实体店企业文化体系的构建和管理(三)

◆文/上海 谷朝峰

实体店企业文化体系的构建和管理(三)

◆文/上海 谷朝峰

谷朝峰

1995年毕业于山东大学车辆工程专业，工程师，一汽-大众首席专家级技师。1995-2003年，在一线从事汽车技术工作；2004-2014年从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作；2015年起转型做汽车行业技术与管理咨询工作。2014年首次提出了CAR-IDB(汽车智库)系统概念，作为4S运营管理的基准平台，在实际应用中取得了良好的反馈效果。

(接上期)

六、企业文化管理实施建议

实体店企业文化的实施应基于观念层、标准层和物质层分层展开，同时还应兼顾关联逻辑递进的关系(图10)。企业文化管理的有效性需要体现在物质层面，通过员工岗位工作效能的有效性—专业形象、专业技能、专业态度的表达，才能实现企业长期稳定地发展。

图10 企业文化管理实施路径

图11 企业文化管理实施检核表

1.观念层管理

(1)结合实体店的实际情况，建立适合自身的战略规划体系和企业文化指导思想，包括公司愿景、使命、价值观、理念等。

(2)企业文化应作为岗位技能认证的通用基础课件进行培训，做到全员认知。

(3)常态化推进企业文化的宣导工作，使企业文化做到在全体思想层面的认知和认同。

(4)将公司战略进行解码，让员工理解并认可公司的目标和战略。

(5)实体店管理层应根据实际情况，定期按照“企业文化检核表”(图11)的相关标准进行标准化符合度的自检，通过持续对标问责，以不断修正改善的方式实现企业文化的动态升级。

2.标准层管理

(1)通过对企业所在行业、企业自身进行分析的基础上，以企业战略为导向，完成对业务的梳理，并形成企业流程体系清单，具体行动步骤建议：①组建团队；②进行流程分类；③流程分层细化；④梳理流程清单；⑤识别核心流程。

(2)针对流程清单中的流程进行分析，识别出关键节点，制定出节点的描述标准，并根据流程绘制模板进行书面化呈现，具体行动步骤建议：①界定流程范围和参与部门、岗位人员；②分析流程涉及的全部节点，识别出关键节点；③与流程相关的各部门执行人员共同制定节点的描述标准；④根据流程绘制模板绘制流程(图12)；⑤流程制定小组内审、评估与精调流程；⑥试行并收集反馈信息；⑦最终确定流程。

(3)持续监视企业流程体系的运行，不断优化实体店自身的制度、流程、SOP等运营标准系统，具体行动步骤建议：①压缩无效消耗；②剔除非增值环节；③端到端打通；④调整流程顺序；⑤新的授权机制；⑥业务流程外包；⑦资源重新配置。

3.物质层管理

公司管理层为在市场竞争中获得竞争优势，应向客户公示品牌服务承诺标准，物质层管理的核心任务就是在落地实行企业运营标准体系的基础上，重点保障通过员工的专业形象、专业行为、专业态度的展现而实现以企业服务战略为导向的组织目标。

图12 流程绘制模板

具体行动步骤建议界定与品牌服务承诺关联的所有服务范围和相关岗位服务人员。设定品牌服务评估机制，评估分为经销售的组织评估和岗位评估两个层面(图13)，并将组织评价工具与岗位个体评价工具进行设计关联。评价组织的效能，在内容上分为现场体验、组织运营评介、组织效能KPI三部分；评价组织中个体的服务效能，在内容分为素质(专业化)评估、岗位运营评介、岗位技能KPI三部分。基于专业态度、形象和技能的各管理要素，分组织评估与岗位评估两个层面导入有效的评估工具，借助评估工具形成对经销商服务体系进行有效的评估，以保证经销商服务体系运行的有效性，最终实现品牌的服务战略。评估工具是创新服务体系量化考核有效性的最有力保障，具体评估工具明细如下：①组织评价工具包含；②服务流程现场体验表；③技术能力现场体验表；④组织运营评价表；⑤组织效能KPI评价表；⑥CSS调查表；⑦岗位评价体系工具包含；⑧岗位胜任力评估表；⑨岗位日清日结评估表；⑩岗位技能评估表。

图13 自我评定模式图

结合组织和岗位评价工具的应用对各岗位相关人员所需的专业态度、形象和技能进行培训，以保证岗位胜任符合度。结合组织和岗位评价工具定期对后市场服务实体员工进行专业化项目的执行进行考核与评估，并动态将评估成绩并入员工绩效考核体系中。

七、企业文化管理实施痛点探讨

1.如何进行战略解码？

一些运营质量差的后市场服务实体在企业文化层面出问题有两种情况，一是没有建立适用于自身的企业文化，二是有了企业文化没有得到全体员工的认知。当我们问到后市场服务实体的员工，你的工作目标是什么或者说如何保障部门工作目标的实现，他们往往一脸茫然，说明我们的管理者在战略解码时并没有将战略分解到每个责任人身上的，也没有让员工了解到每个人的KPI达成和公司的战略目标的关联。

被公司全员认知的企业文化才是真正的企业文化。如果大家都认同一种企业文化，把它内化为自已的价值观和工作行为，才可以形成一种凝聚力。因此对企业而言，一个强大而稳定的战略形成后，我们会更多的关注如何把战略规划变为现实，我们知道，不同公司战略的执行效果是不同的，其根源也是企业文化的不同。

战略解码基本原则是要上下同策，体现双赢需求，让员工参与战略解码的整个过程，以达成对战略目标的清晰理解与认同。公司战略解码的基本流程(图14)包括四个阶段，分别为高管层战略解码工作会、部门层战略解码工作会、自上而下签订绩效合约、绩效回顾与改进措施。

图14 公司战略解码的基本流程

具体建议如下。

①需要公司管理层在制定战略规划时充分地和员工层面沟通，让员工参于其中，充分体现出员工的利益；

②目标的订定须简明、扼要、具可达成性，并有具体的完成时间及责任人的要求；

③分解战略计划目标时，特别是在部门层面分解战略时，要与员工展开头脑风暴，共同找出实现目标达成方法，更多体现员工的主动参与性和绩效合约性，这是一种承诺性质的上下认识统一的过程，而不是单纯地推行。如此员工才会发自内心的认可，并有信心去达成所分解的目标；

④目标与行动措施总责任人是实体店的总经理，并依相关工作权责逐级向下布署与合理分配，确保每一名员工清楚知悉个人的目标与任务；

⑤目标分解过程，要关注各分级目标达成可能面临的条件限制及变数，如预算、人力、物力等；

⑥各级目标的制订要充分取得内部协调及共识，目标制定后要明确传达到各阶层员工，以形成一致的共识，共同朝向同一目标迈进；

⑦战略规划过程的控制，应与由上而下所有员工的薪酬激励制度相结合，使之能够真正影响组织成员的行为方向，保证战略目标的达成；

⑧定期对各级目标进行跟进、追踪及对策，力求目标的有效达成，对目标偏差亦应即时了解原因，及早应对。

我们不能否认，公司的决策层关注什么，管理层就会关注什么，同理，公司的管理层关注什么，一线员工就会关注什么，企业文化的核心部分能否有效地体现到员工行为上，关键在于决策层和管理层是否持续关注目标的共同化。笔者在推行全员目标认知上，经常做到询问员工目标进度和当前计划，员工们渐次学会一种句型：为了实现XXX目标，在XXX期间内，通过XXX方法，运用XXX资源，可以实现XXX绩效，这就是一种企业文化认知落地习惯。

企业文化落地执行，除了认知落地，还有执行力管理，为此，实体店管理层需要将管理模式分解并量化到具体岗位工作执行表中，明确执行要素和相应责任人，并运用“执行力监控表”(图15)，对工作计划项目进行过程管理。

图15 执行力监控表

2.如何进行标准体系管理？

在形成后市场服务实体标准体系的认知后，管理层还必须掌握标准体系管理的应用要领，否则可能会导致标准体系应用失效。这里给出的管理建议，可分为三个维度。

(1)时间维度，即标准体系是有一定时效性的，一定要结合环境的变化对标准体系进行动态地修正，很难想象，在信息铺天盖地进行更新的“互联网+”时代，如果一个制度连续几个月甚至1年保持不变，它的有效性又会是怎样。

(2)空间维度，制度推行的重点在于明确管理责任与落实对标问责的行为，所体现的是对后市场服务实体的高层管理者的要求；流程推行的重点在于业务过程执行标准的符合度，所体现的是对后市场服务实体中层管理者要求；而SOP推行的重点则突出了岗位行为专业化细节性指导，它所体现的是对后市场服务实体内训师或技能专家的要求。

(未完待续)