从“蓝海文化”浅谈企业子文化理念建设

夏怡

摘 要：随着企业转型发展战略的推进，企业重组时往往会面临文化整合的新课题。对于重组企业来讲，母子文化的有效融合是转制成功的关键因素，其中企业子文化理念的创建至关重要。如何在母文化引领下，创新形成独具特色的子文化理念，是当下值得探讨的热点问题。

关键词：子文化；理念；建设

一个企业的性情决定了一个企业的命运，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。精神管理学家齐善鸿在《精神管理》一书中，曾用“两座房子”的故事来讲述文化的重要性：区别于干活、给钱的简单利益交换，能够让员工产生类似信仰的东西，就是优秀的企业文化。优秀的文化能让企业在残酷的竞争中转“危”为“安”，更能引领企业在快速发展中健康前行。

改制于2013年的中建港务建设有限公司，是一家有着60余年历史的、以港航建设为主的综合性建筑企业。从原有大型国企下属全资子公司，转型为央企、国企强强联手组建的合资公司，企业的转型发展及股东方股比对等的特殊模式，对公司战略、经营、管理及文化建设等多方面均提出了新的要求。经过三年的实践探索，中建港务“蓝海文化”成文落地，从“蓝海文化”看子企业理念建设，引发出三点思考：

一、要子文化理念建设“不跑题”，须理清母子文化“两层关系”

文化的一致是企业灵魂的统一。一般说来，企业文化包括三个层次：精神层、行为制度层和器物层。而处于核心的精神层，就是企业文化的理念体系，它是企业一切行为与对位体现的意识根源。对于一个子企业而言，要建好子文化理念，首先要正确认识母子文化间的必然联系。本文所说的母子文化范畴，主要指集团公司层面与其子公司之间的文化关系。对于母子文化的理解，还需从“共通性”和“差异性”上着手。对于一个子企业来说，共性是生存的基础，个性是发展的本源，要兼容并蓄、统分有度，把握好母子文化的共性和个性关系：

（一）共性上，母子文化的“核心理念”应保持一致

母文化和子文化是一个相对的概念，是企业文化有机系统整体的两个部分。母文化是一种宏观指导性文化，是企业文化的核心，所含元素是母子文化的共有元素，决定着子文化建设的原则、方向和目标。子文化只有与母文化的愿景、使命、价值观等保持一致，才能真正 “母子同心”。

（二）个性上，母子文化应坚持“统分有度”的原则

母子文化的建设，应统分有度、兼容并蓄、优势互补，从而推进融合发展，达到母子文化协调的效果。母文化具有指导性、统领性，而子文化则具有自有性和独特性。子文化是母文化价值理念的延伸和细化，任何子企业要创建特色理念，都必须在母文化框架和要求下进行，不妄为“另起炉灶”，不盲为“断章取义”。每个子企业因背景、行业、地域的差异，都应有自己的个性，只有这样才能发挥文化在企业发展中的引领作用，做到母子文化“血脉相通”。

（三）实践中，母子文化应达成共性和个性的统一

对于中建港务而言，在子文化建设上需同时兼顾两大股东的理念要求。改制前，作为大型国企上港集团下属“土生土长”的全资子公司，历经60年风雨，原有母文化已渗入并深植于文化血脉之中，母企业“承接历史，承载使命”价值观等核心理念在企业发展进程中得到了有效传承；改制后，文化融合的关键在于与另一股东方中国建筑文化理念的全面对接。新的组合，需要经历一段时间磨合；成功整合，说明内生本质存在极大的共同性。同处建筑行业，母子企业在产品品质、利益相关方的认知及自身价值理念均有诸多相似之处，如：中建港务“诚信”本质、“四求”价值观，与中国建筑所倡导的“诚信、创新、超越、共赢”的企业精神不谋而合；中建港务“打造幸福企业”、“建设和谐家园”，与其所倡导的“拓展幸福空间”的企业使命高度一致。虽建筑领域有一定差异性，一个是国际化建筑龙头企业，一个是以专制胜的港航施工企业，在“最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团”的企业愿景引领下，中建港务将为中国建筑进军水工市场注入不竭的动力源泉，中国建筑也将提供中建港务以港航为主多元发展的强大智力支持。这些共通性和差异性，都为 “蓝海文化”建设奠定了良好基础。

二、要子文化理念建设“定位准”，应严格遵循“两个必须”

要塑造优秀的企业文化，必须准确定位。只有这样，才能认识企业的过去和现在、方向和目标、优势和不足，才能提炼出最具价值且有别于其他企业的文化要素，彰显企业独特个性。子文化的形成应来源于两个部分，一方面是传承母文化内涵的共性核心文化；另一方面是符合子企业发展多元需求特点的个性执行文化。在推进子文化理念建设中，要切实遵循“两个必须”，以深入思考，促进企业文化精准定位。

（一）核心文化建设必须遵循母文化的共性

将“我是谁”、“到哪去”和“如何走”三个哲学命题，引用到文化建设上，可以变形为“企业为什么存在”、“要走向哪里”以及“如何达成目标”，回答这些问题诸如：企业存在的价值、战略目标定位、统一行动的信念，以及员工的共同精神追求，即成为常说的企业使命、企业愿景、企业价值观和企业精神，这些元素共同构成了一个企业的核心理念。综观大多数企业的下属子企业，一般都有母文化统领下的历史传承，因有着相同的核心元素，虽千人千面，却异形同心；因有着根血相连的关系，虽万人万性，却异性同质。这些都是在核心理念引领所发挥“正能量”，推动企业持续、快速、健康地发展。一般来说，所谓子文化的核心文化，应向母文化看齐，将母文化中愿景、使命、价值观及精神作为必须遵循的核心元素，而不应独具一格，必须在母文化框架下达成子文化个性理念的塑造。

（二）执行文化必须符合子企业自身的特点

每一个企业在发展过程中，或多或少都会积淀下一些企业独特的管理风格和文化内涵。一个有追求、有理想的企业，应善于坚持共性，找准切入点，大胆挖掘个性特征，创新形成独具特色的执行文化。文化定位是企业文化塑造的重要一环，在个性文化创新过程中，应考虑的因素很多，如：是否符合企业经营战略的要求，确认企业文化建设的优势、特点、不足所在；个性文化是“零基础”，还是因历史渊源已积淀了一些子文化因子；行业特征、地域分布、组织背景的特性差别有哪些，造就我们子文化建设从哪着手等。综上所述，在企业愿景引领下，子企业要切实结合自身特点及个性，建立一段时期内为之努力奋斗的发展目标，作为执行文化的关键，要为其顺利实现建立相应配套的运营理念予以支撑，从而促进既定目标的有效达成。

理论指导实践，在“蓝海文化”建设中作了两点有益的探索和思考。一是建立“传承-融合-创新”的子文化建设思路。中建港务有着浑厚的文化底蕴，60年发展历史积淀了一批宝贵的诚信文化财富，转型发展新模式下，在加速共性融合同时，个性文化创新也须与时俱进。文化建设中，将企业依水而生、白手起家的艰苦奋斗史，以及积淀形成的“诚信”、“和谐”等文化因子从企业肌体提取出来，与股东方的使命、愿景、价值观，以及先进的管理模式有效对接，融合共性找差距，大胆创新显个性。最终形成命名“蓝海文化”，并赋予其“诚风破浪、信誉远航”的气息和力量。二是明晰子文化建设层级关系。核心文化称之为“明道”，植入中国建筑和上港集团两大股东文化的精髓和内涵；执行文化称之为“践行”，结合公司“一主多元”、“海外战略”的推进，建立“成为具有国际竞争力的港航综合企业建设集团”的发展目标，以及推动目标实现的市场、绩效、管理、人力资源等七大应用理念。

三、要子文化理念得到“高认同”，要切实做到“两个注重”

企业文化本是企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守统一价值观和行为准则。要得到较高的认同，需要注重两个关键点。

（一）注重员工在子文化建设中的参与度

企业文化是集体智慧的结晶，其推进过程是一个春风化雨、润物无声的过程。员工是企业的主人，是文化的创造者和践行者。以人为本的企业文化建设，如果得不到员工的认同，没有员工的广泛参与，就如同无源之水必然枯竭。全员参与是企业文化理念建设的保证，这是加速员工产生共鸣、达成共识的最有效方式。要发挥员工的主人翁意识，激发参与文化建设的热情，共同参与探讨文化，将文化在潜移默化之中扎根心中，真正入脑、入心和入行，成为员工自觉的下意识的行为习惯。

（二）注重文化建设的科学方法和路径

企业文化从企业诞生的第一天起就存在企业之中，并时刻在影响这企业与企业人的思想和行为。作为核心层的文化理念特细不是自然形成的，而是企业在发展过程中不断总结、不断提炼形成的完整体系，需要系统规划、整体推进。要从方案制定起步，确定工作小组和文化建设思路；从文化梳理着手，保留原有优秀文化基因，摒弃不适应未来发展的文化理念。其中，对于文化诊断评估是企业文化建设的重要环节，只有做好文化诊断，才能真正盘点和摸清“家底”，了解文化现状，准确把握企业文化建设的脉络。通常可以通过资料研究、调查访谈及问卷等方式，开展定性和定量调研，并选择科学文化工具进行数据研究，总结优劣势，分析找差距，为文化理念建设提供直接的依据，为理念有效落地打好“前战”，为文化提升奠定基础。

在实践中，如何建成员工广泛认同的蓝海文化，公司做了充分的准备：一是分层搭建员工研讨“三平台”。鉴于建筑企业工程点多分散特性，在文化诊断中，以基层为单位开展“企业文化大讨论”活动，排摸总结员工对原有文化认同感及建议；以中层骨干力量为主体，举办“企业文化研讨营”为企业深度“把脉”，找准企业管理中存在的现实问题，提取现有文化的精华；开展领导一对一访谈，把握企业发展规划及文化建设方向，指导文化的提升；二是应用理念建设把握“两原则”。应用理念服务于发展目标的实现。坚持基因传承、与时俱进的原则，将原有品牌理念、管理理念、团队理念及党建理念进行升华，赋予其时代感。坚持优势互补、着眼发展的原则，针对调研所提及的“人人扛指标”、“以绩效论英雄”观念树立不够、人才队伍建设不能满足企业发展需求等不足，确立了相应的市场、绩效及人才理念，欲以理念引导来突破潜在的管理瓶颈问题。

四、结论

总而言之，企业子文化建设是一项系统而长期的工作，同母文化建设一样，都不能一蹴而就，需要精心策划、循序渐进、系统运作、持续优化。在子文化理念建设过程中，务必要正确处理好母子文化的关系，融合共性，凸显个性，才能真正建立起服务母企业战略的文化体系，从而更好更快推动企业跨越式的发展。

参考文献：

[1]王吉鹏.企业文化理念体系构建实务[M].中央编译出版社，2005.

[2]李彦虎.企业母子文化的建设与发展[J].现代企业文化，2011（29）.

[3]刘小坚.传承与个性：企业母子文化整合之我见[J].企业文化月刊，2012（05）.