浅述核电工程项目管理标准化

王嘉莫　李旭　宋炜

【摘 要】论文通过对项目管理标准化理论进行综述，总结核电工程项目目前项目管理标准化工作的实践方法及存在问题。提出核电工程中应用标准化项目管理的改进方法和方向的建议。目的是通过引入标准化项目管理手段，提高核电多项目建设管理效率，增加工程质量和经济效益。

【关键词】项目管理；标准化；管理体系

0 前言

在最新的“十三五”规划中，国家明确提出“核电运行装机5800万千瓦、在建3000万千瓦”的目标，标志着我国核电行业又迎来一次历史发展机遇。随着我国自主研发的三代核电机组“华龙一号”的成功落地，及AP1000核电项目最大制约因素主泵问题的圆满解决，我国陆续开工、建设、运行的核电机组逐年增多。对于核电工程公司，通过标准化项目管理手段，可以提高工程质量和增加经济效益，为业主公司提供安全、可靠的核电站。

1 项目管理标准化概述

1.1 标准化定义及意义

“标准化是指在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。”活动主要指为标准的编制、发布和实施过程。整个活动是一个不断循环往复的过程，遵循PDCA模式。

1.2 项目管理标准化

标准化目标是通过形成最佳的生产经营秩序以增加经济效益，项目管理目标是为企业追求效益的最大化。通过把标准化引入项目管理，以总结项目管理的成功经验和做法为基础，对实践中反复出现的问题及潜在风险进行梳理，编制通用的条款，使项目管理相同或相近模块可以共同使用，复制推广。

1.3 项目管理标准化原则

1）精简原理。精简即为化繁为简，在企业发展目标下，统一规定项目管理的方法、体系及管理流程。去除冗余的、低效的管理方法，最终形成最优方案。

2）统一原理。统一即为提炼归纳，在多种管理方法和目标中，着眼于本质上的共性，总结合并，指定可以应用于全过程管理中共同遵守的准则，消除多样性。如工作程序的制定。

3）协调原理。只有当项目管理目标与标准化体系协调一致时，才能最大限度的发挥优势，达到效能。

4）优化原理。标准化的项目管理体系可以通过计划、实施、检查、评价，遵循PDCA模式，不断优化费用管理、进度管理、建安管理，最终形成理想方法。

1.4 项目管理标准化意义

增加项目管理经验储备，形成可继承的文件。项目管理经验的累积是个长期艰巨的工作，需要不断投入大量的人力、物力、财力。将累积的经验记录在案，形成通用固定的做法，使其变为转化为可继承的文件，是标准化的重要组成部分。这有助于累积实践过的先进的经验和技术，形成一个高水平的资料库，在需要的时候，可以直接使用帮助提高管理水平。最后形成一个不断发展的技术储备文件库。

增加项目管理效率，形成有效组织管理秩序。工程建设活动在标准化文件的指导下，可以避免盲目达到公司管理的系统化，优化了生产和管理的经济效益。

降低项目管理风险，预防风险事件的发生。项目管理标准化的过程，也是剔除不合规方法使用的过程。会将导致管理者不愿发生情形的事件标记，并将修改相应的预防条款，防止二次发生。

1.5 项目管理标准化的成果

标准化的成果可以包含：标准文件、工作手册、制度、工作流程、管理办法、指导手册等规范性文件。成果表现形式多样，不同层次、不同模块相互补充，但本质上是一致的，互不矛盾，重复。标准化后的文件体系既是一套符合建设项目实际需要，又可以在工作中运行实践的系统。

2 项目管理标准化的应用

首先，引入项目管理思路，建立企业管理制度和标准。这是科学建立标准化管理体系的重要基础和有力保障。标准化管理纲领性文件的建立，需明确总体工作计划及不同阶段的工作目标，规范组织机构、人员安排、培训与调研、质量和费用控制、沟通与协调等事项，并采用不同层级工作计划对标准化工作进行管理。

然后，建立保障体系，可分为三层。第一层通过顶层设计，规定工作规则，明确各层关系、权限和职责形成顶层策划保障体系。第二层通过完成工作组织和计划形成标准编写控制保障体系。第三层建立组织及运作保障体系。

最后，完成核电工程建设标准体系的框架设计，形成输出成果，发布标准体系表，明确了标准化工作的方向。通过输出管理层次的标准和操作层次标准，如标准体系构图、标准体系明细表和标准体系系统计表。形成完整标准化体系。

3 存在问题分析

3.1 项目经理权责过重

因为项目总经理地位很高，具有决定性的人事权和分配权。公司内各项目团队组织机构均不一致，每个项目自成体系，一来规程中的标准化组织机构内设部门多数项目反馈不符合实际需求，二来公司并未强制规定需严格按照《管理规程》中的相关规定建立项目组织机构，只是推荐使用，允许项目总经理对项目组织机构做个性化设置，但对差异化的组织机构向上级领导的汇报及批准流程未予以明确规定。

3.2 经验反馈体系不能有效运作，项目经验无法有效积累

重要经验教训容易发生少报、漏报，项目经验反馈不及时、效果差，项目内部、板块内部、跨项目、与外部接口决策机制不明确、流程不清晰，经验反馈的做事不到位。

3.3 管理流程不规范，管理程序不能有效执行

项目管理中，虽然有管理程序覆盖比较全面，但是各部门程序冲突、矛盾，且大量事务不按程序流程走，因此缺乏执行力，而且决策执行的效率不高、质量不精。

3.4 优化项目组织体系，加强板块间横向协调

在完成标准化项目组织机构优化、项目组织机构文件管理规定后，在各项目上全面推行组织机构标准化。

4 对今后项目管理标准化的建议

目前我国核电工程建设领域，项目管理标准化方法还未深入应用，处于起步阶段，针对以上实际情况，提出以下建议：

4.1 项目管理标准化体系的建立

进行机构调整。为了实现项目管理体系专业化、扁平化、信息化，满足标准化管理模式的要求，需要对相关处室进行调整。

制定针对标准化管理实施情况的相关办法，在现有评价机制的基础上，加强对实施力度的监督。

项目WBS元素标准化。通用语言的建立为企业公司项目管理的沟通，成本管理等等都带来了便利。通过对项目流程，包括做事的程序、计划、应用的工作量以及需要配备的资源，进行梳理，形成WBS标准化结构使得项目管理定量化。

需要通过统一、规范的建模方式，表述流程环节、工作内容、职责划分等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量，由此生成工作程序，为标准体系的构建奠定基础。

4.2 项目管理标准化的应用

1）孕育期。公司根据生产经营目标和管理需求，对多种可行性方法进行论证、对比、分析，确定出符合公司实践的最适宜方案，编制形成项目管理的标准体系，并试点建设检验效果，累积经验。

2）成长期。通过实践检验标准的贯彻实施过程。来不断完善操作性差、效果不佳、不符合公司实际的标准，并运用更新或新增的标准予以补充。

3）成熟期。项目管理标准化已完成，并以最佳功效匹配公司当下情况。标准相对完善，项目管理功效重复发挥，是公司项目管理的最高状态。

4）发展期。公司员工熟知标准化管理体系，能自觉遵循。但随着公司的发展，现有标准已无法解决公司经营运作中的新生问题，因此需要对其进行重新修订、解决，用的标准体系替代原有体系。形成新的标准化体系，以此来促使项目管理水平向更高层次发展。

【参考文献】

[1]丁迪.供电企业基建项目标准化管理模式应用研究[D].华北电力大学，2011：26-32.

[2]陈志刚.AP1000核电工程建设标准化管理[J].中国核电，2015，8（2）：163-167.

[责任编辑：汤静]