基于解释结构模型的航空公司并购成功关键影响因素研究
——以东航并购上航为例

李春玲　杨莉

学术研究

基于解释结构模型的航空公司并购成功关键影响因素研究
——以东航并购上航为例

李春玲杨莉

本文首先系统归纳了航空公司并购成功关键影响因素，通过解释结构模型的引入，对影响航空公司并购成功的关键因素进行层级划分，深入分析影响因素之间的作用机制。并进一步构建了航空公司并购成功关键影响因素解释结构模型，通过实例验证上述模型的有效性，为航空公司并购提供决策依据。

航空公司并购影响因素解释结构模型

一、引言

2016年2月25日，国务院国资委、国家发改委、人社部联合召开发布会对外披露，经国务院国有企业改革领导小组研究决定开展国企改革“十项改革试点”，其中针对中央企业兼并重组试点提出探索中央企业重组整合的路径选择和具体模式；探索企业重组后，实施业务整合、消除同质化竞争、实现提质增效的有效做法等。航空运输业作为我国重要基础产业在政府的大力支持下，度过全球金融危机的冲击后保持着较快的增长速度。回顾我国航空运输业的改革史，俨然一部航空运输企业兼并史，我国骨干航空公司的成长过程都伴随着兼并重组以及股权合作。通过并购重组，主并航空公司可以通过获取并购方的机队、人才、航线、时刻等资源，引入其优质能力、制度，并通过整合，形成主并公司特有的核心专长和能力。然而并购并不总是成功，带来企业竞争力的提升以及实现价值增值。东方航空6次并购重组后持续衰退，海南航空曾经尝试收购匈牙利航空以及立陶宛集团下属公司（下属star1航空公司和star假日酒店），均以失败告终。根据Fageda等的研究，由于航空公司并购交易呈现的绝对复杂性，实际上80%的合并交易是侵蚀股东财富的交易，合并交易的成功概率极低。在央企并购重组持续升温以及我国航空公司面临的竞争格局而进行的重组举措的背景下，探讨影响航空公司并购成功的关键因素已逐渐被学界及航空企业所重视。本文尝试通过建立解释结构模型，研究航空公司并购内在机理，以期能更好地指导航空公司并购实践活动。解释结构模型能够从众多影响因素中根据因素间相互作用关系与影响层次对各因素进行划分，进而找出直接影响因素和间接影响因素，帮助决策者更好地把握决策的关键点，优化决策过程，提高决策效率。

二、航空公司并购成功关键影响因素识别

航空公司并购成功受多种因素影响，国内外研究从不同的维度探讨这些影响因素，本文归纳了相关研究中的因素并广泛征求民航业内专家意见，系统分析影响航空公司并购成功关键因素，从并购的准备阶段、交易阶段以及整合阶段三个维度提炼出20个航空公司并购成功的关键影响因素，具体如表1所示。

1.并购的准备阶段

在并购的准备阶段，基于对航空公司并购动因的分析，选取关键影响因素。以增强市场实力为动机的并购行为，注重目标市场的需求分析，市场的增长潜力影响并购协同效应的实现。市场本身存在的机遇与挑战也驱动着并购的发生。成功的并购必须具备的首要条件便是并购目标的确定，即航空公司选择并购对象，以期通过并购活动取得既定的目标或成果。主并购航空公司对自身竞争力的评价、并购双方战略匹配程度以及目标航空公司相对规模都影响着对目标公司的选择。跨国并购是我国大型航空公司实施国际化战略的必然选择，而跨国并购的实施面临多重复杂风险，其对并购成功的影响存在不确定性。并购的时机选择也是非常关键的一个要素，主并方航空公司需要关注政治、经济、法律环境的变化，注重目标企业的生命周期规律，选择有利的时机实施并购。

2.并购的交易阶段

在交易阶段，对标的物进行合理的估值至关重要，较高的支付溢价导致较高的并购成本。当收购公司价值被高估时，收购公司倾向于股票支付，而被低估时倾向于现金支付，但会根据并购双方的财务状况进行权衡。收购比例直观反映主并购企业对目标企业的控制程度，控制程度越高，支付的收购成本越高，而对目标公司发展战略、运营模式的干涉程度越大，对并购双方资源整合主导作用越强，从而影响并购企业并购收益。在被并购航空公司是否保留法人地位方面，被并购方政府显然更欢迎作为独立法人的子公司，作为独立法人，独立计征所得税，于政府部门收益，于企业自身也能获得税收优惠和政府补贴。另外，保留被并购方的法人地位，原高管继续留职的比例较高，利于被并购公司优势的发挥。

表1　航空公司并购成功的关键影响因素

表2　航空公司并购成功关键影响因素的邻接矩阵A

表3　Gabow算法求有向图的强连通分量

表4　新生成的邻接矩阵A1

表5　可达矩阵M

3.并购的整合阶段

根据周晓春等（2008）的研究，目标公司员工的抵制影响并购的成功，而较高的组织文化拟合程度将缓解目标公司员工的抵制，进而实现较高的并购价值。拟合程度与目标公司高管留职比率也存在正相关关系。根据唐兵等（2012）的研究，并购公司高管领导力表现在高管决策力、沟通力、激励力和影响力上，对并购价值创造产生主导性作用。企业整合实施的资金支持决定了整合的内容、进度、程度和速度，需要有科学合理的分析。管理信息系统涵盖采购系统、营销系统、财务系统等，是否进行统筹规划直接影响协同效应的实现。品牌融合与延展、航线网络整合、机队整合规划作为航空公司发展三大特有的因素，对航空公司并购成功与否有直接影响。

三、航空公司并购成功关键影响因素ISM构建

（一）建立邻接矩阵

为准确分析航空公司并购成功各影响因素间的关系，需要构建邻接矩阵，系统要素是建立邻接矩阵的基础。如前所述，本文从并购的准备阶段、交易阶段以及整合阶段三个维度提炼出20个影响因素，上述影响因素构成系统要素集K，记为

本文通过组建专家组，进行线上及线下讨论，广泛征询民航业内专家、财经学者的意见，并与参与并购工作的航空公司一线管理人员交流经验，最后对专家组观点以及大量文献资料归纳总结，得到影响因素间的二元关系（行要素与列要素之间的直接或间接关系），如表2所示，依据二元关系构建邻接矩阵

其中，

在求解可达矩阵的过程中，利用Gabow算法求有向图的强连通分量——有向图里顶点间能互相到达的子图（表3），而如果一个强连通分量已经没有被其他强连通分量完全包含的话，那么这个强连通分量就是极大强连通分量。顶端的强连通分量由K2，K10，K12，K13，K14，K17，K18，K19，K20这些要素组成，本文将其作为一个子系统处理，用Km表示。生成新的邻接矩阵A1如表4所示。

（二）计算可达矩阵

可达矩阵用来反映各要素经过一定长度通路后的相关程度，在本研究中，可达矩阵反映影响因素间的传递关系。本文采用布尔运算规则，对邻接矩阵A1进行（A1+I）r计算，其中I为单位矩阵，当运算至（A1+I）r= （A1+I）r+1， 将不再产生新传递关系。本文中，当r=4时得到（A1+I）4= （A1+I）5，即 （A1+I）4为影响因素的可达矩阵M。

（三）划分层级及生成模型

本文选用可达集与前因集交集法对航空公司并购成功关键影响因素进行层级划分。可达集是指由可达矩阵第行中“ 1 ”所对应的列要素集合，记作；前因集是指可达矩阵第列中“ 1 ”所对应的行要素集合，记作。该方法划分因素层级的原理是: 若为最上层因素，则必满足。因此，得到顶层影响因素为。第2层影响因素的运算规则为，先删去可达矩阵M中第1行和第 1列，得到矩阵M’，在矩阵M’中，按照相同的层级划分原则，得出第2层影响因素，同理可得，第3—7 层影响因素分别为。经过层级划分，得到航空公司并购成功关键影响因素多级递阶有向图，即为所要求得的解释结构模型，如图 1所示，该模型将20个影响因素（其中K2，K10，K12，K13，K14，K17，K18，K19，K20划归为一个子系统）分为七个层级，系统且直观地反映了航空公司并购成功关键影响因素间的作用关系。

对关键影响因素的解释结构模型说明如下：

1.“宏观政策法律环境”对航空公司并购起到基础的驱动作用，影响“市场增长潜力”，“宏观政策法律环境”对主并航空公司选择是否进行跨国并购也产生一定影响。主并公司“高管领导力”作为基础因素发挥至关重要的作用，对“并购双方战略匹配程度”的分析直接影响目标公司的选择。“市场增长潜力”也会影响“并购时机”的选择。

2“.并购双方的战略匹配程度”、“目标航空公司相对规模”、“并购时机选择”以及是否选择“跨国并购”4个独立因素决定了对目标公司的估值，进而影响支付方式的选择，若采取现金支付又会影响到整合阶段的资金支持状况。而跨国并购与否也将影响被并购航空公司法人地位的保留。

图1　航空公司并购成功关键影响因素解释结构模型

3.“企业整合实施的资金支持”以及“被并购航空公司保留法人地位”通过影响对并购航空公司竞争力提升有直接决定作用的子系统来影响并购的成功。处于最高层的子系统中，“主并购企业对目标企业控制程度”影响“目标公司员工的抵制程度”、“目标公司高层管理者的留职比率”以及“并购双方的组织文化拟合程度”，

而“并购双方组织文化拟合程度”对“目标公司高管留职比率”与“目标公司员工的抵制程度”都产生影响，这三者影响了“管理信息系统共用情况”、“品牌融合与延展”、“航线网络整合”以及“机队整合规划”这些关键的航空公司整合要素，进而影响主并航空公司竞争力的提升，并购航空公司竞争力的提升与否是作为航空公司并购成功与否的重要标志。

四、案例分析

（一）案例背景

东方航空公司是我国三大主要航空运输集团之一， 2002年兼并云南航空和西北航空后业绩开始走下坡路。2006年更是创当年行业内亏损之最，亏损达26亿元。2008年受全球金融危机影响，航油价格大幅度波动，东航业务再次受到重创，主营业务亏损达60亿元，资产负债率更是高达115%，股票进入ST行列。

图2　东上航合并成功关键影响因素解构

上海航空主要依托上海市场，属地区性航空公司， 2004年开始上航由于经营不善连年亏损，2008年亦未能躲过金融海啸亏损达 14.45亿元，2009年3月，证监会对上航A股作进一步风险警示，将其列入*ST行列，通过A股融资改善其经营情况的希望渺茫。

2009年6月8日，两家上市公司正式重组。通过换股吸收合并后，上航成为东航的全资子公司，东航集团占重组后总股本的 59.93%，而上航可以独立运营，其品牌与法人地位被保留。新东航2010年总资产为1008 亿元，紧随南航 1 112 亿元之后，机队规模达到355 架，缩小了与南航的差距，国内排名第二。可用吨公里上，2010 年新东航比2008 年东航和上航总和高出19.78%，运输能力上实现了并购协同。新东航对重叠航线进行整合优化，合理分配运力，2010年其综合载运率由并购前的63%提高到了70.4%，客座率等也大幅度提高。整合后新东航先后获得“最具创新力中国公司25强”、“国资委A类中央企业”以及“中国民航飞行安全五星奖”等荣誉，新东航企业竞争力不断增强。

（二）并购成功关键影响因素分析

应用上述航空公司并购成功关键影响因素的分析框架，我们对东方航空并购上海航空关键影响因素进行解构分析，如图2所示。

从最基础的因素“宏观政策法律环境”来看，当时东航与上航都处于发展低谷，而两大航空公司所依托的上海市场正紧锣密鼓进行国际金融中心与国际航运中心“双中心”的建设筹划。此时东航若按兵不动，将会面临国内两大航空巨头的吞并，而东航选择兼并当地航空公司，将获得国资委的注资。而航空业的复苏以及即将举办的上海世博会带来巨大的“市场增长潜力”，驱动并购的实施。“主并公司高管领导力”起到了决定性作用，东航董事长刘绍勇原为南方航空集团总经理，对于东上航的合并，在准备、交易以及整合阶段都进行了精心的布局与重要的决策，作为“外交型”的管理者，运用科学管理方案、正确看待企业战略与企业文化差异至关重要。东航与上航都依托上海市场，国内航线方面存在较多的重叠，对国内航线网络进行优化布局，为避免较大的人员变动，对上航开展了大规模职业培训，留住上航骨干力量，提高“并购双方战略匹配程度”；国际航线方面形成互补优势，推进东航枢纽网络型航空公司战略目标的实现。从并购前东航运营的240架飞机以及439条国内外客货航线来看，机队规模接近上航的3倍，航线条数是上航的2倍多。上航航线与机队规模相对较小，并购成本低，并购后资源整合相对简单，有助于完善公司市场结构，并购更容易成功。“并购时机选择”上，东航在上航股价基本跌到低谷时把握时机进行重组，降低了东航合并的交易成本。“趁火打劫”会使并购方大大提高讨价还价能力，也受到“市场增长潜力”的影响。

虽然跨国并购是我国大型航空公司实施国际化战略的必然选择，但是考虑到东航的规模、竞争力水平以及跨国并购风险的复杂性，尚且不具备跨国并购实施条件。此外东航一直筹划的引进境外战略投资者事宜也无疾而终，放弃跨国并购，集中精力筹划与上航合并，有效规避跨国并购所需面临的政治、法律、目标公司选择与估值以及融资等风险。“目标公司估值”是并购实施的关键一环，合理的估值受到“并购双方战略匹配程度”、“目标航空公司相对规模”、“并购时机选择”以及“跨国并购”选择的影响，同时也限制着“支付方式的选择”以及“对目标航空公司控制程度”的把握。东航上航以换股方式完成吸收合并，每一股上航股票可换取1.3（1.25* （5.5/ 5.28）=1.3）股东航股票，其中，5.28代表东航股价，5.5代表上航股价，25%的风险溢价作为东航对参与换股的上航股东的风险补偿。互相换股绕开了资金瓶颈。东航和上航重新复牌，股价上涨表现强劲，东航70亿增发获证监会批准，为并购后的整合及新东航的运营提供资金支持。“保留上航法人地位与品牌”，对上航设立子公司，获得相应的政府补贴及税收优惠，在机场起降费用等与机场的合作方面降低成本，获得基地项目建设等方面的资源优势，并发挥品牌优势，巩固其基地市场地位。

顶层的子系统，作为并购成功的直接影响因素，都直接或间接受到其下层级因素的影响，将其作为子系统考虑更具科学性与实践性。对目标公司的控制程度上，东航对上航设立子公司，上航独立运作可以发挥自身优势，上航员工的抵制程度降低，保留上航骨干力量，较高的高管留职比率一定程度上强化了上航的独立运作。双方组织文化的拟合在员工不抵制以及大规模培训的作用下更容易进行。进而在采购、营销、投融资等重大运营管理上进行管理信息系统整合得以顺利进行。吸收合并后，统一采购系统，集中购置飞机、航材、航油，增强对供应商议价能力，从而有效控制采购成本；共用营销系统，统一双方的直属营业部、售票点，统筹国内外机票代理机构，共用系统，交叉售票；统一企业融资事项，有效控制融资成本，在重大项目投资方面，统一规划，实现资源的合理高效配置。“品牌的融合与延展”方面，维护上航原有的客户资源与品牌形象，在此基础上进行双品牌延展，开拓新的客户资源。“航线网络整合”方面，国内航线有较高的重叠率，通过合并消除了不利竞争，而国际航线形成互补，整合上航的东南亚航线与自身原有的欧美航线形成辐射环形航线布局，进而增加新航线推出的频率。并购后机队规模扩大，通过机队整合规划，提高运力调配灵活性与航班机型分配效益。这些因素对合并后新东航的企业竞争力产生直接影响。从航空公司规模、市场占有及增长潜力、运营、经营管理以及国际化水平等方面的竞争力各指标综合评价来看，合并后企业竞争力逐步提升。

五、研究结论

本文运用解释结构模型方法，系统分析航空公司并购成功关键影响因素，并剖析因素间作用机理，为航空公司并购提供了理论支撑和决策依据。航空公司在进行并购决策时，必须系统地有步骤地进行分析和判断，制定出科学、合理的航空公司并购优化决策，才能实现1+1〉2的并购效应，进而航空公司竞争力得以全面提升。

作者单位：中国民航大学经济与管理学院

主要参考文献

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