企业“管、办、用”分开的预算体系创建与运用

张连怀+田巍+王洋洋

摘要：“管、办、用”分开和预算管理同属内控中企业层面控制和业务层面控制的措施之一，涵盖了企业经营活动的全过程。本文将“管、办、用”分开的管理理念融入到预算体系中，从成本控制的角度出发，分析了创建“管、办、用”分开的预算体系的必要性，借助信息系统平台，阐释了“管、办、用”分开预算体系在企业成本控制中的具体运用。

关键词：“管、办、用” 分开 预算体系 创建

一、“管、办、用”分开与预算的关系

（一）“管、办、用”分开的含义

“管、办、用”分开是企业内部控制中内部环境要素主要内容（治理结构、机构设置及权责分配、控制活动）的具体运用，是内部控制制衡性原则的具体体现，是基于“不相容职务（岗位、部门）分离控制”的内部牵制控制措施。所谓不相容职务（岗位、部门），是指那些涉及款项和财物收付、结算及登记的工作，如果由一个人（岗位、部门）担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖错误和舞弊行为的职务（岗位、部门）。不相容职务（岗位、部门）一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查。不相容职务（岗位、部门）分离的核心是“内部牵制”。

“管”指管理部门、监管机构或人员，负责建立健全管理标准和规范；“办”指承办部门、具体办事机构或人员，负责严格按照标准规范执行落实；“用”指使用（受益）单位，按量验质使用。“管、办、用”分开就是指一项业务活动的实施，审批、管理、承办、使用要分开，不能既是裁判员又是运动员，这样才能把事情办好。

预算管理委员会是公司预算管理的决策机构，负责预算的组织和领导，审核公司月度资金预算、专项费用预算等；委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务资产保障部，是预算管理部门，负责预算管理的日常工作；市场经营保障部及各职能部室是预算办理部门；各基层队是预算执行部门；审计部门与项目管理中心经营组是预算的监督部门。各职能部门既是本级次预算的办理部门，又是下一级次预算的管理部门。如财务部门在全面预算编制过程中起沟通和协调作用，负责协调各利润中心、成本中心、投资中心预算指标编制、分解与落实，既是财务科本科室费用预算的办理部门、操作者，又是基层队某一预算的管理部门。

（二）预算体系的含义

预算是企业未来一定时期内生产经营与财务管理等各方面的财务收、支及现金流的总体规划。预算管理作为一种管理机制，是企业实现发展目标的强有力保证，是企业管理的重要工具。通过预算目标的确定、分解与汇总、执行与调整、考核与评价，起到规划发展、整合资源、沟通认识、协调行动、控制成本和风险、激励业绩、提高经营效率的作用，进而提升企业核心竞争力。预算控制是企业内部控制中控制活动要素的主要控制措施之一，企业要实施全面预算管理制度，明确各部门各岗位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

全面预算是指企业对一定期间经营、投资、财务等活动做出的全方位、全过程、全员参与的预算安排。全方位的控制是指预算控制必须覆盖企业所有的部门和岗位，渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，不能留有任何“盲点”“盲区”。

（三）二者的关系

二者同属内控中企业层面控制和业务层面控制的措施之一，“管、办、用”分开贯穿预算编制、执行、考评体系的全过程。规范预算编制程序可以保证预算编制中的权力制衡和信息交流，可防止滥用职权和弄虚作假；企业全面预算批准下达后，各执行单位应当将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节和各岗位，认真组织实施，形成全方位的预算执行责任体系；企业预算管理部门应当定期组织对预算执行情况的考核，依据“预算执行单位上报预算执行报告、预算管理部门审查核实、企业决策机构批准”的程序进行。

二、“管、办、用”分开预算体系的必要性

（一）有助于预算的有效实施

全面预算管理因其性质决定，是一个“一把手”工程，公司高层领导挂帅，直接介入预算管理的授权、预算的审批、预算的编制、执行与考核等各个环节，将有力推动预算管理的实施效果。

（二）有助于预算管理层的协作

全面预算管理涉及公司战略、资金运营、采购、生产和销售、服务等各个部门和整个流程，影响到企业日常管理。企业的高层管理者承担起项目负责人的角色，将有助于预算管理工作的开展，实现部门之间的协同及管理理念的转变，最终形成全方位、全过程、全员参与的预算管理体系。

（三）有助于预算管理全方位控制

预算管理从企业各层级的责、权、利角度出发，明细他们各自的权限范围，从而科学地管理和严格地执行，以实现预算决策、执行与结果的高度协调和统一。由于各主体在预算管理上的相互分工与合作，促进了预算的全方位管理和控制，使决策者的战略方针得以细化落实，并最终提高企业的效益。

（四）有助于提高财务管理水平

预算管理的核心是财务管理，需要财务部门全力投入，只有将财务管理和生产运营管理密切结合，将财务管理真正落实到“管、办、用”预算体系的每一个具体环节，才能实现真正意义上的预算管理创新。同时，预算管理的创新发展必然对财务人员提出更高的要求，有助于企业财务管理水平的提高。

（五）有助于预算体系的具体落实

企业年（半年、季、月度）预算一般以文件的形式下发，在企业内部具有“法律效力”，企业“管、办、用”各部门（岗位）在生产运营及相关的各项活动中，必须按预算办事，围绕预算“刚性”指标开展经济活动。企业预算管理委员会按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算指标，定期组织召开“每周资金调度会”、“每月预算执行情况分析会”等例会。

三、“管、办、用”分开预算体系的应用

（一）在预算编制环节的应用

1.预算编制环节实行“三定”原则：定费用、定岗位、定责任

财务部门对公司所有的经济业务事项进行梳理，对照成本费用项目进行归类，归口到各单位（包括机关各职能科室、中心、直属队、二线小队及一线基层队），由各单位进一步分解到各岗位，会同人力资源保障部按岗位定人员、定职责。实现“事事有人管、事事有岗位、人人有岗位、人人有职责”的全过程、全方位、全员参与的全面预算管理体系。借助公司管理信息系统平台，将各个岗位职责及流程予以固化，体现“管理制度化、制度流程化、流程信息化”。

例如，将市场经营保障部模块划分为工作量、概预算、承包商、招投标、价格库、客户信息库、经营计划管理、单井信息管理、收入管理、完井数据库管理、日清月结、考核管理、考勤请销假管理、统计管理、预算管理等15个子模块。每个子模块对应不同的费用、不同的岗位、不同的职责，信息管理保障部对不同的科员进行授权，由不同的员工对本人岗位职责范围内的业务事项进行审核、录入、确认。所有业务事项均可以实时查询、监控、跟踪、追溯查询。

2.上下结合，理清体系层次，完善组织结构

依照石油钻井行业生产组织结构，确定合理的预算管理组织体系划分。组织体系划分过细易导致中间环节增加，体系运行效率降低；过粗则会产生覆盖面窄，管理延伸度浅的问题。公司根据扁平化改革的实际，将预算管理组织体系分为四级，即预算管理委员会—预算管理办公室—机关职能部门—基层队。详见图1。

为保证月度资金预算工作的顺利运行，明确各部门、单位、基层队的职责。

（1）生产协调保障部。按照月度计划安排在月度费用预算表中维护各队的次月施工井号，上传到机关群共享，以便各部室下载；同时负责钻前工程，外部运费，环境补偿等费用。

（2）物资装备保障部。负责预计填列设备的购置费用，设备的保养、大修费用，资质检测等费用。

（3）人力资源保障部。负责预计填列人员的工资奖金，生活补助、地区补贴，培训费以及技能大赛等费用。

（4）质量安全环境保障部。负责预计填列安全投入支出，检验检测费，公司人员的商业人身险及设备保险。

（5）信息资源保障部。负责预计电脑等设备的购置及维修、通信费等。

（6）综合办。负责预计办公用品及印刷费用等。

（7）工程技术保障部。负责预计自主外协等费用。

（8）思想政治工作保障部：负责预计填列外雇营地服务等费用。

（9）市场经营保障部：负责预计填列长城内部专业化公司费用、物业费、水电气暖等费用。

（10）财务资产保障部：负责预计填列税款等费用。

（11）各基层队。按照口井施工设计，预计口井施工周期，在单井成本预算表中预计填列各项成本费用，并在口井施工前上报。

（12）审计部门及项目管理中心。负责预算编制、执行及考评的全过程监督。

3.明确岗位职责，优化预算管理流程

明确岗位职责，即实施预算“管、办、用”分开的权责控制。针对企业某一项涉及财物收付、结算、登记的经济业务事项，通过赋予和限制某一岗位的权力，来达到内部牵制的控制目的。制定预算岗位职责要严格实行“管、办、用”分开，办理一项涉及“不相容职务”的经济业务，要由不同岗位员工来分工办理，并赋予不同岗位一定的权力，以起到相互分离、相互制约的作用。制定明确的岗位职责，是优化预算管理流程的基础。

优化预算管理流程，即实施预算流程控制。各项经济业务均有流程控制。不同业务有不同的流程，通过各个标准的内部流程，使业务处理过程严密，保证资金安全。优化预算流程控制，有助于执行企业的授权管理制度，有助于提高企业的预算执行力。网络条件下，利用身份识别技术，借助于流程的软件设计与开发，可以实现流程控制。

年初，各业务板块与成熟服务商签署年度总合同或框架总协议，明确双方权利和义务，确定正常情况下的价格构成、结算方式等。

各职能部门、经办单位、各保障中心及项目部、基层队安排专人负责，每月24日将各自次月发生的费用预算，按照固定格式，发至预算管理办公室；业务主管部门（经办单位）将次月井位动态、车辆运行、单项业务工作量等预计信息，每月24日前发至预算管理办公室。

每月25日，公司预算办公室根据下个月生产运行计划，结合公司对外结算定额标准，编制月度资金预算；非生产性支出按照费用标准，依据各管理部门实际业务和人数下达费用预算；专项费用由主管部门提前一个月上报预算办公室。

预算办公室负责整理、汇总，提请公司召开月度资金预算会议，经资金预算委员会审核通过后，预算办通知市场经营保障部，由其组织具体业务的招标、选商、谈价，然后由经办单位和主管部门监督各服务商实施。对各种临时性资金支出由经办单位和主管部门上报补充预算，并履行相应审批程序后实施。

工作量完成后，由主管部门、经办单位、使用单位、财务、审计、纪检等组成联合验收小组，从完成周期、技术指标、质量、数量、安全等诸方面进行验收签认。充分发挥项目管理中心经营组的监督考核职能，从源头上核实工作量，确保各项成本费用支出真实准确。

验收之后，由市场经营保障部在每月中下旬对上月的预算执行情况进行核实、汇总，提议召开公司月度预算执行情况确认会，由公司领导、主管部门、经办单位、审计、纪检等参加，对各项费用实际执行情况进行确认。会后形成月度预算执行情况确认会会议纪要，作为办理结算的最终依据。详见图2。

4.做好预算顶层设计，建立健全预算管理制度

管理工作有序开展离不开制度建设。依据公司持续管理升级和预算管理创新的需求，结合石油钻井行业实际，下发了一系列预算管理制度，解决预算管理工作“干什么”“怎么干”“差在哪”与“如何改”的问题。

《公司资金预算管理暂行办法》，对资金预算管理组织机构及岗位职责、内容及流程、执行与考核等做了明确规定，覆盖资金预算管理工作全过程。

《公司外包劳务价格预算参考标准》结合公司与建设方结算标准，对钻前工程、运输、技术服务、设备修理等费用预算制定指导价格，完善了预算价格体系。

《公司2015年月度经营考核办法》，以月度完成井为考核单元，实行工作量、成本和利润三项考核，评价预算执行情况。

5.建立全业务链的标准成本体系，提高预算管理的科学性

贯彻执行公司“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的工作理念，借助公司管理信息系统平台，将各个岗位职责及流程予以固化，保证公司业务链的所有费用节点均有相关人员负责，每项费用的预算、实际消耗金额都有具体的量化和考核措施。

（二）在预算控制环节的应用

在预算控制环节建立的成本管控工具，包括菜单关闭、日清月结、全单管理、经营组核实工作量、预算资金确认会等。

1.明确菜单管理职责，实现菜单管控系统化

针对浅钻井利润率低的特点，建立了以口井菜单为管控工具的单井成本分析模板，对新区块、新市场的第一口井，由公司财务部门牵头进行单井成本分析；对连续亏损的井队升级到公司层面管理，每月对成本超定额的单井，作为公司当期经营管理的重点进行分析，落实管控措施。

成本菜单是公司对单井、单车、单项业务等全部费用消耗进行过程控制的工具，是公司对外结算重要的原始凭证。首先，各基层队要配齐经营员岗位，专门负责菜单、能源、材料及成本分析等经营工作；机关职能部门对各项目部月度没有关闭的费用要严格考核，落实责任，加强菜单的运用和管理，当天发生的工作量及对应费用由基层队干部详细精准签认，当天全部录入系统；月度进行单井单车成本汇总、分析，找出存在的问题，总结降本增效经验。其次，全面升级考核软件，尝试在互联网上直接运行，解决系统运行瓶颈，实现基层队成本现场签认、录入；增加扫描功能，直接将菜单传至考核系统，实现费用确认会音频召开；增加穿透查询、复合查询、分类统计分析等功能。

2.深化成本日清月结，强化过程管控，成本考核与当期经营成果准确度不断提高

一是材料费实行“四清”管理，做到每日领料清、送井场材料验收入库清、单井材料实际消耗清、基层队库存清，彻底解决了物资消耗以领代耗和库存不清的问题。财务部门安排专人审核物资公司结算材料费与井队入库物资明细的一致性，及时发现问题，规避风险。二是对外委修理费、外雇运费、钻前工程、技术外协等费用由基层队现场三人签字，核实实物工作量，并将签认单扫描上传日清月结系统，主管部门、经办单位、财务部门分别履行审核职能，实现外付费用的过程控制。三是成本考核系统的直接成本数据由基层队归集，固定费用按照施工周期分配，实现了基层队和考核部门对考核结果的精准确认，有效提高了成本考核效率。

3.加强“全单”管理，突出成本管理主线，着力提升公司增效能力

按照“专业化、标准化、精细化、信息化”管理要求，进一步细化预算指标，并分解到每个基层队，每个职能科室、每个岗位、每个班组、直至每名员工，形成经营压力共担的局面。加强费用支出过程控制，重点对境内外项目单井、单层、单工序、单车、单队、单项业务、每个科室的费用支出实时录入，实现各项费用支出过程受控。

4.通过建立“三确认”机制，提升预算对成本的管控能力

将年度预算分解为月度预算，由公司预算管理委员会审核批准后执行；定期召开由主要领导负责的收入确认会，能源、材料消耗确认会，外付款确认会，管、办、用三方当面复核把关，确保各项成本支出合理准确。

定期召开月度资金预算会，对当月预算执行情况进行考核兑现，并下达次月预算指标。一是公司各业务板块与成熟服务商于每年初签署年度总合同或框架总协议，明确双方权利和义务，确定价格构成及原则，做到实物工作量完成后据实结算。二是公司预算办公室根据每月生产运行计划，提前编制月度资金预算，经公司资金预算委员会审核通过后，由市场经营部门组织具体业务的招标、选商、谈价，然后由经办单位和主管部门监督各服务商实施。对各种临时性资金支出由经办单位和主管部门上报补充预算，并履行相应审批程序后实施。三是基层队（使用部门）接受劳务，监督工作量的实施过程与结果。四是工作量完成后，由主管部门牵头，会同项目管理中心经营组，组成验收小组进行验收签认，并经市场经营部门每月进行核实汇总，通过月度资金预算执行情况确认会进行确认并形成会议纪要，作为办理结算的最终依据。程序不规范或流程不完善，财务部门不予办理结算付款手续，以此杜绝资金体外循环，不断提高公司生产经营的合规化、科学化水平。

（三）在预算考核与业绩评价中的应用

考核是为了将全面预算的指标值与实际执行结果进行比较，肯定成绩，对完成预算指标的基层队予以奖励；分析差异产生的原因，纠正偏差；对员工实施奖惩，激励员工共同出力，确保企业战略目标的最终实现。

经营组负责收集基层队当月完成井的电子井史、施工总结，当月发生复杂情况的完成井的写实报告和增量报告，口井电费，钻前工程外协费用，技术外协费用，加工、修理费用，外雇拉水，外雇运费，外雇搬家，零星用车，材料费用等，扫描单据，并录入数据库系统，充分发挥了审计部门及项目管理中心经营组的监督考核职能，从源头上核实工作量，确保各项成本费用支出真实准确。

对考核结果按照公司绩效考核办法进行奖金兑现，每个基层队的兑现结果在公司网页公布，实现考核结果公开。

公司人力资源保障部以文件形式下发了《公司全员绩效考核办法》，就组织机构，考核范围，考核基数，考核方式及应用，考核分类、指标及结果应用等五个方面做了明确规定。

综上所述，“管、办、用”分开的全面预算管理模式作为一种先进的综合管理模式，对于提高企业的经营管理水平是行之有效的。随着我国市场经济的日益完善，它将越来越受到企业的重视。通过创建“管、办、用”分开预算管理体系，有效推进了预算管理工作的开展。公司预算的编制时间由最初的7天缩短到2天，预算的审批时间由最初的4小时缩短到1小时，预算执行符合率有最初的20%提高到70%。

（作者单位：长城钻探工程公司钻井三公司）

、