关于实现企业战略落地的思考

孙永健

摘 要：当前越来越多的企业将自身的发展战略放到首要考虑的位置，也越来越意识到战略制定质量的高低会直接影响企业发展的步伐快慢，甚至于企业的存活与否。然而有了好的战略，并不一定意味着可以高枕无忧，高效、准确的执行同样可以左右企业是否按照既定路线前进。本文通过对战略管理体系要素的分析，对如何实现战略落地做出思考。

关键词：战略管理体系；绩效；业务流程；企业文化

中图分类号： F426.61；F274 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）25-23-2

0 引言

在企业发展初期，往往通过迅速占领市场、扩大业务规模，以达成规模效应，降低成本、提高收益。这一阶段虽然发展迅速，但应当在拥有一定资产和资本基础后停止粗狂式规模扩张，换为以系统地制定中长期战略规划并坚决实施为主的理性发展模式[1]。对于战略基础薄弱的企业，相比战略规划的制定，战略实施阶段更为重要。下面以战略实施过程为着眼点，思考为企业战略落地提供保障的管理体系的构建和关键要素。

1 公司战略管理体系架构[2]

任何管理都离不开一套完整的体系，战略管理也是如此。对于企业而言，任何体系的构建不必复杂，不必充满了创新和前沿理论，简单实用即可。结合一般管理要素草拟企业战略管理简化框架模型如下图所示：

结合上图简述如下：

1.1 任务分解

任何战略制定出来后，都需要像剥洋葱一样层层分解，分解为具体的工作内容落实到下一层执行单位，并继续逐层落实，直至系统末端。以一个典型的总部—区域公司—项目公司三级结构的公司体系为例，任务分解如下图所示：

1.2 工作计划

每层执行单位都有各自的任务要完成，意味着都拥有各自的工作计划，这就需要计划管理的出现，计划管理直接引导公司内部资源分配倾向于有利于战略实施的方向，使每个层级、每个执行单元的工作都是为整体规划服务。无疑，这种对系统化、计划性要求极高的管理体系，需要事先周密筹划、精心设计和严格执行。此外，对于公司正在制定的五年规划、三年滚动规划和一年经营计划，三者必须作为相互紧密关联的整体，以确保工作计划制定和执行的统一。

1.3 预算控制

有了任务分解和计划执行，接下来就需要财务支持，这体现在基于计划的预算和内控体系。

1.4 检验调整

战略管理体系首先作为一个闭环管理系统，由监督、检验、调整作为承前启后的关键环节；同时，战略管理体系又是一个螺旋上升的不断改进的系统。个人认为这种调整和螺旋式上升更适用于10年以上的长期规划，而在5年以内的中短期规划则更应关注战略规划的执行力，若不涉及重大偏差，宜微调。

1.5 人力资源

从以上两张图可以看出，之所以特意将员工这一“人”的元素置于最底层，是想说明一切战略目标的实现，最终都必须依靠人力资源提供基础动力和基本执行力[3]。

2 战略管理体系的关键要素

以上是对企业战略管理体系架构的简单思考，影响该体系运转的要素有很多，比如公司组织结构、管理制度、业务流程等。在此，结合一般类型企业实际，对几个主要关键要素进行浅析，可形象地称为未来公司战略落地的激活码。

2.1 绩效管理体系—保障平台[4]

绩效管理体系不单指绩效考核，考核是对阶段成果的评定，绩效管理体系则是全体系、全过程监控，同时作为重要的目标导向工具。对于已经建立了绩效考核制度的企业，接下来应该在不断完善制度的前提下，关注各级公司如何将总部制定的绩效任务逐层下达；二级公司向下分解的绩效目标所产生的引导和激励作用，能否真正从基层反馈出总体战略需要的效果。否则可能会出现各级公司和员工都感到付出了极大努力、都非常辛苦，但公司整体战略目标并没有很好地实现。越是可能会带来较大转型变革的战略，越需要绩效管理体系覆盖公司全系统，通过绩效的设计使员工与公司成为利益共同体，使员工意识到自身的愿景与战略实施息息相关。

2.2 业务流程体系—转换平台

公司战略从制定到进入计划管理，中间需要经过从目标概念到具体工作的转换，而转换平台就是业务流程体系。此处将业务流程体系定义为公司各职能部门业务开展及相互间的业务联系，其中包括各职能部门与各级公司对口部门间的业务对接。公司战略整体的转换效果取决于整个体系业务流程信息传递是否顺畅，工作办理是否高效，各执行主体间的职责是否清晰、严密。这就要求管理层级过多的公司尽快着手削减管理层级，配合战略制定优化各项业务流程，同时在一定程度和范围内对二级子公司适当放权。

2.3 企业文化管理—登山绳

登珠峰时，在通过困难路段或部分队员体力不支时常使用登山绳在队员间连接，以确保全员通过。企业文化就是公司的登山绳。企业文化可以表现为沉淀后的萃取，但更应该是以战略思想为蓝本的设计，这需要战略思想的明确。

公司的企业文化需要重点关注渗透性和持续性。

渗透性可从两方面理解，一方面企业文化不能只停留在管理人员层面得到普及，更需要切实告知每个员工，并确保他们熟悉并了解；另一方面企业文化要渗透到所有人的思维中，成为工作的行为准则。

持续性特针对公司的中短期规划。在公司战略制定后，除非执行环境或战略思想的重大变化，一般应确保在执行期内不做大变动。因为任何战略变动都需要经历再宣贯，再吸收，再抵触，再融合，再转换为行为准则的过程，这个过程需要耗费一定的成本，会形成一段时间的低效率期。过多的变化也许会得到一个更美好的战略，但却已经失去了执行的意义。因此在战略的过程管理中，对战略的修正一定要慎重，切尽量以微调为主。

参 考 文 献

[1] 程艳.创业型中小企业战略管理探讨[J].企业经济，2011（1）.

[2] 徐倩.企业战略、管理控制系统与企业绩效[J].现代商贸工业，2015（25）.

[3] 周欢.王卫民.基于人力资源的战略管理[J].企业家天地，2007（12）.

[4] 胡静.创新绩效考评体系推动公司战略落地[J].冶金管理，2015（3）.