全面预算管理与财务资源配置问题研究

摘 要：全面预算是一种全员参与编制与实施的预算管理模式，通过整合企业的资金、业务和信息，从而有效配置企业的财务资源，资金的使用效率得到提高。本文对在全面预算模式下如何做好资金管理工作进行了探讨。

关键词：全面预算；财务资源配置

在发达国家全面预算已经广泛应用于企业管理中，并对企业的可持续发展发挥着巨大的作用。我国现阶段经济快速发展，企业规模不断壮大，全面预算更有必要。资金是企业的命脉，只有资金流入大于流出，才能保障企业的生存和发展。企业财务资源通过全面预算管理得到整合优化，提高使用效率。

世界经济一体化进程中，资本市场复杂多变，全面预算的模式和方法也面临巨大的变革。因此，研究当前企业集团资源配置存在的问题，设计出适应资源配置需要并能提高企业集团竞争力的全面预算模式也显得特别重要。

一、全面预算管理的基本内容

1.全面预算管理的涵义

全面预算是企业未来实现战略目标， 对未来的生产经营活动进行事前的预测和筹划，并通过事中的监督执行，适时对预算进行调整，从而有效配置企业的财务资源，提高资金使用效率的过程。

全面预算是由业务预算和现金预算以及专门决策预算构成的完整体系。现金流控制是预算工作的核心，实现目标利润是预算工作的重点，全面预算以年度预算报告的形式反映，列示指标制定和分解落实情况，以及相应的执行控制措施等。

先进的预算编制方法有：根据成本按性态的分类，按照可能发生的各种业务量水平，编制的弹性预算；不断延伸补充，根据预算执行情况，对后期进行修订，向后逐期编制的滚动预算；以及以零为基础编制的预算，即忽略以往期间的费用，预算期内的各项费用及开支均以零为出发点来规划。

2.全面预算管理在企业经营管理的作用

（1）指导和规划作用

全面预算的最主要的作用是对企业绩效的规划和引领。全面预算可以拟定弹性预案，更积极地主动应对可能发生的情况，并对企业内外部因素进行过程中的监督和控制，发挥指导引领作用。

（2）配置资源的作用

企业资源永远是稀缺的，全面预算管理就是要把企业稀缺的资源配置到与目标匹配度最高、给企业创造最大价值的领域。

（3）管理与控制作用

建立有效的预算控制机制，对预算的执行至关重要。预算控制分为三个阶段，即事后控制、事中监控与事前控制，对预算全过程协同发挥作用。

（4）沟通与协同作用

无论是制定目标、还是分工授权预算控制，以及考核和评价都体现了集团各部门、各层级之间的沟通与协同，全面预算能否真正发挥作用关键在此。沟通与协同最为关键的应该是目标和过程的协同与互动。业务部门应全面梳理关键因素，为实现战略落地制定具体的计划，组织实施；会计负责落实业绩考核要求，以现金流管理为核心，统筹设定整体经营目标。

二、企业财务资源配置的内容与方法

财务资源配置，是企业对自己拥有或控制的财务资源进行充分开发和合理配置，从而有效利用其实现企业价值最大化的过程。

财务资源既包括外部环境，也包括内部制度，既包括资本结构，也包括会计信息等各个要素，而狭义的概念仅指资金的配置。而财务资源配置是否得力是财务管理水平的核心和关键。

这一配置主要包括财务活动的两个方面，一是融资中配置，满足资金需要的前提下进行组合，从而形成了融资的核心问题，也就是融资结构的合理安排，二是对投资中配置，主要表现为资源流向和金额的配置。

企业财务资源配置图

1.财务资源配置的目标

财务资源配置的核心问题是资金流向和金额的调整，即资本内在的组合和外在的安排。

资源的稀缺性是配置财务资源的前提。因此目标就是企业优先将有限的资源运用到最能产生经济效益的地方去。

2.财务资源配置存在的问题

财务资源管理内容丰富，实务工作头绪繁多。缺乏合理规划和控制的财务管理存在很多问题，主要表现在以下几点：

一是信息缺乏时效性，会计信息链条长，不够及时准确，信息分割，会计信息资源不能有效整合充分利用，数字分析模型没有建立，手工分析繁杂；财务核算与管理缺少统一集中的操作平台，造成核算口径不一致性，随意性大，会计信息失真。

二是财务缺乏控制力，没有合理的全面预算，财务控制力不强，财务管理手段落后，效率低，缺少科学性、规范性，易造成财务人员能力单一，疲于日常事务，知识老化，创新力不强，重实务轻理论，重核算轻管理，重报表轻分析，制约了新的财务管理思想或管理工具的实现和操作。制度流于形式，理论和实际不能有效结合，经营管理链条脱节，预算形同虚设，达不到控制目的。

三是资金利用效率差，没有合理的全面预算，缺乏预测监督和考核，不能及时防范财务风险，会造成资金筹集成本高，整体利用效益差。

三、全面预算配置财务资源的作用机制

随着预算的规划落实，和分析考核，来修正和预测未来预算的系统工具。能够通过对资金运动的全程的跟踪管理，将财务资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行合理配置。

全面预算的具体实施，可以分为四个步骤，一是建立和完善从领导到各级预算组织的组织体系，编制、实施、控制整个预算。二是在预算目标确定的前提下，层层分解确定各部门预算方案。三是推行两级预算制度，将业务预算和财务预算有机的结合，确保预算顺利执行。四是建立预算调整和业绩考评制度，对部门业绩进行考核，保证预算实施，并对下一期预算进行修正。

1.对资金筹集的配置的过程

首先确定预算主题，预算主题的确定是资源配置的起点，好的目标能够引导资金的顺利流动。在预算主题进行选择时，应该把企业价值最大化作为企业的长期战略目标。融资不仅是资本的取得，更是责权利的再分配，资本供需双方为了各自的利益进行合作，一定需要明确关系。所以预算主题的确定就是解决怎样选择合理的方式优化资本结构。

预算的编制平衡是事前对未来进行合理规划，以达成最佳的资源组合过程。融资中，要充分考虑各种款项如何获取、债券是否能够批准，金额是否能够达到预算目标，都存在一定程度的不确定性。企业在编制预算时要多方搜集信息，也要在预算执行中建立预算追加调整程度，来适应融资过程的各种不确定因素。

2.对资金运用的配置的过程

资本运用的时机和规模取决于于生产经营要素形成的时间、规模和结构，在资金一定的情况下，生产规模和结构也会受到投资数量和投资方向的影响，预算发挥的作用，就是判断何时配置以及怎样配置，使财务资源发挥最大效益。

预算是一种金融资源配置的手段，也是一种成本控制方法。预算管理系统包括指标体系的评价体系，预算管理系统贯穿整个企业战略规划和业务计划的始终，合理分配资源，做好过程监测和评价，企业财务管理和风险控制才能得以实现。

企业首先应建立以总会计师为首的团队，并充分发挥会计人员的作用，根据自己企业的特点，科学合理的确定预算机制与机构，其次应注意既考虑到权力监督，又要全面顾忌金融效率，还要协调好各方人员的权利和义务关系。

现金流量的平衡至关重要。经营活动的现金流量强调利润要有现金流量，应收账款形式的利润和不合理的存货都会影响利润的质量，影响生产经营，影响股东的利润分配，其次再做好应收账款及预收预付的预算，才能保证现金流正常。

3.资金运用中预算的监督和控制

在经营过程中，不断监控资源使用是否符合预算目标，并不断根据企业管理实际情况的需要，调整资源的应用的过程。预算执行控制时，要本着成本节约的原则，限制各项资源流出，以达到最好的使用效果。管理强调协同，开放交互的企业信息沟通渠道，有利于财务信息资源的搜集与传递，因此在实际执行预算管理时，应注意有效沟通下过程中的控制，各方责、权、利关系都要明晰，在目标和结果统一的情况下，通过过程中的管理，细化落实战略思想，提高经济效益。

4.资金运用中全面预算分析与改进

开展全面预算，企业应当充分收集从政策到市场等外部和内部的全部信息，实事求是，的反映企业的现有资源水平和未来趋势。

预算分析涵盖内容较广，要充分考虑以下问题，一是预算目标是否达成？二是对于目前已达成的预算目标，未来期间预算目标能否持续完成？是否可以达成更高目标？三是如果没有达成预算目标：未来期间预算目标是否需要调整？四是资源配置是否与预算目标相匹配，可否优化？

预算分析过程，其实是自我检查分析资源配置与预算目标是否恰当、资源配置是否还可以优化的过程。预算改进工作是一个良性循环，改进方案不断应用于新的预算，企业的全面预算才能越来越好的发挥作用.

发生以下情况时可以对预算进行调整：

（1）当产业结构和经济形势发生重大变化时。

（2）当国家税收政策或行业政策发生重大变化时。

（3）公司组织、战略的重大调整，如部门或分（子）公司之间进行整合等。

（4）预算委员会认为应该调整的其他事项。

综上所述，全面预算有利于优化资源配置，是企业发展强有力的支撑工具。但是并非所有问题都能通过它单独解决，全面预算不是孤立的，方案设计中，应结合战略管理、绩效管理等，协同发挥作用。

参考文献：

[1]马蕾等.财务管理实战全案下[M].鹭江出版社，2011.

[2]李韶玲，赵芳旨，周骊晓.全面预算管理中大难题[M].机械工业出版社，2006.

[3]陈国庆，黄志，秦金城.全面预算管理[M].经济科学出版社，2011.

[4]陈龙章.全面预算管理信息化案例分析[M].经济管理出版社，2012.

作者简介：梁丽媛（1976.07- ），女，副教授，山东肥城，研究生，毕业院校：山东农业大学，泰山学院商学院，研究方向：会计理论与方法