发电厂EPC总承包项目风险管理研究

葛胜利

摘 要：自改革开放以来，工程总承包呈现每年递增的趋势。EPC模式具有投资效益高、总成本低和保证项目工期的优势，但同时其投资规模大、项目工期长、采购成本高、前期工作量大、参与方多的特点为项目实施带来了相当大的潜在风险。在发电厂 EPC 总承包项目建设中，对风险的把控能力不足、应对措施不科学将会使项目的利润低于预期、工期拖延、甚至于发生大额亏损。基于此，文章探讨分析了发电厂EPC总承包项目风险管理措施，以供参考。

关键词：发电厂；总承包管理；风险管理

1 EPC总承包概述

1.1 概念

所谓的EPC总承包就是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责，EPC总承包就是在设计、采购以及施工环节采用总承包，这是一种非常典型的承包方式，也是未来总承包项目的发展趋势和方向。

1.2 优势特征

对于工程项目来说，采用EPC总承包方式，业主可以将各种类型的风险转移给总承包商；EPC总承包可以将设计、采购以及施工作为一个整体，统一运作，在项目管理的模式下开展工作，利用自身的资源优势，更好地发挥EPC总承包方自身的主观能动性，使其在面临风险的过程中能够获取相对客观的利润。采用这种方式进行项目建设时，EPC总承包方可根据工程进度情况，合理安排施工图纸的发放进度、安排设备到货时间，实现边设计边施工，从而大大的缩短建设时间，确保工程质量。

2 风险识别和风险控制问题

2.1 风险管理识别的问题

在勘察设计企业没有进行全面的风险识别前，其现有的风险识别问题表现为：承接项目前，在招投标阶段对天气影响等风险的忽略，导致项目承接后运作失利；承接项目后，仅仅体现在HSE管理部门的危害分析、合同部门的风险问题研究两个部分，没有形成全面的风险清单，进而影响到后续的风险评估和风险控制措施的科学实现。

2.2 风险控制方面

风险策略的选择较为保守、单一，往往采用风险损失控制，对风险转移等策略的应用不到位、不成熟。同时在具体的风险措施方面，由于风险识别和评估存在缺陷最终导致出台的风险措施不全面、适用性不高。

3 发电厂EPC总承包项目风险管理措施

3.1 创新组织生产模式

本着建立起一个有机整体，全面考虑项目盈利能力和提高总承包项目盈利水平的前提下，坚持EPC总承包项目对E、P、C三方面的有效控制，着力创造和处理好企业层次、项目层次和设计采购之间的关系，建立适应总承包项目管理创新模式的新型运行机制，开展与分包商优势互补合作，在市场开发、工程项目管理和建设方面相互支持、资源共享，合理、高效利用现有资源，在满足合同要求的基础上在质量保证、安全第一、项目成本和费用可控的前提下真正发挥设计优势。

工程总承包的建设方式可以适应采用联合投标的模式，与优秀的施工企业、设备采购公司及具有一定实力信用的分包商组成联合体进行的联合投标，联合体成员间签订《联合体管理合作协议》，协议中明确管理范围及项目管理各阶段的责任、义务、权利等各项义务。

3.2 投标阶段

面对投标阶段的决策失误风险，总承包商可以通过详细的市场调查和现场勘测分析市场的潜力与前景。深入分析业主意图，了解其要求和偏好，制定有针对性的设计方案，并采用合理的报价流程以促使投标工作的快速展开，努力提高中标率，减少设计方案的变更和工程造价；严格审查业主信誉和财务状况，评估其付款能力及投融资能力，为投标决策提供合理充分的依据；充分利用企业外部资源，委托专业咨询机构进行调研，提高决策的科学性。 针对合同风险， EPC 总承包商应强化合同意识，注重合同管理。合同签订阶段的首要任务就是细致开展前期工作，了解相关资料和环境以准确识别未来的各种风险，从而通过合同条款把握风险、控制风险、规避风险。

3.3 设计阶段

设计人员能力不足所产生的风险往往以防范为主，需要企业自留，总承包商必须做好相关设计人员的专业培训，提升员工的设计能力和技术水平，保证设计方案没有缺陷。设计阶段与采购、施工阶段相互交叉结合，因此总承包商要做好总体设计工作，制定相关工作流程，将后续的采购、施工相关的设计进行合理有序的优化设计，协调衔接好各阶段的工作安排，增强企业协调能力和内部交流沟通能力，从而缩短项目工期、降低项目成本，实现多参与方利益共赢。

3.4 采购阶段

在项目采购阶段可引入供应链管理及关键链项目管理理论，并针对每一项目的特点制定不同项目采购的供应链运作模型，以降低这一过程中的风险和不确定性。提高供应链成员间的相互信任，以业务流程再造的方式建立互联企业模型，应用信息系统加速信息在组织内外部的流通，以此实现实时信息共享并协同采购流程，从而减少管理延迟，降低采购阶段的风险并缩短项目工期。

3.5 施工阶段

该阶段是项目实施的主体阶段，总承包商在这一阶段投入大量的人力物力，针对这一阶段所面临的工程工期、质量、技术、安全等风险，总承包商要客观地衡量自身能力，善于扬长避短，对不擅长的环节或风险较大的部分工程直接分包出去，将风险转嫁给分包商，此外还要加强对分包商的控制和管理，尽量降低由分包商给项目整体带来的风险。

将工程担保应用到工程项目建设中，制定工程保险计划，用支付保险费的方式将风险转移给保险公司；严格控制实施过程中各个环节的衔接，合理组织施工将工程最优化，加强成本管理以确保总承包商的效益；加强合同管理，提高施工过程中分包商和供应商的履约能力，避免产生违约风险，在加强索赔管理的同时做好分包商的反索赔工作。

4 结语

总之，发电厂总承包工程项目的风险管理工作极具挑战性，由于总承包所具备的动态性、复杂性以及国际性等特点，EPC模式在工程项目中的广泛应用对总承包商应对和防范风险的能力提出了更高的要求，因而在总承包项目的风险管理方面还需我们做进一步的研究，以期实现对风险损失的最佳控制。

参考文献

[1] 王京燕.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012，28（01）.

[2] 李勇.谈电力工程EPC总承包项目风险管理[J].山西建筑，2015（01）.

[3] 魏亦.EPC总承包项目风险管理探析[J].中州煤炭，2012（05）.endprint