企业核心员工薪酬激励机制研究

摘要：核心员工是企业中的稀缺资源，对企业的目标和经济效益影响很大，一旦离开企业在短期内很难找到合适的人选来代替，人力资源部门必须科学的运用激励理论来防止核心员工的流失。本文结合核心员工的特征，在核心员工的绩效评估、激励管理等各方面提出了具有针对性的策略。

关键词：核心员工；薪酬激励机制；研究

中图分类号： F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）002-0000-02

核心员工创造了80%以上的企业利润，掌握着企业的核心竞争能力，对企业的经营和发展具有举足轻重的地位。但正是由于他们的重要性，核心员工往往会成为竞争对手觊觎的对象。其他企业会以更优厚的待遇，更高的职位来诱使你的核心员工离职。核心员工的离职对公司经营的打击是非常沉重的。因此，必须找到完整的一套针对核心员工的管理措施和方法，只有这样才能使企业真正的找到、留住并用好这些核心员工。

一、企业核心员工薪酬激励研究的必要性

从核心员工的特点上来看，对他们的管理也应当体现出一定的特殊性。这是因为，核心员工往往具有较强的自我控制、自我认知的能力，他们内心渴望得到更大的成就和挑战，并且具有自我完善与学习的意识。这些特征就决定了如果在对核心员工的管理中采用对普通员工管理的生硬规定是行不通的，必须要讲究一些必要的技巧和艺术。同时，一些核心员工身处高位，对企业有较强的影响力；一些技术类核心员工掌握着企业的核心技术或开发能力。异乎寻常的重要地位使他们在企业日常管理中有时可能会有恃无恐，而消除许多技术人员心里“外行领导内行”的观念同样也是许多管理者面对的难题。

同时，核心员工本身由于薪酬福利等待遇都达到了一定的水平，因此在需要的种类和层次上与一般员工也有很大的不同。如果不能充分的考虑这方面的差异，照搬对普通员工的激励措施，不但不能有效的激发核心员工工作的积极性和主动性，反而有可能促使他们离职[1]。

二、企业核心员工薪酬激励机制的基础

（一）薪酬激励机制应以员工需求为基础

根据组织行为学理论，激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。

核心员工多为骨干员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。从人力资源管理的操作实践来看，核心员工的激励更多地体现在企业为满足核心员工个性化的主导需求而进行的绩效管理、薪酬管理、职业生涯发展规划等。

此外期望理论也告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。因此，核心员工薪酬激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有核心员工的亲自参与，在企业成本基本不变的前提下，提供多种可供选择的福利计划，允许核心员工做菜单式的自主选择。

（二）应与企业战略紧密结合

通过分析实现企业战略的关键成功因素并分解外部市场需求，确定企业的关键业绩指标，再将之分解为确定核心员工的绩效考核指标体系，保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。同时将绩效考核结果与核心员工的报酬待遇、升迁发展直接挂钩，依靠利益分享机制形成对核心员工的激励和保留。

（三）应与外部劳动力市场价格的有机衔接

以“激励头鸟”为基本理念，在市场调查的基础上为核心员工提供极具竞争性的薪酬结构和薪酬水平。实现薪酬与绩效考核结果的有机衔接，依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整，并合理拉开收入差距，体现以收入差别为表现的内部公平。实现长期激励和短期激励的有机衔接，以中长期薪酬支付计划、员工持股计划等让员工分享企业逐步成长中获得的利益[2]。

三、完善企业核心员工薪酬激励机制的措施

（一）适当确定固定报酬和浮动报酬的比例

对于核心员工的薪酬而言，固定薪和浮动薪的比例问题一向就很重要。一般来说浮动薪都占到了50%以上，而对于一些持有大量公司股票期权的高层经理而言，这个比例可以达到80%甚至更高。

从核心员工的种类来看，对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪的比例应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力。像许多企业就取消了技术人员的基本工资，而销售人员没有底薪更是司空见惯的事情。管理类核心员工则应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们工作的绩效更不易衡量，而且贡献的延续性较强。分研发人员、中高级管理人员、销售人员等种类展开来分析，根据工作价值的衡量、人员素质的特殊要求分设计薪酬政策和措施。

从企业所处的发展阶段来看，在企业处于发展前期时，核心员工的固定薪应当更高。这是因为，这时核心员工的工作更具储蓄性。从整个企业组织结构和制度的构建和完善到一项前所未有的新产品、新技术的开发与研制，从销售网点的一个个建立到销售网络的逐步扩张，前期核心员工的努力是企业可持续性长远发展及日后获得高额利润所不可缺少的重要因素。而这些努力在开始时是很难在企业的利润表上反映出来的。而在企业处于成熟期后，业务的开拓和企业的发展更需要核心员工开创性的工作，而不是坐享其成，适当的提高浮动薪的比例就可以引导核心员工向这个方向努力。

从企业的性质来看，高科技企业的核心员工薪水中浮动的部分应当更多，而成熟产业或者夕阳产业的核心员工薪水则应当以固定薪为主。

（二）对内具有公平性，对外具有竞争性

对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题。只有公平的对待每一名员工，才会保持组织内积极向上的气氛。高薪并不一定能够留住人，企业中拿最高薪水的人离职的现象并不少见，这在很大程度上是因为企业对不同的绩效支付的工资差别不够，从而使他们认为与其他人相比自己仍受到了不公的待遇；而对外具有竞争力，则是指公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平的比较。在目前人才市场情况来看，公司薪酬水平的高低仍是决定公司能否吸引并留住核心员工最重要因素之一。核心员工作为一种稀缺资源，要得到它就必然要付出更大的代价，表现在薪酬水平确定方面就是较市场平均水平要更具竞争性。

（三）尽量少发红包删除此条，增加2点：1 点是灵活性福利制度，如弹性福利计划、非工作日福利、保险福利、员工服务福利、额外津贴等；2点是限制性股票、期权等

薪酬的发放方式应当力求公开、透明，应当尽量减少直至不使用私下发红包的方式。公开的薪酬发放方式可以产生很好的示范效应，从而引导员工向公司设定的目标努力。私下发红包容易引起员工之间的相互猜疑，破坏企业内部的和谐气氛，特别是很多核心员工本身就属于企业的高级领导，给他们发红包更容易在企业内部造成不良的影响[3]。

但是公开发放薪酬要建立在拥有科学、完善的绩效考评体系基础之上。否则，完全公开有可能使员工争先钻制度的空子。在实践中，中小企业中很少有能够完全公开发放的。所以从短期看，这种方式有其存在的合理性；但从长期企业制度的完善来看，则应当逐步废除。

（四）适当降低期望值

在给核心员工调薪时，控制人力成本的增长又不减少对员工的激励的一种有效方法是，先降低核心员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。这样当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，就会产生一种满足感。即使没有满意感，与这种方法实施前相比，他对企业的不满程度也会大大降低。

（五）适当缩短奖励间隔，保持激励及时性

根据心理学家的有关研究，频繁的小规模的奖励比大规模的奖励更为有效。所以，企业管理者可以把本应一次性发放的薪酬分为几次，从而减少了薪酬发放的时间间隔，保持了对核心员工激励的及时性。另外，还可以把一部分薪酬变为不定期发放，让员工有更多的惊喜，增加激励的作用。

四、结语

总的来说，企业核心员工的激励机制方案应以现有的经济薪酬为基础，结合较多的非经济性薪酬。为了最大限度的减轻薪酬边际递减效应，保持良好的激励效应，还应将个人能力与员工个人发展的需求相结合，探寻核心员工潜能的激发方向，进而保持企业的核心竞争力以及企业战略发展的方向。此外，核心员工激励机制的研究不仅关系着企业人力资本积极性的发挥，而且也关系着企业健康可持续的发展问题，从企业自身来说，既要考虑到员工物质和心理上的收入，还要考虑到员工的个性需求，这样才能设计出科学高效的全面薪酬体系。

参考文献：

[1]范卫华.企业核心人才薪酬管理制度设计[J].中国人力资源开发，2014（08）.

[2]姜海龙，石金涛.通过PETS实现对企业核心人才的战略管理[J].中国人力资源开发，2015（09）.

[3]王玉峰，姚允柱.高层次人才引进与薪酬激励机制构建——以某高校为例[J].中国人力资源开发，2014（09）.

作者简介：林红（1975-）， 女， 广西南宁人，一级企业人力资源管理师，中级经济师，本科，从事人力资源管理工作。