伙伴=战略合作伙伴+HR效率专家+员工支持者+变革推动者

第三，HR管理要打造和培养出高水平的“人力资源团体”。这一概念是尤里奇提出的，内容包括企业高管、直线经理、HR人员和HR外包机构。只有这些高水平HR高手的出现才能持续推动HR转型，保证转型的成功。

第四，HR要为组织创造实实在在的显性价值。比如：企业员工潜力有没有充分挖掘？组织能力的提升有没有让企业在竞争中获得胜利？企业的经营状况有没有得到显著提升？真正的转型不是简单把人力资源部架构变成“三支柱”模式，也不是上了几套管理系统。只有实现上述切实结果时，才称得上HR转型成功。

而对于HR部门来说，HR转型成功要求他们的管理方式要从粗放型转向精细化；客户导向要从老板导向或员工导向转向企业战略导向；功能和架构要从职能导向转向业务导向；业务操作要从追求专业性转向追求系统性。

HR转型，还需要让直线经理成为HR高手，更要让企业家成为HR高手。HR是否有勇气放下手中的权力，将自己投入到经营单元中成为HRBP？管理层是否有魄力更多地从经营单元中选择具备HR素质的管理者成为HR？这些问题的答案将决定是否能够产生足够的HR高手。未来的HR高手将更多是有一线工作经历的管理者。尤里奇明确告诉大家，人力资源管理应由直线经理来负主要责任。要成为成功的企业家，要么让自己成为HR高手，要么让HR高手成为企业的二把手。

人力资源管理应由直线经理来负主要责任。要成为成功的企业家，要么让自己成为HR高手，要么让HR高手成为企业的二把手。

“由外到内”的变革推动者

尤里奇用“由外到内”理念来阐释HR是否为组织创造价值和达成成果，不是由HR部门自己说了算，而是认为HR的客户（高层管理者、直线经理、员工）认可的价值和成果，才是真正的价值和成果。（表2）

表2 尤里奇认为“由外到内”的HR在各个领域都有具体的表现

尤里奇谈到“什么是真正的转型”时，介绍了哈雷摩托的转型故事：在1982年之前，哈雷摩托是普通、低端甚至即将倒闭的摩托款型，客户对哈雷的品质不敢恭维。哈雷·戴维森通过三至五年强有力的变革，开辟摩托的高端市场，让哈雷摩托成为品质的典范、时尚的标志、自由的象征，到现在，大众的心中只有哈雷摩托高端的印象了。哈雷的转型做到了客户心目中形象的彻底转型，也做到了大部分员工对哈雷摩托心理认同的彻底转型。这才是“由外到内”的真正转型。

“由外到内”的思想主线，贯穿尤里奇20多年人力资源管理的研究历程。在《人力资源转型》中，从开篇到结尾不断地表达：“我想更多地强调HR工作‘达成什么’，而不是‘做了什么’。”所谓“达成什么”，指的是HR工作的结果、保障和成效。他将经典三步方法论“Why、What、How”细分成四步方法论“Why、What、How to do、How to become”。他认为，对于领导力的提升，多数人已经知道了“How to do”，关键的是要能够知道“How to become”。（表3）

如果说德鲁克是“由外到内”观点的提出者，尤里奇则是“由外到内”观点的倡导者和推行者，可以说尤里奇在用一生时间将“由外到内”的观点在HR研究和实践中推行、推广，推行的深度和推广的广度再没有任何一个管理领域可以比拟。

表3 高效领导力面临的挑战

谁最应该成为尤里奇的粉丝？

“HR如何为组织创造价值”，尤里奇对这一论题的探讨始于1994年。历经20多年人力资源领域的辛勤耕耘、寻找真谛，尤里奇已经寻找到了HR为组织创造价值的三个关键点：人才、组织文化和领导力，这也是尤里奇的HR创造价值理论体系。

尤里奇明确提出HR为组织创造价值的关键是：选择、培养和激励优秀的人才；建立驱动业绩的组织文化 ；提升高效的组织领导力。

尤里奇提出了人才管理新趋势：人才的基本理念——从以人为本转向业务优先；人才的管理活动——从逐个细分转向综合连贯；人才的管理流程——从复杂的步骤表单转向简单的专注沟通；人才的HR职责——从HR推动转向HR牵引。其中，人才的基本理念从以人为本转向业务优先，这是颠覆式的新理念，也是“由外到内”的观点的运用和体现。他提出了人才新公式：

人才（生产力）=素质（能力）×承诺（愿意）×贡献（成长感和幸福感）

HR的转型成功与否关键在于HR自身有没有觉悟和勇气，放弃手中权力、离开监督他人的优势位置，将自己轮岗到一线岗位，让一线岗位具备HR素质的人轮岗到HR岗位。通常来讲，这是很难做到的。如果企业CEO没有HR转型的意识，不提出转型的要求，这样的转型，HR自身也是不会去推行的。

欣慰的是，2014年我在香港参加尤里奇的领导力课程时，看到参加人员中90%都是中国的企业家和CEO。我相信，如果让更多的中国企业家、CEO吸收尤里奇的管理思想，中国的人力资源开发与利用将更快走向精细化，人员效能会大有提高。我希望更多中国CEO成为尤里奇的粉丝。