医院新常态下做好财务管理工作

方霞波



医院新常态下做好财务管理工作

方霞波

中国共产党第十八届中央委员会第五次全体会议公报明确提出推进健康中国建设，深化医药卫生体制改革，理顺药品价格，实行医疗、医保、医药联动，建立覆盖城乡的基本医疗卫生制度和现代医院管理制度，实施食品安全战略。今年健康中国首次写入政府工作报告，现在又写入十三五规划。从这次公报来看，大健康的重点还是在医疗，一是深化医药卫生体制改革，理顺药品价格，实行医疗、医保、医药联动，建立覆盖城乡的基本医疗卫生制度和现代医院管理制度。

建立现代医院管理制度，是医院适应新常态，提高医院管理水平，也是缓解老百姓就医难、就医贵的现实要求。建立现代医院管理制度就是按照政事分开、管办分开、医药分开、营利和非营利分开的原则，推进公立医院产权制度改革，建立产权明晰、权责明确、运转高效、管理科学的现代医院管理制度。医院新常态就是全面推进公立医院综合改革，坚持公益属性，破除逐利机制，建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度。医院的财务管理制度是现代医院管理制度的重要组成部分。医院新常态形势下，做好医院现代财务管理工作是建立现代医院管理制度的基本要求。

目前由于我国政府对公立医疗机构的财政补助不足、医药体制改革有待进一步深化，公立医院仍然存在一定程度的趋利性，医疗服务的公益性没有得到充分的体现。人民群众看病贵依然没有得到有效的缓解。医院新常态下要坚持公益属性，破除逐利机制，为此就新常态下的医院财务管理工作本人提出如下思路，供大家交流学习。

一、贯彻新预算法，公立医院实行全口径预算管理

公立医院是承担社会公益职能的事业单位，要破除逐利机制。

新预算法明确规定：“政府的全部收入和支出都应当纳入预算”。医院建立完善的预算管理制度，将医院的所有收入和支出都纳入预算。将医院的所有行政管理、后勤保障、业务工作以预算的形式加以量化，按照预算制度，严格实施预算的编制、审批、执行、调整，为完成医院的医疗事业发展计划和各项工作目标提供有力的预算保障。

二、医院健全透明预算制度

实施透明的预算制度是新预算法的要求，也是公立医院实施现代医院管理制度的重要措施。经有关部门批准后，医院的预算、预算调整、决算、预算执行情况的报告及报表，应当向社会公开，并对医院的重大资金支付的安排、执行情况以及举借债务的情况等重要事项作出说明。

三、医院预算要严格控制债务风险

公立医院要制定科学的发展规划，规划经有关行政部门批准后，必须得到执行。不能随意扩大医院的发展规模及配置“高大上”的医疗设备。举借债务应当有偿还计划和稳定的偿还资金来源，建立债务风险评估和预警机制、应急处置机制以及责任追究制度。现代预算管理的灵魂是硬化预算对支出的约束，而医院硬化预算的关键在于不能随意开资金收支的口子。公立医院预算要坚持量入为出、收支平衡的原则，严格控制债务风险，确保医院健康稳定的发展。

四、医院实施绩效管理

中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议中明确提出，建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度。医院全面开展绩效管理，调动医务人员积极性，使有限的医疗资源发挥更大的社会效益和经济效益，实施奖励性绩效工资的精细化管理是切入点。奖励性绩效工资精细化管理是在科室成本精细化管理的基础上，以科室医德医风、工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等业绩为主要依据实施精细化考核绩效指标，实施量化标准管理，把医院提供的各项服务项目借助系统的办法对其加以分类、计量，转化为可以衡量工作量和工作效率的数字指标，计算和分配奖励性绩效工资。其分配不与药品收入挂钩，但向临床一线倾斜，向业务科室和业务骨干倾斜，向高技术、高风险及高责任的岗位和个人倾斜，按劳分配与按要素分配相结合的多元化分配制度。医院奖励性绩效工资精细化管理的分配方案经医院职代会表决通过后实施。

（一）奖励性绩效工资包括以下三个部分

每月综合奖励性绩效工资（简称为奖金）、年度综合奖励性绩效工资、单项奖励性绩效工资（简称为单项奖及补贴）。以上各部分奖励性绩效工资都制定各自的具体考核内容和分级考核分配办法。

（二）奖金的精细化管理

医疗部门奖金精细化管理的考核以医德医风、技术能力、服务质量及工作数量的提高为出发点，在科室成本精细化管理的基础上，统筹考虑经济效益与社会效益，是院部对科室进行综合目标管理而设立的一项奖励性绩效工资，每月考核，按月发放，实行院、科二级分配管理。

1.奖金的一级分配计算方法

医疗科室奖金＝医疗服务质量指标奖金+政府目标考核指标奖金+工作数量指标奖金+成本精细化管理指标奖金

医疗服务质量指标奖金：各相关职能科室每月、每季、每半年或每年对各科室病人满意度、医疗质量、护理质量等方面实行全面或部分项目单项考核。每月对各科室各指标考核结果来计算医疗服务质量效率指标奖金。

政府目标考核指标奖金：根据卫生行政部门对医院的考核要求，年初对各科室下达平均住院日、药品收入占医疗收入比重等10个指标的目标数，每月根据各科室的指标实际完成情况来计算政府目标考核指标奖金。

工作数量指标奖金：每月对各科室入院或转入病人数，门急诊就诊人次等13个指标的数量进行计算奖励性绩效工资。

工作量指标的奖金=入院或转入等病人数×每入院或转入人次补贴标准+门急诊就诊人次×每人次补贴标准

成本精细化管理指标奖金：控制科室成本，减轻病人负担，对各科室每月收入、支出及收支结余等指标进行核算，根据各科室每月收支指标完成情况计算绩效工资。

科室一级奖金的内部分配：

根据各科室奖金总额按一定的考核规则，将各科室奖金总额分配给科主任、护士长、医师和护士四个部分独立考核发放。对科主任、护士长考核内容是科室核定床位数、职务、职称、学历、平均住院日、药品比例（指主任）以及床位使用率等14个考核指标来确定病区科主任与护士长奖金分配系数，其个人奖金系数一般在本科室医师或护士人均奖的1.3～2.0之间浮动。医师和护士奖奖金分开发放的比例确定：本科室的护士实发人均奖一般医师实发人均数的70%左右。

制定了一级综合奖励性绩效工资科室间的平衡举措：外科手术室收入分配的平衡措施：外科手术材料收入不作病区收入；手术费收入需减手术费支出后方能按比例分配到病区作提奖。确定人均奖超额累进递减额的基数、幅度和比率。

2.医疗科室奖金的二级分配

在科室一级分配的基础上，科主任和护士长根据单位相关考核规定对本科室人员的职务、职称、学历、工龄、工作量、技术含量、医德医风和服务态度、岗位风险等8个指标进行考核发放。

3.行政后勤奖金的精细化管理

制订行政后勤综合奖励性绩效工资的分配方案实施细则，根据职工人数、人均奖、岗位系数及工作质量考核测评等考核指标计算各科室行政后勤人员奖金，科内又根据职务、职称、学历、工龄、工作能力等指标进行考核发放。

（三）年终奖的精细化管理

年初院部与科主任或护士长签订目标责任制。明确各科室主任量化考核指标、各项指标的年度目标数及考核细则。量化考核分医生、护士和职能部门三大部门：①医生考核指标分个性和共性考核指标，个性指标临床44项考核指标、麻醉和医技各15项考核指标，共性30项考核指标；②护士53项考核指标；③职能部门24项考核指标。年终考核每项指标达标得基础分、比目标数增减相应加或扣分，科室管理工作的好坏决定着主任总得分率的高低，科室的年终奖与其总得分率的情况来发放。这样进一步强化了主任科室指标管理意识，同时也明确了科室全年的工作任务，以及努力的方向。

（四）单项奖及补贴的精细化管理

制订了年度医疗安全奖励制度、科研业绩及项目奖励办法、各项补贴的暂行规定及上报流程和管理办法。

1.年度医疗安全考核奖

根据医疗安全风险程度高低对科室进行分级考核，临床科室、医技科室分ABC三级，根据不同等级给予不同的奖励。医院医疗安全管理委员会年终依据全年各科室医疗安全指标完成的情况决定各科室奖励的额度。

2.年度科研业绩考核奖

对科研成果、学术论文、学术专著等根据所得奖项的级别及起的作用大小分别给予一定的奖励。

3.年度的其他奖

对突出贡献人才、各级年度先进工作、竞赛和质控优秀案例、合理化建议等指标进行考核，根据考核结果给予一定数额的奖励。

4.每月的各项补贴

各项补贴的暂行规定及上报流程和管理办法，对每月节假夜间来院抢救病人的加班费各项补贴进行考核计算并发放。

五、医院实施成本控制

成本控制最核心的是了解医院医疗工作流程和各个关键的作业，了解各科室最新的业务情况，月底通过编制成本核算报表将财务与业务结合，及时地分析每个月的成本波动。通过百元业务收入成本占比、药品收入比例、病人均次费用等等指标分析，坚持持续改进，达到控制成本的目的。成本控制是全成本的控制，是全员参与的控制，成本控制使人人都成为“理财师”。

六、医院实施管理会计工作

（一）根据医院发展规划制定科学合理的目标

利用管理会计的目标管理法，确定比较科学、合理的各科室年度工作目标，制订各项工作的指标数，定期对指标的完成情况进行绩效考核，考核结果与奖励、惩罚挂钩。

（二）实施严格的事前、事中控制

医院工作的开展，做好事前的计划、组织、成本的预算，对医院工作的完成起到重要基础作用，俗话说“磨刀不误砍柴工”。事物的发展是动态的，事中的适时监控，对问题的及时发现、纠正，发挥财务内控应有的作用，业将有利于医院业务工作的有序实施。

（三）收集经济信息，提供领导决策参考

定期收集本单位及相关医院的经济及医疗运行指标，包括医院的成本、预算执行情况，提供领导决策参考。管理会计工作负责人也为医院管理层提供医院发展前景预测、经济运行决策等管理活动提供服务，为院领导做好参谋，促使医院有限的各种资源（如人、设备）得到经济、合理、有效的配制和应用，有效实现其社会效益和经济效益的最大化。如医院科室人员编制、设备仪器的配备、病床数量等。

七、医院实施内控制度

内部控制是医院管理的一项重要制度，是医院为维护财产物资安全、保证财务收支合法、会计资料真实、实现经营目标、提高经济效益而形成的一种内部自我协调、制约和检查的控制系统。

第一，完善内控制度。结合本院的实际情况，认真制定一套完整的内部控制制度，从院长到财务科长及财务工作人员，人人都严格遵守财务制度；对所有的经济活动严格遵守财经纪律，执行规范的审批制度；对重要项目决策及大额资金的使用，按照有关规定执行。对卫生材料及其他用品的采购需求，由各科室做计划上报批准后，政府统一采购。第二，重要岗位的相互独立性。如会计、出纳的相互独立，使用者、保管者的相互独立，并相互监督。第三，开展对内部控制制度执行的评价。单位内部控制制度的评价，主要从四个方面来看：一是健全性。二是实用性。三是协调性。四是经济性。第四，建立相对独立的内部审计机构，充分发挥其监督作用。单位内部审计机构独立性的缺失，是造成内部控制制度执行不力的主要原因，因此在单位内部应建立一个相对独立的内部审计机构，有效地行使其监督权。

八、医院财务人员爱岗敬业、清正廉洁

在新常态下，财务工作人员，更要加强财务知识的学习，提高财务工作技能及管理水平。遵守财经纪律，讲规矩，守底线，热爱财务工作，兢兢业业为做好医院的财务工作献计献策，为医院新常态下的发展，提供有力的财务保障。

总之，医院新常态下做好财务管理工作要以贯彻新《预算法》为契机，执行透明、可控的预算，实施绩效管理为措施，用管理会计的方法，切实落实内控制度，有效控制医疗成本。医院新常态下财务管理工作定能为建立现代医院管理制度，提高医院管理水平，缓解老百姓就医难、就医贵作出应有的贡献。

参考文献：

[1]《中国共产党第十八届中央委员会第五次全体会议公报》.

[2]《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》.

（作者单位：丽水市中心医院）