浅谈JIT管理思想的实现以及对现代企业的启示

孟卓+杜春莲+董柳影

摘 要：JIT管理思想，是上个世纪由丰田公司所提出的，现已成为日本和其他国家的企业所采用的一种管理思想。JIT模式在企业内部对减少库存、增加流动资金、降低成本方面起到了极大的作用，给企业带来了利润空间。本文通过对丰田JIT之路过程中所发现的问题以及解决的方法的描述，希望可以对现代企业提供一些启示和建议。

关键词：JIT；TQC；供应链

一、引言

JIT，just in time，一般译为准时制生产，基本思想是消除一切无效劳动和浪费，争取实现企业资源的最优化配置，全面提高企业经济效益。根据JIT的思想，任何一个公司里的生产行为只有当市场有需求的时候才开始进行，也就是只有在市场发出订单的时候，公司才按需求的质量和数量来为市场提供恰当的产品和服务。

二、JIT思想的来源

（一）丰田面临的问题。当时喜一郎根据他爸爸的要求，去了解应该怎样制造汽车；喜一郎对父亲提出了他的关于汽车制造的想法和规划；但是由于没有足够的现金来支持他的计划，所以那个时候的丰田还没有办法像美国的某些大汽车生产公司那样，先造出一些汽车然后慢慢的销售，所以喜一郎便提出一个在当时看起来非常新的思想：只有在市场需要的时候，公司才进行生产恰当数量的汽车，不多不少，正好可以满足顾客的要求，并把其叫做Just In Time（JIT，及时生产）。

但是因为丰田那时的生产条件并不能支撑这个计划，把想法变成现实是存在困难的，并没有对公司产生多么巨大的意义。

直到1945年，公司在战争结束以后重新投入生产，这个时候丰田公司由当时的生产专家大野耐来进行生产方面的管理工作，他观察丰田的运营系统一段时间以后，迅速了解到丰田的生产计划有很多不合理的情况，例如他了解到当时公司只有三个车间，但是这三个车间的生产计划特别的没有效率，公司生产部门只有一个任务就是卡车的生产，而当时丰田的生产计划是把一个月要进行生产全部卡车的生产指令交给第一个车间（零部件车间），当指令传达给零部件车间后，它必须要进行原材料的准备工作，而且是全部卡车所使用的全部材料，才着手进行这些辆卡车的零件的生产，但是可能在工作了大约10个工作日后，把所有卡车所使用的全部零件都完成之后，再去把它们移交给下一个车间（组装车间），该车间再开始进行部件的组装工作，结果就是，11号的时候，零件全部到齐以后，才开始昼夜不分的工作起来。也许到了20号这些辆卡车的部件全部组装完成了，再全部一起转移给最后一个车间（总组装车间），所以第三个车间只有等到了21号，才开始有工作，之前是完全停工的状态。那么大野耐一觉得这个生产计划的排程太科学了，所有当时大野那一提出了一个观点，就是要把这些辆卡车平均的分配，第一个车间（零部件车间）只需生产20部卡车要用的零部件就可以，然后立即将这些零部件交给下一个车间，让其进行20部卡车的部件组装任务，第二天该车间把二十个卡车的部件组装完成后转移给总装厂，到第三天之后，丰田公司就能够生产出20辆卡车。所以这一降低移动批量给大野那一送来了两块蛋糕，第一块蛋糕，周期时间缩短了以后，能够在第四天就开始每天有20部卡车可以卖掉换钱，加快资金流动速度。第二个蛋糕，因为生产周期变为三天，就代表花钱去买材料，准备半成品需要的周转金只需要三天，就能在三天内把它变成成品，使半成品和成品的库存都减少了。

（二）局部优化的局限。1948年公司因为产能过剩，导致大量产品积压，所有资金周转不足，不得不将生产环节和销售环节进行分离开来。这个问题同时也令当时的大野耐一深刻了解到“局部优化”的局限性，大野耐一在生产安排结构的改变中由于局部优化的问题，导致当时丰田公司正常运营工作都没有办法进行，于是大野耐一归纳之前犯下的错误，总结出来几个要点，其中最重要的一点就是局部优化的缺陷，所以在以后的生产过程不能只关注某一车间的生产，为了补偿对丰田公司的亏损，大野耐一决定帮丰田喜一郎实现他之前所提出的JIT模式，也就是市场需要多少，丰田就生产多少，有需要才生产，事实上，大野耐一自己也说了为了实现JIT，他足足走了30年。

三、为实现JIT所遇到的问题及解决办法

（一）工作流程周期时间减少。为了减少生产周期，大野耐一便自然开始分析生产过程浪费的时间，发现大部份的时间都是在大量等待中浪费的。

只要是车间或者是工序，产生了隔断点，就一定会出现各种浪费，比如库存堆积的浪费，从一道工序到另一道工序所产生的时间的浪费，为了减少这样的浪费，大野耐一实行的第一个方法就是集结，就是把散乱无序的，或者是隔离开来的各个不同的工段，尽可能把全部工序集结成一条流水线，利用集结的方式来使工序之间的距离减少，来实现整个流水线同步化生产的可能性。集结的方式虽然帮丰田公司改善了许多生产周期减少的问题，但是因为某些设备的一些原因仍然会有无法集结的部分。比如说，大型，重型的设备没有办法搬运，一些共享设备数量有限，不够分配，某些设备的装置速度太快，没有办法进入流水线等等的情况。

（二）隔断点的消除。隔断点所产生的时间的浪费一直困扰着大野，直到1952年战争开始，美国有一个三万辆汽车生产的计划，后来这三万汽车就交给丰田来进行制造，为了生产这些汽车，有很多技术要求只有在美国能够学习到，在美国的那段时间，大野发现用看板管理的来拉动生产的办法可以将隔断点消除，这个方法帮丰田公司成功实现了整条生产线的快速的同步化。

（三）供应链的改进。1959年大野在多次与供应商交流沟通的过程中，他了解到供应链中有很多可以进行修改和完善的地方，随后就进行丰田公司的“供应链JIT改善”的进程，大野开始提出了利用日平均生产的数量，为供应商提供了“每天的零部件使用量一致的”的采购计划，并通过这样的生产计划要求供应商专门为丰田公司提供某些专门的设备和人力，来为公司生产和提供日平均数量一致的零部件。这一个方式极大地解决了“与其余的消费者共享设备，所有客户同时接受供应商的排产计划”的情况。

（四）TQC系统的形成。因为当时大野耐一迫切要求供应商配合丰田公司的生产安排，使得丰田公司与供应商之间产生了隔阂，大野耐一向供应商提出的生产要求并没有得到一些供应商的支持，一直等到1965年的时候，丰田公司获得了管理界至高无上的戴明奖，才真正获取供应商的支持，后来公司也遵循供应商的要求，与供应商达成了一致的目标，将TQC系统导入团队，并且也将供应商纳入TQC系统中。直到1968年丰田公司全部的一级供应商顺利实现建立TQC系统的目标。

四、结束语

通过丰田JIT的发展之路对现代企业的启示：

第一，要真正将JIT管理模式融入到企业中是需要花费大量的时间和精力去完成的，需要公司中的每一名员工都参与进来，行动起来，实现过程中的每一个阶段可能都会要求各个部门的配合，并且可能存在一些一直以来无法改变的约束条件，所有一定要做到耐心的等待，决不能操之过急。

第二，企业要想实现JIT，必须先对自身的管理模式有着清晰的了解，并且一定要先将自己的企业的进行良好的改善以后，才有可能去要求下面的供应商与顾客之间达成一定的配合。

第三，现代企业随时都要了解并思考丰田JIT发展过程中出现的问题和解决的办法，深刻认识JIT整个的演变过程，将丰田公司曾经遇到过的问题，针对本公司现有条件，再确定自己改革的目标和具体的做法。由于每家企业的状况，结构都不一样，所以该进行的变革当然也就不一样。

（作者单位：云南民族大学）

参考文献：

[1] 供应链管理，王国华主编。—北京：国防工业出版社